以成本为主线全面提升项目管理水平.doc

以成本管理为主线 全面提升项目管理水平随岳项目 麻竹项目 武钢项目成本，是项目的生命。经营得好，项目就是健康的，就充满生机，就能良性循环；项目上有钱，就能将一切事情办好，员工的积极性就会高涨，外部劳务队伍的管理就会顺畅，业主、设计、监理、政府等方面的关系就会融洽，安全、质量、进度、标化工地等措施的投入就会有力。反之，经营得不好，项目就是病态的，就暮云沉沉，恶性循环；项目上无钱，员工的凝集力就涣散，外部劳务队伍的管理就艰难，业主、设计、监理、政府等方面的关系就不畅，安全、质量、进度、标化工地措施的投入就会无力。由此，我们可以清晰地看到，成本管理在整个项目建设全过程中是何等的重要!近几年来，我们随岳项目、麻竹项目、和上场不久的武冈项目，坚持以成本管理为主线，带动项目管理水平全面提升，受益匪浅，实现了较好的经济效益和社会效益。为企业增了效，扬了名；为员工谋了利，增了收。下面就是我们的基本做法，谈点体会，以期于大家一起交流，一起取长补短。做法之一：强化项目就是家庭的概念，从最基础开始，增强成本与我息息相关的认知。我们说凝心聚力怎么凝？怎么聚？大话不行、套话不行、假话不行，行之有效的就是让大家在点点滴滴中，感受到项目就是一个大家庭。首先是要多开些会，并尽可能的让全体职工与会，让他们参与到项目的各项管理活动中来，使他们感受到被组织尊重，感受到是这个集体中不可或缺的一员；二是要持别关注一线员工的成绩，那怕一点小小的成绩，都要及时地给予他们表彰和实施必要的物质奖励，一事一表彰一奖励，他们就会负起责任来。全员的责任起来了，效率就高了，成本就低了；三是要大力倡导全员献计献策，多提建议的良好氛围，不管合理与否，都要积极对待，保护他们的积极性。对建设性的建议，要及时的给予表彰和奖励，让他们充分享受到成就感、价值感的快乐；四是项目上取得的各类奖金，要全额及时兑付到全体员工手中，绝不扣压一分钱；劳务队伍的奖金，以及为获奖所开支的一切业务工作费用，绝不在这个蛋糕中切割，使我们员工这个骨干主体，能充分享受到劳动成果的喜悦，当我们这么做的时候，全体员工创造的整体价值，就会远远大于可以支付劳务队的相应奖励，以及项目部为获奖所做的一切必要的业务工作费用；五是多关注他们的工作、生活和困难。在工作上严格，在生活上关心，在困难上帮助。平时要多和员工沟通和接触，哪怕嘻嘻哈哈、开开玩笑也是必要的；决不可摆架子、打官腔、装严肃。形式上的道貌岸然，其实是最不可一试的，对凝心聚力有百害而无一利；六是要坚持经常在群中之中，而不可游离在群众之外。比如：早点名，班子成员无论加班多晚，都要坚持精神抖擞的站在队列中来。又比如：日常就餐，除必须的业务应酬外，班子成员都要很整齐的和员工们一起在食堂用餐，坚决不搞特殊化；同时，搞好小食堂建设，一般的业务招待就放在小食堂，亦是拉近与员工距离的一种形式，使员工们感受到班子成员就在他们的身边。通过这些做法，强化项目大家庭的概念，大家都能融入到这个大家庭时，就会自觉不自觉地以企为家，以所有成本都与自己息息相关为己责；做法之二：设计好内控成本管理制度和运行程序。首先说劳务分包。一是选好劳务队伍，只要是价格一致，宜多用熟悉的队伍，多用熟人推荐的队伍，这样心里更踏实，扯皮拉筋的概率大大降低，风险可控；二是分析准劳务单价，更要分析好劳务单价所包含的各项内容，并在签订合同时，清清楚楚的载入到合同中。决不可自作聪明埋伏笔去坑害别人，倒头来，会适得其反；更不可迷迷糊糊的将所包含的内容，缺项或漏项不载入到合同中，那倒头来，这个劳务单价，就会无休止的膨胀；三是工程量清算，这个环节最容易出问题。所以，就是要设计好内控的运行程序。每个单项项目，在未签订合同前，先由工区技术主管将设计工程量搞清楚，工程部长审核签认，总工程师复核确认，项目经理抽样组织会审，以增强这道环节的责任意识和虚假的工程量出现；在实施过程中，第一步对所有的变更设计增减，列出与原设计的对照表，按以上程序进行会签会审；第二步对现场是否实施，列出原设计之和与现场实施对照表，按以上程序进行会签会审。如此这般，最后清算的工程量，就是一个实实在在的工程量，那一个人的人为因素，都渗透不到作假的可能中去；四是材料控制。主要材料，必须由项目部直接配送，包括地材。在配送的过程中，一定要按照现场进度相匹配的配送，防止库存量大被盗卖；月底计算节超时，要对各劳务队的所有材料进行现场库存盘点，防止虚节虚超，造成财务拨款超拨的风险；对超耗的材料，在合同签订时，就一定要载明高于市场30%以上的价格，抵扣其工程款，防止劳务队通过变卖材料套用资金。这种情况是很容易发生的，我们的随岳、麻竹也都发生过，但由于我们有一套完整的内控程序和合同约定，对于那些少数劳务队盗卖的部分材料，我们不但没有损失，反而赚了30%以上的收益。当然，我们的初衷不是想来赚这个差价，而是，通过这个内控和合同的约定，来防止这个防不胜防的风险；五是中间计量款的支付。只要以上四个程序做好了，中间支付就没有了什么问题，就完全可以做到在安全可控的状态下大胆支付。因此，我们的这几个项目，无一例超拨款情况的发生；其次说管理费用。管理费用的内控，只要项目经理认真起来，其实是很容易的。一是招待。首先将小食堂办好，除非重要客人或客人自己提出在外就餐，其余均安排在小食堂就餐，就能大大降低成本；其次是不得以在外招待时，招待人均须用电话或短息向项目经理报告事由，否则不予报销；再次是招待人对外招待来客请示后，项目经理可时不时的去参加陪客，预防报少数可能假借招待之名的情况发生；二是工作用车。首先统一购置与车号对号入治的充油卡，并在月底公布所有车辆的百公里耗油量，接受大家的品头论足，预防司机在寒、暑天候人时，一人在车内空转空调，增加耗油量；其次是所有车辆离开施工现场办事的，必须电话或短信直接向项目经理报告，防止影响工地用车，否则，就直接问责司机，从司机的源头上控制非工作用车。因此，我们的几个项目，虽然车辆配置都不多，但因车辆影响工地的情况也不多，多一辆车一年至少十万元的费用；三是探亲差旅费、电话费、市内误餐费统一标准，不搞实报实销，节约归已，超支自负。管理费用可控容易，关键是认真。认真做，风气就好了；反之，就乌烟瘴气，败坏风气，成本失控；做法之三，充分发挥全员的聪明才智，做好总体施工组织设计、前期地方协调和所有单项项目的方案措施。一是项目上场伊始，一定要组织拟任工区技术主管以上的所有同志，对现场反复的踏勘，反复的论证，便道怎么修？拌合站设在那里？变压器设几处？集大家之智慧，布置好这些为工程服务的主要功能，防止设置不合理，增大过程运行中的成本，以及影响施工生产的有力推进；二是重点研究好控制性工程的早部署，早安排，并强力推进，坚决避免因控制性工程的滞后，带来后期为赶工期双倍、乃至几倍的投入，这种无谓的成本投入，不但是极大的浪费，而且势必会给企业造成名誉上的极大伤害；三是对于外部协调，在项目前期，项目经理要主动上手，积极上手，亲自狠抓。因为只有项目经理在亲自抓的前提下，才能果断拍板，快速拍板，为迅速启动施工创造条件；项目经理也只有在亲自抓了一段时期后，对于后续各类协调事项，才能做到心中有数，熟知熟情，为过程中出现的各类协调问题和矛盾，作出比较正确的判断，而快速果断拍板奠定基础。地方关系顺了，功效就会大大提高，成本就会大大下降；四是凡首件工程开工前，都认真组织现场有经验的管理人员、技术人员、劳务队领工员进行“三堂会市”，拿出最佳方案，最佳工艺，最佳措施，形成最切合现场实际的作业指导书，避免走弯路而带来的耗时耗成本；做法之四：切实地做好材料采购、保供和闭合。首先是采购价格。主材的采购，宜以当地省级政府采购网的价格为指南，并指定专人每天对网价及国家政策动向进行综合分析，选择低价位时进货存库，高价位时观望待跌；地材的采购，宜以进行大量的市场调查为基础，分别对那些有实力的供应商洽商价格，谨慎采取招标的形式，规避当地一个圈子的人，围标抬标造成被动；另星小型材料的采购，宜以纳入分仓单价中，让劳务队伍自行采购，规避项目部统一采购既耗时，又难把握市场价格的被动；其次是材料保供，无论是主材，还是地材，都宜以项目部统一采购配供为宜，才可将价格说得清，道得明；才可预防劳务队拿了钱挪作它用，影响工地的正常生产；才可预防以次充好，影响工程质量的控制难度。当然，这种采购和保供形式，无疑对我们的工作提出了极高的要求。一是各工区、各作业面的工程技术人员，要担当起义务材料员的职责，按一定的提前量向物设部报送采购计划；二是物设部要快捷及时地落实采购计划，将材料快速调度至现场；三是规定凡因材料影响窝工、停工，劳务队可直接向项目经理提出签证索赔窝要求，防止过程脱节。以此来增强各个环节的责任意识；再次就是材料闭合，材料闭合是防止成本流失最过硬的手段，每月必须进行一次。采购了多少材料？材料去向了那里？一目了然，谁也钻不了空子。做法之五：高度重视拌合站的管理。一是对进站材料，坚持每月对砼生产的配合比与进站材料的盘点闭合，防止出现去向不明的材料；二是坚持砼生产量与各队完成的实物工程量进行盘点闭合，防止生产出来的砼去向不明；三是坚持砼搅拌运输车出站修理，派人跟车制，防止车中油料被卖及修理费用失真，尤其是聘请的临时司机的监管；四是坚持现场砼具备浇灌时，及时配供砼，决不因砼供应的耽误，影响现场的正常生产和不必要的纠纷；拌合站的可能漏洞，以及砼供应与现场生产的相适应，亦是成本管理的重点；做法之六：树正气，压邪气，带领全体员工为现场管理恪尽职守，优质服务。首先，在对待劳务合作队伍上，一是理直气壮的向同志们宣传劳务队伍是来帮助我们做事业的，他们就如同是我们家盖房子请来的泥瓦工，我们一定要善待他们，为他们提供最优质的服务；二是充分的向同志们说清楚，讲明白，项目部设计的劳务分色制度和运行制度，任何人都基本没有可能去为劳务队提供合同外的额外利益，所以千万不可滋生吃、拿、卡、要的念头；三是在讲清楚了这些情况的基础上，若还有个别人为没吃上劳务队一顿饭，抽上劳务队一包烟，而心存不满，并影响到及时提供服务的情况下，项目部一经查实，就坚决进行打击，采取公开点名，或不公开点名的形式，提出严肃的批评和警示。坚决杜绝此类情况的发生；四是凡劳务队的同志来到项目部办理业务时，各部室都应该热情相迎，主动地让座倒茶，使他们感到项目部家庭般的温暖，构建良性和谐的互动合作环境；其次在讲优罚劣上。一是对大家公认的优秀员工，坚决实行表彰和奖励，以杜强化秀光荣的共识；二是对工作作出突出贡献的，大力给予表彰和奖励，以强化大家积极向上的精神；三是对现场发现并有效处置质量、安全可能发生的损失和事故者，及时地进行表彰和奖励，以强化大家的责任意识；四是对合理化建设一经采纳，就进行表彰和奖励，以强化大家积极建言献策的良好风尚。反之，对于缺失责任，造成损失的，就坚决给予通报批评和物质处罚；对于遵章守纪不规者，就坚决地进行教育、戒免和警示。弘扬正气，打压邪气，项目上的工作才能顺得起来；才能将大家凝聚到一起，一心一意干事业。队伍整齐了，效率就高，成本就低；做法之七：做足变更补差的文章，实现效益最大化。一是要经常地组织富有经验的工程技术人员、预算合同人员、工程管理人员认真学习领会合同文件，设计文件，分析找出变更补差点，比如：单价高的项目，怎么设法增加工程量？单价低的项目，怎么设法减少、甚至取消工程量？同一座桥，墩位尺寸不一、梁片结构不一，怎么设法变更为一致，减少投入？连续悬浇，能不能改为普遍现浇？土石方比例怎么做文章等等。在找准变更补差点的方向后，要有计划、有重点、有针对性的向设计人员渗透。在此基础上，做深做好业主主管工程方面同志的工作，形成互动，快速定性；二是要积极主动地与业主、设计、监理等方面的人员密切沟通，请他们帮助分析有哪些变更补差点可以做文章，我们则快速整理资料，提出申请，达到变更补差的实现；三是在施工过程中，要多动脑筋，捕捉变更补差点，比如：设计不符的，地质地貌变化的，取、弃土场政府不提供满足的，借道乡村道路的等等，要费尽心机、牵强附会的打好“擦边球”；四是要有“钉子”精神，对所有变更补差的资料，要穷迫不舍的进行全过程跟踪，决不可一送了之，万事大吉，等着天上“掉馅饼”；那样就可能会前功尽弃、胎死腹中。做法之八：始终高举“永争第一”的旗帜，带领全体员工朝着“工作高标准、效益最大化”的目标前行。永争第一，既是旗帜，更是精神。当全体员工满怀激情，昂扬向上，只争先，不服输，就能够在工作中，自觉地用更高的标准、更严的要求，凝聚 成强大的力量。我们几个项目几年来，在“永争第一”的旗帜下，用工作上的高标准，实现了效益的最大化。有了好的效益，我们的安全投入更有了保障，质量措施更有了资金来源，生产要素的资源配置更加有力，员工持续开展劳动的竞赛的条件更加成熟，使整个项目全