管理沟通学员版.ppt

,管理沟通,Professional Communication,第一讲：沟通的原理,问题的发现,企业没有远景，没有明确战略规划，方向不明或经常改变，使员工失去方向感，做事没有长期打算，没有战略重点，得过且过，不思进取。没有激情和斗志，经常传递消极消息。,问 题 一 方 向 不 明,企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。缺乏管理控制，观望而不执行。,问 题 二 管 理 混 乱,决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。企业家视野限制企业发展。 管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。 执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。,问 题 三 角 色 不 清,员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而不去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。而说到做到是企业的根基。,问 题 四 执 行 力 差,执行力的重要性,战略与战略实施 高智商、高科技群体的通病用功 服从是领导之母 执行军事化四渡赤水 企业致胜的要因： -联想、海尔、TCL、华为,只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。,问 题 五 没 有 责 任 心,只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。,问 题 六 合 作 困 难,缺少健康的企业文化，忽视思想教育工作，员工没有精神动力。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系，计较利益得失。 部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。,问 题 七 缺 乏 核 心 文 化,自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。,问 题 八 创 新 障 碍,沟通者应具备的素质,第二讲：专业沟通基本技巧,澄清与确认 倾听技巧 提问技巧,一、理解对方知彼,澄清与确认,当 你准备根据现有资料、见解或提供的意见作出决定或行动计划 或你下意识地想反驳、不理会或不同意你所听到的 方法,何时确认？,对下列表示明白 以作确定： 所提及过的内容 原因,银行柜员：“你知道这已是第五张我需要拿进来让你核准的支票，而我工作还不过是半小时。若要免去顾客的不满，我们要想想办法。” 经理：“你是说我们应该研究一种较快的方法来核准支票，避免浪费我们或顾客的时间？” 银行柜员：“对，我就是这个意思。”,例：,如何确定？,作出确定时，你需要陈述你对对方说话的内容及原因的理解。当对方同意你明白时，你的确定才算成功。,测试：,“若我们真的希望职员能够使用新系统的各项功能，我们最好对他们加以训练。” 下列何者对上述句子（内容及原因）作出确定？ “你是否在说，职员未能正确使用该系统？” “你何以见得我们的职员需要更多的训练？” “你认为我们的职员需要加以训练，才能有效地使用新的系统？” “请向我解释你构思的训练计划。” “你觉得训练可以帮助我们的职员充分利用新的系统，是吗？”,切记：,对他人的想法或构思作出的确定，并不表示你一定同意对方所说的话。当你说： “换言之，你是说” “所以你觉得” “你的建议是” 你只是在确保两方面对说话内容有一致的理解，这样你便可以采取适当的行动。你可以即时决定如何行动，或者稍后才研究解决办法；又或者向对方解释，为什么不同意他的意见。这样使对方觉得： 会得到支持/会得到倾听与理解,当 你准备根据现有资料、见解或提供的意见作出决定或行动计划 或你下意识地想反驳、不理会或不同意你所听到的 方法,何时澄清？,对下列表示明白 以作确定： 所提及过的内容 原因,对下列加深了解 以作澄清： 所提及过的内容 原因,切记：,若要成功地作出确认，有时是需要取得更多的资料，而澄清的技巧又可以帮助你取得所需的资料。 澄清时，你是在寻找一些帮助你了解对方说话内容及原因的资料。 澄清时，你只需发问或索取资料。,测试：,老张向小刘说：“客户服务部的电脑有点不妥。” 小刘可以用下列何种方式作出澄清？ “什么意思？” “我不同意。” “说多一些给我听。” “噢？为何如此说？” “难以置信。”,辨别：,是澄清还是确认？ “噢，为什么？” “请多说一点吧。” “你为什么这样说？” “我并不清楚你所说的。你最好说多一点给我听，使大家的沟通好些。” “换言之，你提议我们应该租用那些仪器，而不是购置，因为税项方面会优惠一点？” “你说的适当交货期是什么意思？” “你的意思是说，如果我们的报告改用同意的形式的话，便会容易阅读，对不对？”,判断：澄清还是确认？,当你不明白对方说话的内容，你应该 当你认为自己明白对方说话的内容及原因时，你应该 当你认为自己明白说话的内容，但不明白对方的原因时，你应该,注意：,当你下意识地想反驳，不理会或不同意对方所说时，你要先控制自己。 问问自己，是不是需要在作出决定或有所行动前，搜集更多的资料。,倾听技巧,倾听的层次,心不在焉,全神贯注,设身处地,有所选择,侧重于人的倾听方式 听者关心对方的情感，这些听者寻找与对方的共同兴趣和对情感做出反应。 侧重于行动的倾听方式 听者所要的是准确、没有错误的表述，并且可能对组织混乱的内容表现得没有耐心。 侧重于内容的倾听方式 听者更喜欢复杂和充满挑战的信息。不掺杂感情地倾听，并且在做出判断之前对信息进行估价。 侧重于时间的倾听方式 听者更喜欢简短和快速地与他人沟通，并且经常让说话者知道他有多少时间去阐明观点。,倾听的方式,认知失调：一个人如果具有两种或更多相互对立的态度时，他会感到矛盾。 焦虑：过分担心、恐慌、多虑甚至抑郁。 控制型倾听者：总是寻找机会去谈论自己和自己所想的。 被动型倾听者：不关心、不参与。,倾听出现问题的原因,倾听的过程,记忆刺激,评价,预言,接收信息,注意刺激,赋予含义,获取信息式倾听 批判式倾听 情感移入式倾听 享乐式倾听,倾听的类别,识别中心思想 识别支持性材料 在头脑中形成框架 预言接下来要说的内容 把观点与你的经验联系起来 寻找相似点和区别 质疑,获取信息式倾听,确定说话者的动机 对观点进行质疑和提问 把事实从观点中区分出来 承认自己的偏见 评价信息,批判式倾听,为了情感而倾听 否定式倾听反应 情感移入式倾听,情感移入式倾听,否定情感 对比 评价 富有哲理 防守性的反应 给予指导 为对方辩解 表示同情 提出问题,否定式倾听反应,识别情感 倾听叙述 让对方找到解决问题的方法,情感移入式倾听,放松,享乐式倾听,积极倾听技巧,倾听回应 提示问题 重复内容 归纳总结 表达感受,倾 听 回 应,使用热词 口语幌子,真的？,太好了！,我正琢磨呢,我正要给你打电话呢！,提 示 问 题,主要用来处理谈话开始阶段的静默！,?,重 复 内 容,简单重复重要的词句 改编摘要对方的话,归 纳 总 结,强调重点 确认理解 你想结束 时间紧迫,表 达 感 受,我也有过相同的经历 如果我是你的话!,一定要诚实,积极倾听训练： 将你的感悟反馈给对方,你的感受是什么我听到了 我了解你现在的想法 我感兴趣也很关心 我理解你现在的处境 我没有要改变你的愿望 我既不判断也不评价 你不必害怕我会责备你,12种倾听障碍： 1、命令，指示，指挥,你必须这样做 你不能这样做 我希望你这样做 别这样做了 去给他道个歉,12种倾听障碍： 2、警告、劝告、威胁,你最好这样做，否则的话 如果你不这样做，那么 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做,12种倾听障碍： 3、开导，说教，请求,你应该这样做 你应当试一试 这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做 我极力主张你这样做,12种倾听障碍： 4、劝告，建议，或者提供解决办法,我想你应该做的是 我来提个建议 若是你就再好不过了 为什么不采取一种不同的方法？ 最好的解决办法是,12种倾听障碍： 5、用逻辑分析、教训、辩论的方法进行劝说,你意识到了吗？ 事实对有利 我来给你列举一下事实 正确的方法是这样的 经验告诉我,12种倾听障碍： 6、判断，批评，不赞同，责怪,你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你错了 那样说太傻气,12种倾听障碍： 7、赞扬，附和，正面评价，奉承,你一向有很好的判断力 你这人很有才气 你的潜力大着呢 你的进步可不小 你过去总是做什么都成功,12种倾听障碍： 8、谩骂，嘲笑，羞辱,你这人工作太邋遢 你头脑糊涂 你讲话的样子像一个工程师 你可真闯下大祸了,12种倾听障碍： 9、解释，分析，诊断,你这样说是因为你生气了 你妒忌了 你真正需要的是 你和当权者有了摩擦 你想给人一个好印象 你有点狂妄,12种倾听障碍： 10、打消疑虑，同情安慰，支持鼓励,明天就会有好感觉 事情会好起来的 黎明前总是黑暗的 任何坏事都有好的一面 不要过于担心 事情没有那么糟糕,12种倾听障碍： 11、探察，质疑，询问,你为什么要那样做 你这样感觉有多久了？ 要解决这个问题你做了些什么？ 你征求过什么人的意见没有？ 你什么时候意识到有这种感觉的？ 谁给你是加了影响？,12种倾听障碍： 12、分散注意力，转移注意力,要考虑积极的一面 等你安静下来之后再考虑它 我们吃午饭去，好把它忘掉 这是我想起了那个时候 你是自以为你有问题了,提问技巧,封闭式问题,答案只有两种选择： “是”、“不是”,开放式问题,What? 什么？,When? 什么时候？,Who? 谁？,Where? 什么地方？,Why? 为什么？,How? 怎么？,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,你有什么问题？,你喜欢你的工作的 哪些方面？,会议是如何结束的？,问 题 举 例,问 题 的 优 势 和 风 险,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间 控制谈话内容,收集信息不全 谈话气氛紧张,收集信息全面 谈话氛围愉快,浪费时间 谈话不容易控制,有效运用开放式和封闭式的问题,用开放式问题开头，一旦谈话跑题, 用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张, 再给予开放式问题。,讨论：我 们 为 什 么 要 提 问,收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议 处理异议,？,有效提问养成提问习惯,当你遇到任何为难的情况， 记得问问题！,设定目标 基本原则 人际风格,二、表达自己解己,设定目标,设定沟通目标,案例讨论：Marry该如何反应？ Marry Chen是英国糖业公司业务发展部的副经理，她的工作能力得到同事们的一致好评。她最近心情不错，因为她的老板刚刚高升为市场部总监，而大家都认为她是接替业务发展部经理的最佳人选。 今天中午她的老板提醒她按计划要和她下午去拜访一位重要的客户，而这个客户一直对Marry非常认可。但同时，简单地通知了她一个坏消息，业务部门的主管将由部门内的一位男同事接替。 问题：如果你是Marry，该怎么办呢？,发现双赢机会 放弃“我是对的”的动机 不要让情绪影响目标,目标设定,沟通的基本原则：知彼解己,注意集中在状况、问题和行为上，并非针对个人； 维护别人的自信及自尊； 跟你的员工、同僚及上司保持积极的关系； 采取主动，使事情做得更好； 以身作则。,关键原则（Key Principles）,维护自尊，增强自信 仔细聆听，善意回应 寻求帮助，鼓励参与 分享想法、情感和理由 好处,KP原则 维护自尊，增强自信,针对事实，而不是人 态度明确且真诚 每个人都想得到尊重， 并为自己的贡献而欣慰,KP原则 仔细聆听，善意回应,了解对方在说的是什么 了解对方言语后隐藏的感情 建立信任和承诺 清楚防范心理,KP原则 寻求帮助，鼓励参与,人们喜欢分享他们的想法 鼓励协同工作,KP原则 分享想法、情感和理由,良好的工作关系建立在彼此信任的基础上 提倡彼此尊重、诚实和自信心 更愿意承担解决困难的责任,KP原则 好处,鼓励积极的态度 培养责任、坦率和协同合作 减少焦虑和担忧 建立并增强对目标的承诺 发展协同合作关系 让每个人成为团队的有责任心的一员,人际风格与沟通,支配型,表达型,和蔼型,分析型,表达度,情感度,支配型-特征,发表讲话、发号施令 不能容忍错误 不在乎别人的情绪、别人的建议 是决策者、冒险家，是个有目的的听众 喜欢控制局面，一切为了赢 冷静独立、自我为中心,支配型-需求和恐惧,与支配型人相处的窍门,充分准备，实话实说 准备一张概要，并辅以背景资料 要强有力，但不要挑战他的权威地位。 喜欢有锋芒的人, 但同时也讨厌别人告诉他该怎么做 从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择 指出你的建议是如何帮助他达成目标的,表达型-特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观 凡事喜欢参与，不喜欢孤独 追求乐趣，乐于让别人开心 通常没有条理，一会儿东一会儿西 嗓门大，话多,表达型-需求和恐惧,与表达型人相处的窍门,表现出充满活力，精力充沛 提出新的，独特的观点 给出例子和佐证 给他们时间说话 注意自己要明确目的，讲话直率 以书面形式与其确认 要准备他们不一定能说到做到,和蔼型-特征,善于保持人际关系 忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心 耐心，能够帮激动的人冷静下来 不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方 非常出色的听众，迟缓的决策人 不喜欢人际间矛盾,和蔼型-需求和恐惧,与和蔼型人相处的窍门,放慢语速，以友好但非正式的方式 提供个人帮助，建立信任关系 从对方角度理解 讨论问题时要涉及到人的因素,分析型-特征,天生喜欢分析 会问许多具体细节方面的问题 敏感，喜欢较大的个人空间 事事喜欢准确完美 喜欢条理，框框 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料， 数据，工作起来很慢,分析型-需求和恐惧,与分析型人相处的窍门,尊重他们对个人空间的需求 你不要过于随便，公事公办，着装正统 摆事实，并确保其正确性，对方对信息是 多多益善 做好准备，语速放慢 不要过于友好 集中精力在事实上,第三讲：双赢说服技巧,双赢说服过程,探询聆听 冲击试探 确认需求 移情说服 处理异议 要求承诺,第一步：探询聆听,向下 - 问题漏斗,向上 - 问题隧道,第二步：冲击试探,由于缺少一个钉子 由于缺少一个钉子，浪费了一个蹄铁 由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马 由于缺少一匹马，浪费了一个骑手 由于缺少一个骑手，失去了一个口信 由于缺少一个口信，输掉了一场战斗 由于一场战斗的失利，输掉了整个战争 这都是由于缺少那个钉子 本 富兰克林,试探方法,认同试探 发展试探 冲击试探,第三步：确认需求,你无法说服人们去干他们不愿干的事， 有说服力就是找到了人们想要的东西， 并帮助他们得到它。,仔细确认,有的你可能没听到 有的你可能没听懂,武汉市长江大桥,四个步骤,列出并确认需求 “还有其他需求吗？” 按优先次序排列需求 细化,第四步：移情说服,“要推销那种咂摸的滋味， 而不是牛排本身。” 埃尔莫 韦勒,移情站在别人的角度,无条件关注别人的思想和感情 “我也是”效应建立信任 温和地引出信息对对方感兴趣 寻找共同点来克服反对意见 不要随意插话,FABEC,F-Feature 特点 A-Advantage 优势 B-Benefit 利益 E-Explanation 解释 C-Confirmation 确认,别人不关心你的主意是什么， 他关心你的主意能干什么。,第五步: 处 理 异 议,柔道法： 不花费自己的力气而战胜对方,关键原则,控制方向 KP原则 万一原则 连续肯定原则 感受、感觉、发现,第六步：要求承诺,不要求承诺就象把船划到有鱼的地方而不撒网。鱼知道你曾到过那里，但不记得为什么。,四个步骤,利益确认 寻求承诺 讨论后续措施 向对方保证,双赢说服三要素,权力：与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。 时间：对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。 信息：与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。,指出缺欠法,引发竞争 买衣服 表达不满 是否错过了降价时机？ 有点伤痕 如果这样-,让对方投入-,在对方投入时间和精力之后，最后通牒 蚕食策略 西装领带 请求帮助 以弱挡强 贷款 “我们不懂” 狡猾的日本人,最后通牒的关键条件,一定要在快结束时用 软通牒：我完全理解您的处境。您的主张是正当的。但是我已经尽最大努力了。帮帮忙，好吗？ 不能改动：您应该得到你所要求的东西。我希望我能满足您的要求。但是，这是违反公司政策的或如果让您这样做，每个人都想这样做了。 有限选择：28000-30000,权力囚犯与烟,竞争的权力 案例：绝妙的点子；找工作；汽车厂选址。 合法性的权力 芬特与特拉华州关闭 冒险的权力 冒险转移 承诺的权力 内部分歧,如果你相信 你有权力， 你就能得到 你想要的任何东西。,专业知识的权力 航海专家；医生；带上你的专家。 了解“需要”的权力 满足对方真实的、无法用语言表述的愿望。 利用“投入”的权力 你是先卖掉升值的股票还是贬值的股票？ 最后再谈难谈的事情如价格,奖赏或惩罚的权力 没有人会认真地同你谈判，除非他们确信你能够而且会帮助他们，或者能够并且会伤害他们。 不要消除选择权和减轻对方的压力。 认同的权力 海尔的服务；选择酒店。 道义的权力 抱怨一个人不如抱怨他不遵守道义,先例的权力 双安买鞋 持久性的权力 在餐馆吃鱼 说服能力带来的权力 与现实密切相关，极有价值，能满足他们的需要和愿望 采取适当态度而获得的权力 艾克（IKE）与银行的担心,时间,最后期限-死线 与日本人谈判,信息,沉默的力量 当你向你的家人犹豫地说：“晚上有朋友约我喝酒。” 之后，-（赶紧承认错误，但承认哪一个呢？）,第四讲：专业演讲技巧,克服紧张 运用专业的演讲技巧 把知识转化为演讲材料,我害怕!,救命啊 !,我 的 感 觉 是 这 样 .,怎么又是我!,克服紧张,演讲训练的第一件事情就是克服紧张和心慌； 临场紧张：深呼吸、找到着力点、大声问候、积极自我肯定、讲话前停顿； 经常紧张：需要准备、背诵、录音、训练； 持续紧张：系统脱敏（放松训练）、认知重建。,开始演讲,开场白& 结束语 身体语言 & 仪表 处理疑难情况 克服紧张 不宜涉及的问题,必须重视开场白和结束语,自我介绍 解释需求 演讲题目 相关信息 鼓励参与,总结重点 号召行动 重申利益 表示感谢,开场白,结束语,激发听众兴趣的方法,提出问题 假如你正在. 有没有人遇到过这样的问题. 阐述现象 调查显示. 最近有一篇报道. 讲故事,身体语言仪表,目光接触 个人仪表 姿势 移动 手势 微笑,处理提问 处理难缠的人 涉及公司机密,处理疑难问题,处理提问,保持积极的态度 充分准备 提供足够的时间,?,我知道答案-4 steps,重复确认 回答或征求 总结和分析 与提问者进行确认,我不知道答案.,现场人员 其他信息 其他人员 我会跟踪,这是商业秘密.,成人与儿童听众的区别,儿童 无动机 一张白纸 记忆力强 分析弱,成人 有动机 有以往的工作经验 记忆力弱 分析强,成人学习特点： 自我意识、更多经验、学习需求,听众的要求,印象深刻 风趣 激动人心 内容充实 有说服力,知识,明确目的 选择组织内容 方法安排 行政事宜,演讲材料,选择内容,目标,头 脑 风 暴,分类,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,Idea,内 容 组 织,优先顺序: - 必需知道的内容 - 应该知道的内容 - 可以知道的内容,80%,20%,组织结构,非技术 什么-为什么- 怎么 时间顺序 问题 - 解决方案 - 行动计划 等,技术 归纳法 演绎法,容易理解，便于记忆,为什么要选择演讲方法?,理解,兴趣,记忆,相关准备,视觉 (1) 听觉 (2) 感觉 (3) 阅读材料(4) 自己的准备材料(4),Slides.,The current estimate for sales growth for all sales in China, with the exception of Taiwan sales which are documented separately on page 144 of the 1996 Country Forecast Plan (data section) and including all non-agent sales, annualised and excluding (by statistical method known as “Cyclical Trend Correlation“) any seasonal fluctuations, is expected to average 9.882% in the years 1997 to 1999, then 9.976% in 2000 and 2001, rising to 9.997%,briefly, in 2002 and finally reaching 9.898% in 2003 and 2004. On this growth rate, total sales will almost double in 7 years and more than double in 8 years - if any of you have read this far, please raise your hand - doubling exactly in 7 years and 6.8 months. This slide is so boring I bet you havent read it !,Slides.,Growth forecasted at approximately (allowing for seasonal shifts) 9.984% every year (except 1998 due to a change of components supplier when it is 9.881%) If these rates * continue uninterrupted (other than cyclical - average remains at 10% every year) total sales (all China except Taiwan) will increase by 100% within 7 years and 7.5 months. * Note: Above data was compiled by COPL/554 (August 1997) and is in the Country Business Plan pages 22-34 (Data Section).,销售额每年增长10% 销售额8年内翻了一翻,胶 片,Slides.,Sales double within 8 years,销售额8年内翻了一翻,胶 片.,销售额 8 年内翻了一翻 !,胶 片 ! ! !,图表的作用,迅速传达信息 直接专注重点 更明确地显示其相互关系 使信息的表达鲜明生动,成功的图表都具备以下几项关键要素,每张图表都传达一个明确的信息,销售额正稳步上升,图表与标题相辅相成,清晰易读,格式简单明了并且前后连贯,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,少而精,2002年销售额,饼形图,条形图,柱形图,线形图,散点图,表格,销售额,东部,中部,西部,总计,(-$000),$1.2,5.7,12.3,$19.2,数据类图表,数值?,地图,Gantt,流程图,概念,矩阵图,组织架构,非数据类图表,地点?,人员?,时间?,方式?,C,B,A,时间,1月,12月,陈述信息,文字内容,图表类型,例： 培训工作者的双重角色,企业培训师 设计培训课程 讲授培训课程 配合培训管理的有关工作,培训管理者 培训资源的管理 培训制度的管理 培训运营的管理,双 重 角 色,培训管理者,企业培训师,培训和发展从业者的角色,培训资源的管理 培训制度的管理 培训运营的管理,设计培训课程 讲授培训课程 配合培训管理的有关工作,例3： 培 训 课 程 包 括,内容 方法 材料 行政安排,培训课程内容设计包括,需求,学员,目标,脑力激荡,选择与结构,内容设计,材料准备,行政安排,方法设计,系统的培训设计方案（1）,需求分析,学员调研,目标确立,脑力激荡,选择与组织,内容设计,材料准备,行政安排,方法设计,系统的培训设计方案（2）,听觉,感觉,视觉,内容设计,材料准备,行政安排,方法设计,系统的培训设计方案（3）,培训材料,学员教材,培训师教材,内容设计,材料准备,行政安排,方法设计,系统的培训设计方案 ( 4 ),支持培训,培训主办方 的联系方式,第五讲：积极沟通技巧,积极行为,勇于维护自己的权力但不侵犯他人的权利； 以直接、真诚且合适的方式，表达自己的需求、愿望、意见、感受与信念。,积极行为举例,老板要你在月底以前完成一件工作，这件工作只有你最合适，可是你的时间已被其他事情占满了，积极的答复是： “经理，我了解你希望这件事在月底以前完成，可是就我目前的工作量来说，实在不可能完成它。”,积极信念,你有某些需要必须满足； 别人也有一些需要待满足； 你有应享的权利，别人也有； 你有才华可供贡献，别人也一样； 双赢。,退缩行为,不能挺身维护自己的权益，或所用的方法不当，无法唤起别人的重视； 表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时带着歉意，或显得心虚、压抑； 无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念。,退缩行为 举例,“我实在没空，不过我想我可以加班把它赶完，嗯没关系的。” 依赖而非独立行为。,侵略行为,懂得维护自己的权利，但所用的方法以侵犯别人； 忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念； 以不得体的方式，表达自己的需求、欲望及看法。,侵略行为举例,“什么？我的工作已经够多了，这件事我没办法做。”,退缩行为,对事情的影响： 你揽下了正常上班时间以外的工作，达到目的的总是别人而不是你； 会降低工作质量，造成事情不切实际、解决方法不够果断、决议模棱两可，或是工作超过期限。,退缩行为,对个人的影响： 直接影响 暂时避开了与老板之间的冲突，心底不禁松了口气； 如果拒绝老板的要求，难免产生罪恶感； 想到自己是个“所有事情都堆到头上来的可怜虫”，不觉自怨自艾； 对自己被授予这么多工作，感到十分骄傲。,退缩行为,分析： 让人暂时感到舒服（以自怜为乐），产生强化效应； 拖延； 四周的人助长你的消极性格。,退缩行为,对个人的影响： 长远影响 埋下未来的苦果； 经常逃避现实会使人愈来愈看轻自己，对自我的评价因而日渐降低； 当你发现自己不能采取主动态度，也不能应付困难局面时，往往会对自己感到失望，不是感到愤怒与挫折，就是自认受到伤害，陷入难以自拔的自怜情绪之中； 内在压力增加，神经官能症。,退缩行为,恶性循环：,自我评价愈来愈低,愤怒、伤心、自怜的感觉日增,内在压力增加，包括紧张、焦虑,出现精神官能症状，如头痛、背痛等,更难表现积极行为,退缩行为,对他人的影响：,最初大家会同情你,别人因为占你便宜而感到内疚或不以为意,他们被惹恼：为什么你不说真话？ 你为什么不早说？,不知道你心里怎么想，他们不再尊敬你， 对你的人格表示怀疑。,他们尽可能不和你打交道,退缩行为,对组织的影响： 遇到冲突时，往往不能彻底解决问题，使双方都满意。 主管遇到困难必须抉择时，根本就避而不谈，或是推拖搁延，导致错失良机。 即使能作出决定，也无法彻底执行。 甚至把问题拖延到无法挽回的地步。 很少采取主动，只会因循过去的模式。,为什么会退缩？,深怕因为积极而招致恶果； 回避威胁； 否定自己的权利； 不能以理性面对自己； 错把积极当侵略； 不懂得运用积极的技巧； 过分礼让； 害怕给人添麻烦。,侵略行为,对事情的影响： 主管打消原意，不让你增加负担，但是他的要求落空，结果并不理想； 主管可能也会以侵略行为来回应：“那时你的问题！”并且仍旧把工作给你； 导致工作质量低落，包括仓促的决定、重要问题被搁在一边、扼杀可能发挥创意的构想，或是问题尚未解决，反而制造出新问题等。,侵略行为,对个人的影响： 直接影响 可使抑郁的情绪暂时得到发泄，因而减少内在压力； 如果能使你达到目的，你会产生一种自己能左右别人的满足感，强化你的侵略行为； 别人对你的赞美也会强化你的气势，如“你真把他给制住了！”,侵略行为,对个人的影响： 长远影响,怪罪他人,时时戒备,弄得筋疲力尽,对大群人感到愤恨或怀疑,与全世界隔绝 （或许有交不到朋友、 工作前途受阻、 血压升高等问题）,或：罪恶感 羞愧感,过分的小心 或委曲求全,侵略行为,对他人的影响：,起初会钦佩你，但是， 终究会感到愤怒、受伤或屈辱,公开或私下报复,消极被动,惟命是从,另谋高就,侵略行为,对组织的影响： 有才干肯发掘问题的人，经过几次冲突以后，终会发现自己不合适这种不讲理的环境，遂决定辞去； 留下的人则抱着多一事不如少一事，以及做多错多的心理，既不提出构想，也不说出疑虑； 主管层勾心斗角，无视全体利益的本位主义作风。,为什么会侵略？,自认饱受威胁； 相信反击才是上策； 压抑的后遗症； 反应过度； 缺乏自信； 不懂得运用积极的技巧。,积极的益处,皆大欢喜； 充满自信； 更信任别人； 增强自制力； 主动积极，勇于尝试； 节省精力。, 识别特征,积极的言辞； 退缩的言辞； 侵略的言辞； 非言辞行为。,积极的言辞,多用以“我”开头的句子。如：“我认为”、“我的想法是