常行—如何正确运用数据化人力资源管理.doc

如何正确运用数据化人力资源管理想起一位HRD朋友的一件趣事：某年总经办为了写公司总结，要收集各部门的年度工作信息，他的人力资源部因为工作繁忙，超期一天才上报信息。没想到，人家总经办的“写手”却一点不生气没事，你们不用着急，我们直接用的你们去年的材料，反正也差不多！这个事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司，大批不明真相的群众跟着起哄，朋友更是无比尴尬是的，人力资源管理结果“定性”多于“定量”一直是硬伤。但是，HR们也从未放弃过量化人力资源管理贡献的努力，把人力资源管理结果数据化，这是他们主张自己专业性的最大筹码。在这个人力资源管理的价值日益受到质疑的年代，获得这个筹码的需求变得异常迫切。事实上，这种看似“功利”的要求并不是HR们追逐数据化的唯一原因，日益迭代的商业逻辑让企业越来越需要强大的组织能力，但HR似乎难以承担这种任务，标准化的选、用、育、留流程和各大职能模块越来越失去以往的作用，但超越这些流程和职能究竟要做什么，各个企业有各个企业的情况，没人能说得清楚，似乎也没有一把万能钥匙。于是，HR们开始向财务人员学习，通过数据分析来发现前进的方向。但进入这个领域，他们却发现，并没有一个如会计准则一样的标准，前辈们发展出的各个流派纷繁复杂，反而让自己迷惘。但现在，随着各个流派的竞技，随着商业逻辑的展开，我们可以对一些流派说“不”了。不应走向人力资源会计人力资源会计将员工价值按照资产来处理，认为这是会计准则忽略的“表外资产”，通过计量企业为获得人力资产的投入（招聘、培训、薪酬）和人力资产带来的产出来反映人力资源管理的贡献。投入便于计量，但产出却难以计量，企业的绩效产出是各类资产综合作用的结果，这是一个非线性的过程，人力资源（资产）的贡献显然难以分离。另外，人力资源真的具有资产特性吗？现实情况是企业对于人力资源的“拥有”只是暂时的，员工仍然掌握了资产流动的主动权。2009-2010赛季，足球巨星C罗从曼联转会到皇马，转会费为9400万欧元。的确，曼联对于C罗的人力资产投资获得了丰厚的回报（这还不包括平时资产形成的收入）。此时，对于这种昂贵的、特殊的人力资产进行人力资源会计的计量显然是必要的。但是，在现行劳动法律法规的规制下，对于普通的人力资产，企业难以规定相应的“转会费”或“违约金”来进行保护。*老板的那句话似乎是所有HR们的格言，“拿走我的一切，只要还有员工，我可以再造一个*”。但事实上，员工并不是资产，对那句话也有误读，宝贵的是他们沉淀下来的组织能力，而不仅仅是员工。事实上，在互联网商业的时代，人力资产的流动性会愈演愈烈。未来是人人时代，每个人都是自己的CEO，企业日益变成平台，与员工之间是一种松散的外包关系。问题来了，你见过哪个企业把外包商的资产算作自己的“拥有”吗？不应走向人力资源审计或成熟度模型人力资源成熟度模型和人力资源审计的思想是一致的，即信奉通过执行标准化的流程能够提升人力资源管理水平，带来更高的组织绩效。反过来说，审计一个企业对于标准化人力资源管理流程的执行程度，就能衡量其人力资源管理。这仍然不是一种可靠的方法。执行某种流程与组织绩效之间并无直接关系，更像是一种必要非充分条件，某些时候，甚至根本不算必要条件，大多数时候，“规定动作”并不奏效，看似混乱的人力资源管理也可能带来高组织绩效。原因呢？商业逻辑已经变了，不再是按部就班的工业经济逻辑了，所以，人力资源管理不能再执着于管理模式，而应介入商业模式设计。卓越绩效管理专家常行，具备跨国大项目操作及团队管理经验，是深圳市风险投资俱乐部高级核心会员、中美上市公司总裁协会资深顾问，尤其擅长人力资源方面的管理和培训。张瑞敏有个精彩描述，管理模式和商业模式之间有区别，管理模式不具有“因果的调节效能（可能）”，也就是说，不能把对用户创造的价值和获得的利益（外部绩效）连接到一起。TQM、六西格玛都能保证产品出色，但不能保证企业获利。在新的时代，HR们更像是被需要构建一个从管理到产出的连续逻辑，要参与到商业模式的设计中，而不是做好自己那份职能工作。事实上，现在的商业模式设计越来越要求内部人力资源管理上的创新，幸运的是，HR们已经成为企业制胜的关键，不幸的是，他们自己还未发现自己的重要性。当然，HR们如果意识不到自己要做什么，CEO会自己来做这些事情，这也是大多人力资源管理创新中没有HR们身影的原因，而创新的结果也被冠以更颠覆的“组织变革”之名，实际上，那就是老板们领衔主演的人力资源管理创新。不应走向ROIROI（Return on Investment）即投资回报，其理念是计量每个HR项目的投资回报，并将资源配置到投资回报更高的项目上，确保人力资源管理活动的产出最大化，与此同时，产出显然也是可计量的。但与人力资源会计的弊端相似，大多情况下，相对于人力资源管理的成本便于计量，但其产出是难以量化的，从人力资源管理实践到绩效产出本来就是一个非线性的过程。另外，计量这些成本收益本来就会耗费巨大的成本，尽管这会让人力资源管理看似更加专业，但也让其更加繁琐。正因为这样，我们也无法使用ROI来监控人力资源管理的日常状态，以至于干预管理过程。看起来，ROI的方法更像是把企业决策层变成了一个投资机构，把人力资源部变成了一个创业公司。对于企业来说，这显然不是他们对于人力资源部的诉求。更现实的情况是，这些数字通常不会让高管和直线经理们太过感冒。我的另一个HRD朋友找来咨询公司计算ROI，并兴致勃勃地向老板介绍自己的成果，换来的，却是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR们主张的收益“太虚了”，复杂无比的算法更像是海市蜃楼。现实情况是，老板们关心的是三张表（资产负债表、现金流量表和损益表），HR们既不能从资产的角度用人力资源会计让自己的活动进入三张表，也不能从项目的角度让自己的活动进入三张表。于是，所以的数据化就像是自说自话，并没有统一到老板和直线经理们的频道里。不应走向狭义人才盘点这是近年来比较火的一个方向，但我不得不说，这个方向也许是走入了歧途。人才的确是人力资源管理致胜的关键，但却不是唯一。人才是原料，必须放在组织模式（经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统）中才能产生组织能力和组织绩效。狭义的人才盘点忽略了组织模式的作用，仅仅盘点人才的数量、质量和结构，却忽略了管理幅度、组织决策速度等有关“模式”的因素。当然，要仅仅盘点人才而忽略组织模式可能也有两条出路：第一，人才盘点必须是放到组织模式中进行盘点，说明人才在组织中聚合的状态。例如，我设计过一个“人才活力曲线值”的算法，这既是说明了人才的年龄（司龄）分布，同时也说明了组织中的创新和竞争氛围。又如，我设计过一个“人才成长率”的算法，说明了员工在组织中得到有效成长的程度，有效成长的员工是正能量，沉积下来的员工股就是负能量。第二，人才盘点必须要说明人才和组织模式交互的结果员工行为。若非如此，人才就仅仅是“纸面上的优势”。事实上，在NBA球队中，我们也不难举出明星球员云集但战绩糟糕的例子。休斯理德（Huselid）等人在他们著名的员工记分卡：为执行战略而进行的人力资本管理一书中，开发了包括员工成功（workforce success）、领导和员工行为