国际品牌创建的若干问题研究.docx

国际品牌创建的若干问题研究 摘要：国际品牌创建是一个系统工程，作者以绰琪服装（深圳）有限公司为例，分析研究品牌创建中在品牌定位、品牌计划、品牌生产、品牌销售队伍发展等方面存在的问题，并提出相应的观点。 下载 关键词：国际品牌 品牌定位 创建 国际品牌创建是一个系统工程，它涉及到品牌的定位、资金计划、人员计划、设计、打样、确定款式颜色、包装和宣传、市场销售、定单管理、采购、生产和货运全部环节的协调运转。整个过程耗时将近一年半，中间任何一个环节出现问题都要影响品牌的推出。在这一过程中，以下几大问题是影响品牌创建成败与否的关键所在，主要是品牌定位、品牌计划、品牌生产、销售队伍发展等。 一、品牌定位 品牌定位是品牌的生命力的根本，定位如果不清晰势必会造成整体运做不清，最终导致失败。品牌定位中容易出现两个阶段的问题：一是品牌创建初始对目标消费者判断失误；二是在品牌运做过程中风格迷失。 1、品牌创建对目标消费者判断失误。品牌的创建必须对目标消费者有清晰的判断，否则即使品牌设计得到好评，但因其它任何原因得不到消费者最终购买行为的认可，那么该品牌最终只能黯然退出。绰琪服装有限公司曾经创建了一个高档内衣品牌，取名为MARIEMEILI，MARIE和MEILI分别是法国和中国“美丽”的意思，这个品牌的建立是基于对全球高档内衣的需求的判断，对该品牌的定价大约在100欧元左右，目标每季的销售量在五万至十万件，公司甚至提出不要求该品牌赚钱，只希望该品牌对公司的整体水平作一个提升。公司为该品牌设计请来一流的设计大师，并投入巨资在财力公司春夏巴黎里昂内衣展上为MARMIEMEILI设了展台，在展会上该品牌吸引了广泛的注意并受到了好评。但是市场的反馈却是相当的糟糕，关键是价格太高，公司在全球上千个客户，小客户大多不敢问津，由于定单小，款式复杂，一个30多人的生产线每天的产量只有几件、十几件，工人们得不到计件工资大量辞工，工厂为了赶工期不得不抽出6条生产线来生产，造成了大量的生产能力浪费。结果这个品牌创立刚刚两年就停止生产。 2、品牌运做过程中风格迷失。国际品牌要有属于自己的独特风格，此种风格能保持客户的忠诚度，使客户在众多品牌中能够清楚地认识自己。品牌在创建初期的运作中，多种原因如设计班子更换、广告宣传风格改变等都能使品牌失去原有的风格，进而导致消费者对品牌产生迷惑，失去对品牌风格的认可或是忠诚。绰琪公司还有两个品牌的内衣，这两个品牌的基本定义都是情趣、时尚、内衣外穿，但是一个品牌是6IXTY8IGHT为20至30岁左右的女性设计生产的，而另一个品牌NOROMEO是为14至19岁的少女设计生产的。公司为两个品牌选用的设计师和设计班子风格明显不同，非常有针对性。淡黄色。在巴黎内衣展上，这两个牌子在不同的舞台分别展示出迥异的风格。两个品牌的市场销售量也是旗鼓相当。但是后来6IXTY8IGHT更换了设计师，直接导致6IXTY8IGHT品牌完全找不到原来的风格，使 6IXTY8IGHT品牌销量锐减。 二、品牌计划 国际品牌在创建初始主要有三个方面的计划：财务计划、整体运做计划、销售计划。 1、财务计划。财务计划是根据公司的财务实力来策划品牌的发展规模，品牌的预期效益也要通过财务的计划有清楚的判断。绰琪公司2002年开始几乎同时推出了4大品牌，每一季推出了将近1000个款式和颜色。平均每个款色的平均直接成本为20元人民币，每一季按400万件组织原料和生产，生产的直接成本接近一个亿，全球14个销售公司每个月的开销约600到700万人民币，一年按两季算，每季费用约为4000万人民币， 加上广告、一年两次的巴黎、里昂内衣展的巨大费用，每一季的费用要用1.5亿到2个亿。市场销售平均价为4欧元每件，每季实际实现销售量为300万件，实现销售收入约为1.2亿，亏损巨大。并且由于客户由于种种原因的退货和长期拖欠货款，给公司造成了巨大的亏损和财务困难。 2、品牌整体的运做计划。国际品牌的市场进入期在国际上是有一个严格的市场时间表，只有了解和掌握这个时间表并按照这个时间表安排各部门的工作，工作才有意义，否则会陷入一团混乱。以2011年春夏为例，其市场交货期为2011年的1月到3月，为此而举行的里昂展销会在2010年9月初，各个买家实际希望在2010年的5月最迟到6月看到样品以便于他们制定采购计划，如果5月拿不出样品，即便你在9月的里昂展销会上作得再好，由于各个买家的采购计划己被竞争者占满，你所能拿到的定单也不会很多。在实践中计划的制定和实施的难度相当大，因为国球品牌在运作中需要不同地区、部门间的相互协调，很容易造成品牌整体计划拖延。 3、销售计划。对于国际品牌一定要对全球的销售价格、付款条件、定单数量等问题做出计划。在品牌创建之初，为了鼓励销售人员推广品牌，扩大销量和品牌的影响，往往容易片面接受市场定价，加之现在的市场竞争异常激烈，很多新品牌实质上是在靠价格进行竞争，导致品牌的后续发展无利润空间，缺乏上升通道。同时品牌创建初期由于对销售人员只按销售量拿奖金，销售人员根本不管成本和利润，卖得越多他们拿得越多。在付款条件上，由于管理计划不周，特别对于一些大的客户，接受了一些十分不利的付款条件，很多客户以各种理由拖延付款。因此在品牌创建之初，就要制定一个完备的销售计划。 三、品牌生产 目前品牌的生产主要有两种万式，一种是估数生产，另一种是接单生产。所谓估数生产就是当一个品牌在确定了款式和颜色组合后，对每一个款式在未来市场销售量进行预估，然后根据预先估计数量组织原料和生产。这种做法的好处是可以避开采购和生产的高峰期，在原料工厂和生产工厂定单不饱和的时期订购原料组织生产。但是对一个新品牌来说，由于新创品牌的订单量比较小，所以原料工厂和生产工厂都不愿意接单，这样常常保证不了品牌订单的来料期和生产期。这种做法还有另一个严重的问题是几乎没有人能对市场的购买量做出大致准确的估计，无论客户还是销售人员在得到真正定单前的估计是极其不可靠的。 接单生产相对比较简单，即企业在接到客户订单后才开始订料和生产。这种做法虽然减少了仓存，但是由于到原料延误和高峰期生产能力不足，容易造成生产成本上升和交货期延误问题。针对这两种生产方式的优缺点，绰琪公司后来采取了一种折中的做法，对主要的一些生产期比较长的面料(交货期在一个月以上)只预订坯布，但不染色，对于坯布一旦接不到订单，布厂一般都接受退货，即便不退货，再利用也比较容易。这样在接到订单后，才开始染色和采购辅料，这样将原来需要两个月的订料期缩短到15天左右，基本解决了生产期不足和仓存问题。并且，对于一些老款，由于已有比较稳定的历史销售记录，提前根据历史记录进行预先估计采购生产，也解决了原料和生产厂在淡季的开工不足问题。 四、品牌销售队伍发展 创建全球品牌的关键是发展一支海外销售队伍。在销售队伍建设中一方面要考虑如何选择一位值得公司信任的负责人问题，另一方面不同区域销售团队对同一品牌的理解由于认识、文化的差异也会出现不同的理解，在交流中会有分歧。绰琪公司有14个海外销售公司，每个公司基本上以当地人为主，由于老板是瑞典人，所以一些重要的公司的总经理一般是瑞典人，这样做的好处是老板可以比较信任，不利的方面是这些外国的负责人和当地人也不容易融合，这样就影响了团队的营销。薪酬制度也是个难点，对于欧洲业务开展比较好比较稳定的城市，业务人员愿意接受销售额和报酬挂钩的做法，因为他们一般可以估计出他们的销售额和收入，但是这种做法对于一些新开辟地区就比较难，品牌的销售时间比较短，在一些新开辟地区的当地销售人员，如果发现他们的销售量不满意，预期收入不高，他们可能很快就辞职了，公司的市场拓展就会由此受影响。所以在一些新开辟地区可以考虑实行基本工资加奖金的做法。同时要对销售人员的销售订单进行严格审核，因为海外销售人员的自主性比较大，他们常常为了提高销售量，通过以违背公司规定的价格、数量、付款条款、交货期、运输方式的手段取悦他们的客户，增加他们的业绩。这种审核要由公司的跟单部门在接到定单的第一时间进行审核，并督促销售人员修改合同。 总之，国际品牌的创建之初必须要有一个良好的开端，对一个公司的人才素质和数量、财务能力、经营能力的要求非常高，一个企业在创建品牌之前要认真评估自身的实力，并充分作好准备，否则任何一个环节的问题，都