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一、供应链基本架构1、供应链定义：供应链是围绕企业的，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商连成一体的功能网链结构模式。2、供应链基本特征：复杂性：因为供应链节点的组成跨度（层次）不同，供应链由多个、多类型的企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业结构模式较复杂。动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求的需要，其中节点需要动态的更新，这就使得供应链具有动态性。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定得市场需求而发生的。在供应链运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。交叉性：对于产品而言，每种产品的供应链都是由多个链条构成。对于企业而言，每个企业的供应链既可以是这个链条的成员，同时可以是另一个链条的成员，众多的链条形成交叉性，增加了供应链协调管理的难度。3、供应链的基本类型：稳定的供应链和动态的供应链：基于稳定、单一的市场需求所组成的供应链稳定性较强；基于频繁变化、复杂的需求所组成的供应链则动态性较强。平衡的供应链和倾斜的供应链：当供应链满足用户需求时，供应链处于平衡状态；当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象，供应链则处于倾斜状态有效性供应链和反应性供应链：有效性供应链主要体现在供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现在供应链的市场中介的功能，即将产品分配到用户需求的市场，对未预知需求做出快速反应灯。 市场反应性供应链与物理有效性供应的比较 市场反应性供应链 物理有效性供应链基本目标 尽可能快的对不可预测需求做出反 以最低的成本供应可预测的需求 应，使缺货、降价、库存最小化制造的核心 配置多余的缓冲库存 保持高的平均利用率库存策略 部署好零部件及产品的缓冲库存 产生高收入而使整个链的库存最小化提前期 大量投资以缩短提前期 尽可能缩短提前提（不增加成本的前提下）供应商标准 以速度、柔性、质量为核心 以成本和质量为核心产品设计策略 用模块化设计以尽可能延迟产品差 绩效最大化而成本最小化 别推动式供应链和拉动式供应链：推动模式是传统的供应链结构模式，指根据商品的库存情况，有计划的将商品推销到客户手中，传统的推动模式是将商品推向顾客的；而拉动式模式，消费者是供应链的开端，因此也叫需求驱动模式。与推式模式相比，拉式模式具有的优势：支持产品不断变化；缩短交货周期；改进质量、降低产品成本；提高经营效率；能够全面衡量业绩，更易于实施控制。4、供应链设计过程：建立供应链目标；制定供应链策略；决定供应链结构的候选方案；评价供应链结构的候选方案；选择供应链结构；决定单个供应链成员的候选企业；评价并选择单个供应链成员；衡量和评价供应链的绩效；当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。5、供应链设计的事项：市场覆盖范围目标：顾客购买行为；分销类型 产品特性：供应链的设计要以产品为中心，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求时什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要影响。必须设计出与产品特性一致的供应链，也就是所谓的基本产品的供应链设计策略。有效性供应链与功能性产品相匹配；反应性供应链与革新性产品相匹配功能性产品和革新性产品的需求特征比较 需求特征 功能性产品 革新性产品 产品寿命周期（年） 2 1-2 边界贡献（%） 5-20 20-60 产品多样性 低（每一目录10-20个） 高（每一目录上千个） 预测的平局边际错误率（5） 10 40-100 平均缺货率（%） 1-2 10-40 季末降价率（%） 0 10-25 按订单生产的提前期 6各月-1年 1天-2周6、供应链管理的四个发展过程：企业内部供应链管理；企业外部上下游供应链管理；产业供应链或动态联盟供应链管理；全球化供应链管理。二、物流理论1、物流的重要性：物流活动的成本在GDP中占有相当份额；物流是所有的商品交易得以实现的重要保障，支撑着经济生活中的大多数交易行为。2、我国物流的状况：现代物流的发展开始得到重视；工商企业开始重视物流管理；旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展。3、物流的定义：物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实现有机结合。4、物流的种类：按照使用价值分类：宏观物流和微观物流按照作用分类：供应物流、销售物流和生产物流按照物流活动的空间范围分类：地区物流、国内物流、国际物流按照物流系统性质分类：社会物流、行业物流、企业物流5、物流的功能：物流网络：物流网络是由固定的物流设施组成具有物流功能的物理结构；运输和存储：运输是既定设施网链和信息能力条件下对存货进行空间定位的活动 存储时物流体系中唯一一个静态环节，是物流体系上的一个节点；包装、配送和流通加工：包装功能其实是一种动态功能，是生产过程向流通或消费领域的延伸； 配送是物流体系运输派生成的功能，也是物流中的一种特殊形式，是商流和物流的密切结合 流通加工发生在物流领域的生产过程中，是对商品进一度的辅助性加工，主要体现在直接流通和销售服务。信息的处理和集成6、物流的作业过程：生产领域的物流作业：进货物流；生产加工物流；出货物流；流通领域的物流作业：批发领域的物流过程；零售领域的物流过程；生活领域的物流过程；7、物流管理战略的构架：全局性的战略；结构性的战略；功能性战略；基础性战略 用户服务 全局性的 第一层 渠道设计 网络分析 结构性的 第二层 物流管理 运输 仓储管理 功能性的 第三层 组织 信息系统 政策与策略 设施 基础性的 第四层 全局性的战略：物流管理的最终目标是满足用户的需求，因此用户的需求是物流管理的最终目标，也是全局性战略的最终目标结构性战略：结构性战略分为渠道设计和网络分析渠道设计是供应链设计的一个重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。通过优化渠道，提高物流渠道的敏捷性和响应性，使供应链获得最低的物流成本。网络分析的内容主要包括：库存状况分析；用户服务的调查分析；运输方式和交货状况的分析；物流信息及信息系统的传递状态分析；合作伙伴业绩的评估和考核功能性的战略：主要包括物流管理、运输管理、仓库管理三方面内容主要有：运输工具的使用调度；采购与供应、库存控制的方法与策略；仓库的作业管理基础性的战略：主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障；主要包括组织管理、信息系统管理、政策与策略、基础设施管理三、市场营销管理1、供应链营销的特点：供应链与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系；供应链营销重点在于有利于客户和客户群至始至终实现价值的最大化；供应链营销战略重视与几个关键“市场”建立和扩展关系。它重视于组织里面的“内部”关系，它也重视与客户、供应商、推销渠道、影响市场和招聘市场建立广泛深入的外部关系；质量、客户服务和市场营销是紧密联系的；2、企业选择目标市场的步骤：锁定目标市场；选择目标市场；决定目标市场。3、产品生命周期：导入期：快速掠取策略；缓慢掠取策略；快速渗透策略；缓慢渗透策略成长期：在这段时间，接受此一产品的消费者人数渐渐增加，普及率亦快速地增加，因此销售额呈快速的成长，而且利润亦有显著的增加，甚至会在此阶段达到最高的利润成熟期：在这段期间，由于产品已为大多数的潜在顾客所接受，且几乎想拥有此产品的人皆以拥有，而市场内的厂家数量已达最大，因此销售额成长逐渐缓慢下来，且市场需求量几近达到饱和衰退期：在这段期间，销售额会急速下降，利润亦快速降低，甚至化为乌有4、市场地位与营销策略：（了解）市场领导者：领导者系指该企业在相同的产品市场上，拥有最大的市场占有率，因此它在产业界具有影响其他竞争者的强大力量，而这些影响力量可能表现在价格的制定上、产品标准或规格的判定上、配销渠道等。（塑造独特的形象与地位；推出新产品或新品牌；掌握配销渠道）市场挑战者：挑战者的实力虽不如领导者，但仍握有很大的实力，并随时可能因正面攻击成功而跃居领导者的地位。市场追随者：市场追随者通常采取追随领导者的方式来拟定其策略，这样，我们可以由市场领导者的行动来预测追随者的行动。市场利基者：产业内的一些小厂商，他们的市场占有率不高，公司规模小，但却仍可生存在各大厂商之间，且各大厂商的行动不致对他们产生太大的冲击。（产品形态游击战；高价位形态游击战；机动形态游击战）5、市场营销的策略：产品策略：产品策略包括产品重叠策略；产品范围策略；产品设计策略；产品剔除和新产品策略价格策略：现有产品价格策略；新产品定价策略；渠道策略：渠道范围策略；复式渠道策略；促销策略：广告策略；人员推销品牌策略：首先建立品牌身份；其次选址品牌名称；最后成功区分品牌四、制造理论1、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRP）2、MRP的基本原理：根据生产计划计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相关需求的物料，再用毛需求减去现存数量和计划接收量；根据每种相关物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购（生产）时间。3、MRP的基本依据是：主生产计划；物料清单；库存信息。可以看出MRP系统是由主生产计划、物料清单和库存三个输入和生产作业计划、采购计划两个输出构成。4、闭环MRP现场作业控制：包括车间订单下达、作业排序、投入/产出控制、作业信息反馈5、MRP管理模式的特点：计划的一贯性和统一性（一个计划）；管理的系统性（从部门分割到系统整合）；数据的共享性（中央数据库的支持）；动态应变性（按变化迅速调整计划）；模拟预见性；物流、资金流的统一（生产、经 营与财会职能的集成）；6、JIT（准时制生产）的基本原理：JIT的基本原理是以需定供，适时适量生产。即“只生产能够卖得出去的产品”或“只在市场需要的时候生产起需要的产品”7、JIT的目标：向零库存进军；最大化节约；向零废品进军8、JIT的基本手段：适时适量生产；弹性配置作业人员；质量保证9、ERP的概念：ERP就是在MRP和JIT的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流及资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链模式。10、ERP（企业资源计划）系统的管理思想：加强了对整个供应链资源进行管理及协调的思想；体现精益生产和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想11、ERP与MRP的主要区别：在生产方式管理方面的差别; 在生产方式管理方面的差别；在管理功能方面的差别；在事务处理控制方面的差别；在跨国（或地区）事务处理方面的差别；在计算机信息处理技术方面的差别。五、供应链的需求和供给管理1、需求管理的概念：需求管理就是以供应链的末端客户和生产需求为核心具有计划地利用各种资源，协调和控制需求，以实现供应链上供需平衡的业务活动2、需求管理的目的：需求管理的目的是以供应链末端客户和市场的需求为核心，在预定的计划下有效地利用各种资源，认识和掌握各种需求的来源与变化，协调和控制这些需求，实现供应链上的供需平衡。需求有三种基本的来源：第一， 独立需求，是来自于外部客户或市场的需求，不能直接从其他产品的需求中派生出来第二， 派分需求，是指要在发货点派分某种货物或某项服务的需求和 提前期第三， 非独立需求，是指由于对其他产品或服务的续期所导致的对某种产品或服务的需求，它是内部的、直接用于构成产成品的原材料或元件的需求和提前期3、需求的特性主要表现为：需求的不确定性导致预测不准确；需求的多样性使产品呈现多样化，零配件种类繁多；需求的多变性缩短产品生命周期。4、需求管理的环节：需求管理主要由需求预测、需求计划、需求分析报告、需求监控和关键绩效评估等部分组成。5、需求预测注意事项：企业应该把供应链中所有的使用预测或影响需求的规划活动联系起来；企业必须识别并把握需求预测的主要因素；企业必须选择正确的需求预测方法。6、供应链的供应供给管理分为:生产能力管理、库存管理、供给计划7、生产能力管理的运作方法：弹性工作制；使用季节性员工；利用转包合同；利用双重设施；把产品弹性融入生产过程的设计中。8、产生牛鞭效应的原因：需求预测修正原因；缺少协作原因；提前期原因。9、如何消除牛鞭效应：加强预测；信息共享；业务集成；缩短提前期；建立伙伴关系。六、供应链策略联盟1、供应链伙伴关系（SCP）：供应链伙伴关系是指为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系2、影响伙伴关系联盟的主要因素：效果、亲密与愿景3、动态联盟供应链：动态企业联盟又称虚拟企业联盟，一般说来，动态企业联盟是由一些相互独立的企业（如供应商、制造商、分销商和客户等企业）由市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、临时结成的供应链业务联盟。4、动态企业联盟的具体的特征：第一，动态性；第二，互补性；第三、对信息技术的依赖性。5、传统企业关系与供应链伙伴关系的比较 传统关系 供应链伙伴关系关系基础 交易 联盟 关系维持时间 短期 长期供应商数量 多 少 关系性质 敌对 合作 信息共享程度 较低 广泛的产品、营销和物流信息的共享相互影响力 各自职能领域相互作用小 买方和供应商职能领域相互作用大6、业务外包的优势：首先，开展业务外包可以充分利用他人的智力资源，使他人的知识财富为己所用，高效益地组合好知识资源来提高自己的竞争实力；其次，由于产品的生命周期越来越短，市场竞争的第一要素是时间；最后，业务外包更重要的一点是利用他人的资金。7、第三方物流的概念（TPL）：第三方物流是指物流的实际需求方（第一方）和物流的实际供给方（第二方）之外的第三方，它部分或全部利用第二方的资源，通过合约向第一方提供物流服务，它是业务外包在物流业务中的具体表现。8、第三方物流按运作方式大概可以分为三类：第一类，提供基本的仓储与运输服务的企业；第二类，提供仓储和货运管理等增值服务的企业；第三类，提供一体化物流和供应链管理服务的企业。9、第三方物流的特征：第三方物流的优点：集中核心竞争力；降低经营成本；提高服务灵活性；加速产品和服务投放市场的进程；第三方物流的缺点（风险）：外包可靠性风险；可能影响企业的核心业务；对外包依赖程度太大。七、客户关系管理理论1、客户关系管理（CRM）：客户关系管理是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与客户之间的关系，在企业的市场、销售、服务和技术支持等相关领域广泛实施，通过为不同类型的客户制定不同的服务，吸引和保持更多的客户。2、供应商关系管理（SRM）：供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与供应商之间的关系，实施于围绕企业采购业务的相关的领域，通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，整合双方资源和竞争优势共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的成本，实现“双赢”的企业管理模式。3、供应商关系管理在供应链中的作用和重要性：SRM是供应链上企业与上游成员之间的接口；SRM可以增强供应链的核心竞争力；SRM的发展创新了企业间的合作模式。八、供应链管理中的财务因素1、供应链成本：持有成本：库存维持成本；订货成本；缺货成本 移动成本：运输成本；搬运成本2、库存维持成本：平均库存：平均库存通常由物流设施中储备的材料、零部件、在制品和成品构成；订货完成周期（提前期）、平均完成周期、存货补给周期：订货完成周期与提前提往往是通用的，两者都是指订货的传输、处理时间与运输时间之和，即从发出订单至收到货物所花费的时间；平均完成周期是指对存货进行连续检查控制时平姘居存货与年总需求量的比值；存货补给周期是指对存货进行周期检查控制时的检查周期。再订货点：再订货点是用来明确启动补给订货策略时的货品单位数现有存货和已订购存货：现有库存是指实际储存在特定配送设施中的存货数量；已订购存货是指已向供应商订购的存货数量库存基本原理3、制定安全库存的三个步骤是：预测缺货的可能性；估算缺货期间潜在的需求；将有关防止缺货程度的政策引入到系统中去。4、现金流的现值：所谓现金流的现值是指现金流量用当天的贴现率表示的价值。5、用决策树评价供应链管理：第一步，确定做出决策时所考虑的时期数，以及时期的长度，如1天、1个月、1个季度等；第二步，找出影响决策价值的因素，这些因素在时期T内发生波动第三步，确定每一因素从某一时期到下一时期变动的概率；第四步，确定计算未来现金流的时期贴现率k，同一贴现率不一定要适用于每一个时期，但贴现率应该考虑投资的内在风险。九、供应链需求预测技术1、预测的时间序列法：在一个时间序列中通常假定存在四个独立的组成因素趋势因素、周期因素、季节因素以及不规则因素。2、预测的定性方法：德尔菲法、专家判断法、场景描述法、直觉法十、供应链中的库存管理技术1、库存的作用：库存可以平衡客户资源；库存可以平衡生产资源。2、库存的分类：根据资源需求的重复程度可以分为单周期库存和多周期库存；根据功能划分：波动库存；预期库存；批量库存；运输库存；屏障库存；根据加工过程中地位划分：原料库存；零部件库存；在制品库存；成品库存。3、库存成本分类：订货成本；库存持有成本；缺货成本4、库存管理的衡量指标：平均库存；可供货时间；库存周转率。5、库存的影响：过量的库存会占用大量资金；过量的库存会增大库存成本；过量的库存会掩盖企业生产经营中存在的问题。7、供应商管理库存的内容：在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络；建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险，共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等；充分利用信息技术实现供应链上的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息；建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理。8、安全库存：安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存。十一、供应链中的运输管理1、运输原理：规模经济和距离经济2、影响承运人决策的因素：运输工具成本；固定运营成本；消耗成本；其他因素。3、影响托运人决策的因素：运输成本；库存成本；服务水平成本；其他因素。4、基本运输模式：铁路运输、公路运输、航空运输、水路运输、管道运输。5、运输网络的设计方案：直接运输网络；“送奶线路”直接运输网络；有配送中心的运输网络；有配送中心的“送奶线路”运输网络。十二、典型供应链管理方法1、快速响应（QR）：快速响应时一种全新的业务方式，它体现了技术支持的业务管理思想，即在供应链中，为了实现共同目标，各环节间都应进行紧密合作。2、影响快速响应的步骤：条形码与EDI；固定周期补货；先进的补货联盟；零售空间管理；联合产品开发；快速响应的集成。3、有效顾客响应（ECR）：有效顾客响应应用于食品行业，分销商与供应商为了消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来最大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。5、有效顾客响应战略：有效地店内布局；有效地补货；有效地促销；有效地产品导入。十三、供应链绩效评价1、供应链绩效评价的特点：突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反应单个节点企业的运营情况应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，这样要比做事后分析有价值得多在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，吧评价的对象扩大到供应链上相关企业2、供应链绩效评价的作用：第一， 用于对整个供应链的运行效果做出评价第二， 用于对供应链上个成员企业做出评价第三， 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价第四， 除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励作用，包括