好》电视媒体新价值-广告经营转型到.ppt

主流电视品牌 娱乐行销平台,发现电视媒体新价值,樊旭文 2010 11 武汉,从广告经营转型到商业模式创新,主流电视品牌 娱乐行销平台,纲要,行业背景：行业危机与大争之世 经营转型：硬广向软广的升级路径 模式创新：老媒体与新媒体的双向融合,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,行业危机与大争之世 案例1：“湖南卫视广告招标会” 2年招标会的情况 招标会是近2个年度中湖南卫视采用的招商策略和手段。是整体广告招商活动中，最为重要、最为关键的收官之战。 去年11月26日，“2010年湖南卫视稀缺资源广告招标会” 。5个多小时、4轮投标流程，湖南卫视现实广告销售5.5亿。30%的资源撬动广告价格大盘，全年实现广告创收36亿以上。 今年11月10日，“2011年湖南卫视黄金资源广告招标会”。10个多小时、4轮拍卖的招投标进程，湖南卫视此次招标总额为33.58亿。 首次拿出快乐大本营、天天向上冠名类项目，分别标出1.13亿和1.33亿，应该是目前中国综艺类节目的最高价。,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,广告经营转型的风水岭：资源经营到价值营销的蜕变 广告价值界定：成功地说服了市场认可、接受了湖南卫视“质优价高”的现实。 价格体系调整：通过招标项目，直接撬动了湖南卫视资源大盘的“价格升级”。 经营思路定型：由整体经营数量为主向经营质量为主转变，由资源经营型向价值经营型转变，由纯粹经营硬广向硬广与软广相结合转变。 问题与机会： 与央视不同，只能拿出全部资源30%左右来操作。快乐男声、舞动奇迹、名声大震我们约会吧等真正的黄金资源无法进行拍卖。 如何让更多的收视稳定、编排确定包括冠名在内的资源成为标的物，是值得全台在编排计划、节目生产方面高度重视的课题。 在为2010年广告经营实现了“开门红”的同时，也为广告销售和收入铺垫了很好的基础。为我们今后将精力转移到“软广”上来创造了条件。,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,产品结构：中国电视媒体的“硬广金牛”格局： 硬广之“硬伤”：行业头顶的“克莫达利斯” 产品结构单一，抗风险能力低； 年复一年、只升不降的创收任务必将遭遇资源或者经营能力的天花板； 硬广的传播模式越来越被为人们所诟病 成为破坏频道品牌、价值的最显著的特征 软广之“软肋”：经营者眼中的“鸡肋” 冠名、特约、植入、活动、特别形式 创收规模和贡献小，小到被有意无意地自己或客户忽略 作为一种战术性的存在，从未在战略上进入经营者的心智,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,市场需求： 案例2：蒙牛之新传播需求活动行销 只买对的，也买贵的：我不强求收视率，我要买的是话题（孙隽） 案例3：从丑女无敌到流星雨植入广告 丑女（200集）植入广告的目标：6000万； 流星雨（35集）植入广告1300万落袋为安；第二季招商进展顺利； 软性广告，供不应求，市场无法满足,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,行业管理 61号令对中国电视广告生态的冲击 电视广告进入“贵”时代 僧多粥少，水涨船高 “杀富济贫”与“存优汰劣” 央视集团独善其身 强势卫视城门失火（资源稀缺瓶颈） 弱势卫视殃及池鱼（品牌驱逐黑五类） 渔翁得利：弱势频道（价格优势）、地面频道（广告分流）新媒体（市场切割） 行业再次洗牌与风闻的应对 浙江卫视：借机调整客户结构：“涨30%的价格，少30%客户等于不亏不赚” 江西卫视：广告分流后，作为第二集团的优先承接者 合力联盟：川、渝、贵、滇、桂效法“星四军”：抱团壮胆？ 湖南卫视：外力推动再变革：对外价值升级、对内营销升级,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,宏观环境 全球：后金融危机时代 国内：一系列的迹象表明：中国经济正在转型 行业：文化事业单位转企改制，文化产业成为国家战略性支柱产业 商业：高科技、互联网催生新型业态 三网融合的变数： 电信进入及互联网巨大的市场推动，电视无法偏安一隅 内容与传输大开放 “小额付费时代”拷问电视广告盈利模式的存亡。,主流电视品牌 娱乐行销平台,行业背景,小结-1：行业危机演化为大争之世 同质的“红海”不过是一片无涯的苦海 走马灯般的定位战、独播战、选秀战、资源战 广告盈利模式下，硬广为王的格局正在破裂 传统电视一方面：“老媒体”的危机和同业白炽化竞争，另一方面：“新媒体”的挑战与市场切割。 新时代、新技术催生传统电视从内容到通路的新革命，形成大争之世。 在不改变媒体的传统架构和广告赢利模式的前提下，如何实现媒体的利润最大化？ 我们能否找到另外形态的增值空间或者新产品？ 传播运动的创新潮流中潜藏着怎样的市场趋势和需求，媒体将如何满足？ 媒体自身应该在何种程度为经营创新重新规划战略，并不惜改变已经圆熟的作业方式？ 颠覆一切传统桎梏，如何找到新商业模式？ 永远的内容和品牌 多样的渠道及整合 出色的客户价值+优秀的资源和能力+良好的盈利业绩=成功的新商业模式,主流电视品牌 娱乐行销平台,纲要,行业背景：行业危机与大争之世 经营转型：硬广向软广的升级路径 模式创新：老媒体与新媒体的创新融合,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,硬广向软广的升级路径 案例5：湖南卫视“2：8倒挂现象”的背后 20%的精力投入带来80%的创收；而80%的重点投入只有20%收入比例。 品牌价值：最大的经营资源和经营优势 价值挖掘：主流电视品牌 娱乐行销平台 操作思路：依托大型项目带动常规销售 战术执行：以品牌的平台价值为核心，以策划为先导，以推广为要点，以执行为保障、展开整合营销,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,电视媒体的实质产品 节目？收视？品牌？注意力？ 广告赢利模式下的答案：广告 节目是产品的载体；收视率是产品的质量 频道、节目品牌是产品的外在价值 观众注意力是产品的内在价值 媒体的广告盈利模式下，商品化后的注意力：广告 是广告用来作价值交换,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,媒体产业化在微观上就是媒体企业化 产业化意味着赢利性 企业宗旨：“利润最大化” 案例6：正在进行中的湖南广电“第三轮改革” 管办分离：可经营性资产剥离； 制播分离：播出平台与公司化运作； 产业布局：电视向产业链上下游整合、打通。 增强媒体的企业意识与行为 收视与广告；观众与广告主；“本末”的统一 市场导向与营销导向：眼光向外，根据“满足”，“提供”产品 各自为政向全员营销：打通内部，树立共识，建立制度性的保证,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,软广告代表软实力 前提、条件及门槛： 品牌好：精准有力 节目收视佳：市场反馈及时 资源丰富多样：形成规模效应 操作意识及团队水平：策划、执行水到渠成。 惊人的利润率 在硬广赢利模式下，节目、播出、人工、覆盖成本视作被硬广分摊的前提下： 软广的营业额几乎100%转化为利润 媒体利润20%的话，软广金额5倍=硬广业务当量！ 可贵的边际价值 为“硬广”腾出了资源空间 间接提高了节目收视率 ，提高买方（广告）的价值； 直接提升了品牌美誉度以及为客户提供卓越服务,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,红海之苦： 低成本战略导致同质化 差异化战略导致高成本 相同的“战略轮廓”导致相似的“价值曲线”,传统红海区,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,价值创新： 价值创新不仅仅是一种创新，更是一种战略； 需要整套体系为一种“新价值观”服务； 转换思维：从被动的提供到主动的满足； 策略上，同时追求差异化和低成本。,价值 创新,成本,买方价值,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,蓝海之岸 将价值曲线延伸至全新领域 新业务的开发和执行需要新机制保障 并不简单的加减乘除成为了软广的蓝海之“殇”,软广蓝海,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,规划中的算术,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,四则混合运算 减：首先要“减”去的是在传统中的对覆盖、收视、品牌以及战术性创新的努力和投入,注意同时保持对竞争集团整体上的优势“差异”； 除：其次是要“除”掉是销售服务（老套的业务手段，低级的营销举措）中落后方式和内容，以节省营销成本； 加：第3，要增“加”的是业务的专业性和增值服务（如客户非常在乎快速反应、帮助解决实际需求等）；,主流电视品牌 娱乐行销平台,重点和难点 乘：要倍“乘”放大系统内部执行力和外部整合能力 “创新狂人”魏文彬：系统创新是最大的创新 “工作狂人” 欧阳常林：化媒体经营为经营媒体 和“4轮驱动” 广告部：“从创意到策划、从整合到执行、超越传统传播价值 传播价值口号：”主流电视品牌、娱乐行销平台”。,广告经营转型,现状背后的本质是：“壁垒”之瑕。依靠的是环境、文化、和觉悟。缺失更为精准的作业制度和激励机制,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,价值创新的蜕变 案例6：后超女时代的湖南卫视心路历程 05年超女的出现，从口服到心服，坐实了湖南卫视的品牌 06年以来，“洽谈类”出现在招商书中； 市场出现了一种新品类的广告产品，直接催生活动营销、事件行销、植入广告等大行其道。 品牌和平台价值是营销创新的前提。,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,一、产品增值转型： 开辟第二战场 相对于硬广，拉出一天全新的软广产品线： 虚拟广告（节目背景） 聚焦式宣传片（公众话题的媒企捆绑） 节目与网媒互动（小型化） 打通式植入（节目与节目间） 外宣媒体整合（增值） 线下活动（节目生产力的社会化） 自制节目的广泛植入（预置） 现在已经常态化了的冠名、特约等等。 植入广告（重点说明）,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,1、虚拟广告 后期或另外的广告数码信号，镶嵌在节目的背景画面中。 低成本的后期制作 难度低，操作性强 广泛的运用前景 植入广告后的第二轮开发 丑女无敌-2的试水,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,2、聚焦式广告 捆绑热点事件，及时、快速地迎合观众注意力的一种广告手段 与公益广告异曲同工 不刻意上升到道德高度，注重企业的传播主张 有趣、娱乐化、系列化 “山寨”、“躲猫猫”等皆可入选 除发布费外，电视媒体（制作能力）的又一创收点,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,3、活动小型化 自降门槛，与企业的行销活动对接，以单场或多场（阶段）的形式满足传播需求 表现企业行销事件的高潮部分 承接企业基于网络媒体为主要载体的最后阶段 如：促销活动的大结局；清杨的“填词活动”大揭晓 相对固定一批栏目定期，不定期为平台。 快乐大本营的“如意算盘”：200万/期20期=4000w=2个亿硬广当量,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,4、全节目植入 打通单个节目的壁垒，整合全频道的节目资源，植入商业元素（话题、理念） 当前成熟的只有电视剧类别，其他形态的为什么不能？ 无中生有地变出一种新的广告形式 丑女无敌：天下女人评论“美丑”；快乐大本营强调“女人快乐” 边际价值：既为节目宣传，又为企业蹭便车,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,5、外宣资源打包 对外推广节目（内容）时，整合舆论的话题资源，变卖成可供出售的产品 从企业获取费用或资源（广告投放） 与特定的媒体形成利益联盟。电视媒体作为企业的“总代理”。 加入自己的资源（话题内容）通过授权类方式操作。 操作难度大，是对企业的增值服务，也是推广节目外的副产品新增赢利点,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,6、线下活动资源 通过媒体的品牌、主持人、艺人资源的线下输出，实现节目资源社会化 TVB的核心资源、新天娱的新路线 增强企业对自身的依赖度、真诚度，带来线上广告的销售机会 线上线下互动，形成超越传统传播意义的传播效果 操作难度大，可形成自身与众不同的价值卖点 天娱、新天娱与关联的产业化,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,7、植入广告-1：实践与理想（重点） 案例7：丑女无敌的技术与地位 收视、创收全无敌 4季，至多200集，创收目标6000万，已完成近4000万； 湖南卫视因此成为电视植入广告的“代言人”（行业地位） 技术创新： 卖点：剧本、品质、平台、话题 方式：理念植入、故事植入、明星植入、道具植入、互动植入（原创） 中国电视史上“大规模、全流程”植入广告的分水岭，里程碑。,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,7、植入广告-2：从实践到再实践 案例8：一起来看流星雨项目的评估与资源整合 “曾佚可，你妈妈喊你一起来看雷阵雨” 36集播出18天，全部同时段收视第一。湖南台有史以来之最 联袂快女，8月摘取全国全天收视第一。湖南台有史以来之最 创收1300万，性价比超过丑女无敌 湖南卫视成为电视植入广告评估及标准的制定者,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,产品规划及形式： 表现类别： 1、理念植入 2、明星植入 3、故事植入 4、道具植入 5、互动植入（创新） 产品规划： A：上述所有形式 B、除“1”外所有形式； C、除“1、2”外所有形式； D、除“1、2、3”外所有形式。,D,B,C,A,TA,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,产品价格： A级： 价值：招商价：*万 共700秒时长：其中80%90%剧情式植入，1020%背景式植入（前景露出） B级：价值：招商价： *万 共500秒时长： 其中：7080%剧情式植入，背景式植入2030%（前景露出） C级：价值：招商价：*万 共300秒时长：其中： 60%70%剧情式植入，背景式植入3040%（前景+后景） D级：价值：招商价： *万 共120秒时长：其中：100%背景式植入（后景）,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,价值评估： 基准：以剧中品牌所涉及的全部植入广告的曝光时长，根据行业成熟的评估方法，确立取费基准： 根据传立媒体测试模型：有效度=植入广告记忆度/同时段硬广记忆度（30秒植入广告/30秒硬广) 。结果表明:有效度的值域在25%300%之间。 本项目此处确定为：A级“理念植入”有效度为200%；B级“明星植入”为175%；C级“剧情植入”有效度为150%；D级为100%。,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,加权： 依据湖南卫视播出平台的影响力。基准费用1.5系数（参照湖南卫视宣传片加成） 依据剧本的经典性、制作品质。基准费用1.5系数（参照湖南卫视重点项目加成） 计算： 金鹰剧场平均价（刊例价）有效度（100200%）湖南卫视影响力系数1.5 湖南卫视重大项目系数1.5。 实际核算中，资源（等级、数量）配比（性价比），由低级植入向高级植入倾斜 评估：定性+定量（建议方式） 植入深度及曝光频次； 收视率及目标人群的集中度；,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,评估体系一览表,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,规划：两条产品线 硬广序列： 平播、插播 软广序列： 节目、活动、晚会等冠名特约等 植入广告、虚拟广告，全节目植入 聚焦广告 小型活动（包场） 外宣资源打包、线下资源输出,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,软广产品的销售与推广 经验证明：软广产品具有极大的市场空间 定性描述：与硬广不同是，这些软广产品很难定量描述，则取定性的办法描述产品价值与操作 正式上架：酒怕巷子深，只有进入刊例才能获得成规模的市场反响 多管齐下：集中资源，树立案例典型,操作难度： 缺乏全频道的理念共识 缺乏全系统的支持（人才、机构、机制等） 产品设计及策略调研（投入与产出比）论证疑难 缺少理论学术界现成的指导,主流电视品牌 娱乐行销平台,从提供到满足,不是问题的几个问题： “彻底的商业化，将导致品牌和收视的灾难” “存在着太大的操作难度和价值换算困难” 抛开媒体对软广 “蝇头小利”的权衡取舍，在经营上将之视作一 “增值服务”，将极大地增加客户的“粘性”，带来广告品牌的忠诚度和 依赖度，达到带动其他项目和业务销售的目的。,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,二、制度机制转型：内部流程再造（两个核心机制） 1、软广项目运作流程： 1、广告部就“软广项目”提出立项申请，由主管领导的主持下论证、审核、批准； 2、以生产调度中心为主要操作平台，协调项目有可能涉及的广告部、总编室、节目组等部门参与，并组成项目小组。 3、产生1名原则上由广告部人员出任“项目经理”（类似节目的制片人）的责任人，组织开展各项执行工作； 4、项目完结由项目小组出具总结报告（收视、创收、效果评估等）分别提供给客户和调度中心（台里）； 5、根据项目总体表现以及各环节（人员）的贡献程度实施激励分配。,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,2、节目创收考核机制： 指令式的节目创收考核，不是全民皆兵就是自欺欺人 节目收视、频道品牌与创收的和谐 机制在于激励而非处罚 节目创收考核机制要点： 与“节目收视率考核”并行。创收可以是衡量节目的另一个重要指标。旨在“物质唤醒”生产一线人员的创收意识和积极性。 考核的标的物是单个节目中的插播广告（全部）、前后时段广告（部分）以及植入性广告（大权重）的创收贡献。激励标准可以依据时段位置、战略要求（收视率份额、品牌影响等）的综合权重制定。,主流电视品牌 娱乐行销平台,广告经营转型,小结-2：硬广向软广升级是媒体经营转型的必由之路 软广绝不仅仅是业务层面的一个产品线，而是电视媒体的蓝海； 软广拥有巨大市场空间，需要全频道打通，成为一体； 软广意味著软实力，意味着出色的媒体价值和市场竞争力。 机会属于有心人 对于任何一个电视台而言：机会均等！ 机会优先：有品牌、有收视、有案例者。 更垂青于：落后者，求变者！ 重要的是：软广战略不涉及重大投入和框架性颠覆，进入蓝海的风险在财务上来说几乎为零！,主流电视品牌 娱乐行销平台,纲要,行业背景：行业危机与大争之世 经营转型：硬广向软广的升级路径 模式创新：老媒体与新媒体的创新融合,主流电视品牌 娱乐行销平台,商业模式创新,老媒体与新媒体的双向融合： 案例910：快乐购&快乐淘宝 快乐购：电视购物 ，媒体零售商 湖南广播电视台（广电集团）旗下全资公司 新经济主导下的新业态。“快乐购物”将依托湖南卫视品牌优势，整合电视、网站、型录、广播的“四合一”无店铺销售通路 覆盖区域：全国*个地市；年产值：*亿 快乐淘宝：网络购物，网络购物商圈 09年12月29日，阿里巴巴&湖南卫视。 “湖南快乐淘宝文化传播有限公司” 创建电子商务结合电视传媒的全新商业模式。跨媒体、跨区域、跨行业合作的典型范式 快乐淘宝整合了湖南卫视和淘宝网双方的资源优势,主流电视品牌 娱乐行销平台,商业模式创新,传统媒体“广告盈利”外的商业模式创新： 背景： 一方面，产品结构制约，市场需求机遇促使媒体经营转型 另一方面，行业政策松动（产业化），技术融合（网络化生活）催生商业模式创新。 商业模式：公司战略层面上的商业逻辑 9要素：价值主张；市场划分