广东昭信诊断报告08.1.31.doc

广东昭信金属有限公司诊断报告受广东昭信的委托，我们从2008年1月8日开始至1月末就华丽公司和佛山昭信整合后企业营运的组织管理问题，进行了系统的调查诊断，目的是通过对广东昭信现阶段资源、能力和管理现状的调查诊断，在弄清广东昭信组织体系问题及其原因的基础上，明确下一阶段的工作方向和具体任务。广东昭信的调查分两步进行：首先，从1月8日至1月23日进行了各项调查研究：收集了广东昭信现有的制度文件，与昭信集团的有关领导、广东昭信的高中层管理人员进行了广泛的交谈，就广东昭信整合后的现状、问题及期望进行了沟通交流，掌握了较为充分的资料；其次，从1月21日开始至1月末在充分理解各种调查资料的基础上，对广东昭信的各种问题进行了梳理研究，并就有关细节开展了多次的内部讨论。通过本次调查诊断，我们觉得虽然广东昭信内部营运管理体系存在着一些问题与不足，但是，这些问题大都属于企业发展进程中的问题，而且目前广东昭信的领导也已经意识到并正在逐步采取措施。咨询的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是有积极意义的。自咨询作业正式开始之日起，项目小组成员只有不到1个月的时间对广东昭信的管理现状进行调查、了解、研究和论证，因此调查显得很仓促，与身在广东昭信工作、奋斗多年的广东昭信领导和员工相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。不足之处敬请广东昭信领导予以理解和谅解。本诊断报告供广东昭信及昭信集团有关领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。第一部份 广东昭信组织管理体系的现状与问题一、 广东昭信整合的挑战广东昭信由华丽金属和佛山昭信整合成立已有6个月的时间，原来两家公司的各个部分、各个环节、各项业务正在逐步地 “融合”在一起。整合是一个过程，不是某一个时刻，因此2007年下半年的6个月都可以看作是广东昭信的整合期，在这个期间新的公司领导班子在了解、观察、梳理调整新公司的运作，紧紧抓住经营和研发开展了一系列较为有效的整合工作。企业整合必须给予一定的时间，时间的长短取决于多种因素，虽然广东昭信整合的速度和效果距离集团公司的要求还有较大差距，但从一般的情况来讲半年时间未完成整合，也并不就意味者整合做得很不好或无效，不过形势逼人，企业发展的需要在“催人”，经营环境的变化发展不允许广东昭信的整合期过长。2002年2007年广东昭信的经营状况（整合前经营数据也合并计算）如下表：公司项目2002年2003年2004年2005年2006年2007年华丽公司销售收入13349.6510020.1213928.7713170.571451914400利润668.021000774.02350.38880149佛山昭信销售收入709.544710.525478.864166.755743.95283.68利润-145.73-484.39-337.5-537.38201.6111合计销售收入14059.1914730.6419407.6317337.3220262.919683.68（广东昭信）利润522.29515.61436.52-1871081.6260经营剪刀差下降趋势下降趋势 广东昭信的经营剪刀差正在扩大，这是一个危险的信号。从图中曲线也可以看出，广东昭信的销售收入虽然还有缓慢的增长，但其增长速度已经放缓；利润则在波动中缓慢地下降。这表明广东昭信的经营状况正处在衰退前的震荡期，若不能在23年内采取有效措施很可能出现经营危机。也许广东昭信已经感到了危机正在逼近，因此进行了企业的整合，提出了企业转型的目标和任务。因此，广东昭信需尽快达成企业的整合，全心进入企业的转型发展之中。整合初步完成的标志应是达到新企业运营系统和管理体系的“一体化”，这是“形”似阶段；整合的最终达成应是企业文化上的“融合”，使之达至“神”似。二、 组织结构诊断分析企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也是企业存在的形式和基础，它决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置，因此广东昭信整合首要的就是组织结构的重组。1、现行组织体制广东昭信组织结构的初步调查如下：总经理高层管理推进部副总经理行政管理办公室经营部技术部财务部供应部华丽金属厂昭信金属厂中层生产车间事务科设备科品质科生产科事务科设备科品质科生产科技 术 科生产车间基层广东昭信的这种组织结构是典型的 “总厂分厂”模式的直线职能制组织结构，其特点是：（1） 由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。（2） 每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。（3） 各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。（4） 管理权力高度集中，便于公司领导对整个企业实施严格的控制。2、对广东昭信组织结构的诊断分析广东昭信管理部门设置清晰，有明确的组织机构图，且管理职能基本齐全，但机构设置的职能划分不尽合理，存在比较明显的不足：（） 与企业转型的方向不相符按集团的要求，广东昭信应争取在未来35年内成长为一家企业集团，并实现上市，同时初步确定了以“节能环保灯饰”为主的产品战略，以及“并购扩张与虚拟化生产相结合”的经营模式，集中资源于企业的核心竞争力，近期将优先发展三价络电镀镀种，抢占行业技术制高点。为适应公司发展战略的要求，广东昭信就必须进行企业转型，一方面从现在的来样加工型转为自主研发型，另一方面从产品经营型转为产品经营与资本经营相结合型，但广东昭信现行组织结显然对此未能做好准备：1) 上述组织结构基本延续了广东昭信原来来样加工型生产企业的职能结构，技术部从名称和职能都未能突破原来的格局，还未显出自主研发的意图；2) 缺乏企业转型的安排。生产性企业的职能结构呈现“榄橄型”的比例，而虚拟性企业的结构责表现为“哑铃型”比例，两者有明显的差别：“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职能比例结构技术开发生产制造营 销橄榄型小大小哑铃型大小大转化生产 “橄榄型”职能结构 “哑铃型”职能结构研发营销研发营销 当然，目前广东昭信还不可能即时实行“哑铃型”的职能结构，但作为制度设计应该做出一定过渡安排，而不能届时靠“临急抱佛脚”。（） 职能分布不合理，缺乏核心职能从图中可以看出，广东昭信组织结构隐含着这样的设计思路：一切对外的经营职能均集中公司本部，生产厂仅具有内部运营职能，同时在职能划分仍大致沿用单厂企业的组织模式，因此：1) 公司组织结构的职能安排不合理。存在职能混乱、重叠的现象如在现行结构中，存在着如技术部研发和工艺技术的职能合一，当生产厂远离公司本部时，就会造成现场生产与工艺技术管理的分隔；供应部的采购职能，不分价值和数量高度集中，缺乏适应生产多变的灵活型，将来很容易造成供应与生产的双重被动；公司本部行政管理办公室与华丽厂事务科的职能部分发生重叠等等的不足。2) 在各项组织职能安排中，明显缺乏对关键职能的安排企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个，美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用” 。因此企业要根据实际情况，从其众多的基本职能中确定本企业的关键职能，而且一般应由公司总经理亲自掌控该部门的业务工作。但广东昭信组织体系存在的一个毛病就是各个职能均等安排，各项基本职能四平八稳，虽然健全，却没有突出和强化关键职能。（） 管理幅度不合理，总经理负担过重管理幅度是指企业中一个上级直接指挥下级的数量。人的精力总是有一定限度的，直接下级数量过多，就会使上一级的管理效率和效果。一般认为上层的管理跨度应窄一些，48人为合适；下层管理跨度应宽一些，1520人为合适，一些简单劳动的管理甚至可达3050人。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为，上层的管理工作复杂，属非结构化决策的问题较多。实际上，中层的管理幅度比上层要窄，这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。但按广东昭信现行组织结构，由于广东昭信总经理同时兼任两个部门的部长，而每个部又有2个副部长，因此总经理的管理幅度超过了8人的管理上限，达到11人之多，而副总经理的管理幅度只是1人，显然两者之间的分工极不合理，总经理的工作负担明显过重。（） 灵活性不足广东昭信实行的是集中利润制，即公司作为利润中心，华丽公司和佛山昭信虽然具有公司的形式，但定位为生产厂，只是企业的成本中心，与市场基本隔离，这可能在今后的经营管理活动中造成这两个单位只负责生产，不负责经营和盈亏，利润最后集中到公司本部才能反映经营的状况。这种制度与集权管理一脉相承，在企业规模还小的时候，尚不会有太大问题，但当企业发展到一定的规模时，这种机制就会表现得过于僵化而不利于企业的经营。三、 组织运行体系诊断分析1、 职务/岗位设置和责任描述已“时过境迁”，不符合实际状况对华丽公司岗位设置和员工职责履行情况的调查表明，昭信公司现有职务/岗位体系定于2004年，至今一直没有大的变动。因此2007年6月份华丽金属厂与昭信金属厂整合后，由于公司各级管理人员已发生了较大的变动，现有的岗位制度早已不适应现实状态的需要。1) 岗位描述偏向于通用型，准确度差现行广东昭信的职务/岗位责任制度中共有71个岗位描述，其中通用性描述占了12.68，如车间班长的职责描述，就涵盖了冲压车间、焊接车间、压铸车间、涂装车间、装配车间5个车间14个班长的岗位任务。另外像品质科的质检员，现有27人，3个班组，每个班组的工作内容就不一样。2) 有岗无人、无编、无责在现有的岗位描述中没有一份提及和确定岗位的直属上级和直属下级；同时有56.34的岗位没有进行人员定编。现有岗位体系中有4个岗位没有具体任职人员，如总经理助理等。另外实际存在的岗位就有10个没有包括在现有岗位体系内的。 部门现有岗位职能与公司岗位职责数量统计表部门现有岗位数量岗位编制的数量差异备注财务部981报关主管经营部752船务员、出货员管理推进部440技术部11110行政办550供应部440车间31265机修电工、废品收货员、收货员、毛坯收货员，打条形码员事务科17170品质科770设备科550其他202厂长、副厂长物料中心10100对于佛山昭信而言这种情况更严重，佛山昭信至今没有一套完整的岗位职责体系，即使有的部份岗位职责也是两年前制定的。在对生产科、技术科、品质科、事务科、经营部进行访谈时了解到，佛山昭信每个部门都没有规范的岗位职责指导书，仅有简单的、部门分工范围的划分。3）兼职过多，造成角色“错位”在广东昭信的高中层管理人员中，一身多职的情况并不鲜见，总经理同时兼任经营部部长、技术部部长，副总经理兼任管理推进部部长，技术部副部长兼任昭信厂的副厂长，等等。这种状态产生了角色混乱，造成履行职务时的“错位”、“越位”或“缺位”。实际上，这也是整合后总经理忙得不可开交，却给人感觉整合还未到位的原因之一：一方面总经理在处理问题或下级请示汇报时，大家都不清楚此刻总经理是作为总经理还是作为部长，是站在公司的角度还是部门的角度处理事情；另一方面总经理兼任了两个部的部长，将一线的基层运营事务指挥与二线的高层决策揽于一身，也必定事务缠身无暇他顾。2、 华丽公司与佛山昭信的差距较大，要实现“一体化”难度较大由于整合前华丽厂与昭信厂发展的不平衡， 因此两厂之间存在着较大的差异。具体表现在：1） 经营差距华丽公司与佛山昭信在经营上存在一定差异，见下图比较:佛山昭信华丽公司利润对比华丽公司的营业规模大致是佛山昭信的3倍弱，两者都基本保持着经营的稳定，但目前华丽公司盈利水平呈现下降的趋势，而佛山昭信则呈现盈利水平上升趋势，2007年两个单位的盈利已趋于一致。一家表面看来管理较好的企业的经济效益却不如一家管理较差的企业，这必定隐藏着更深层的原因，由于这不在本次调查的范围之内，因此仅提出来供广东昭信注意。2） 管理水平的差距华丽厂已经过质量体系认证，CQC认证、ROHS体系认证，管理规章制度比较齐全和健全，且制度的执行也较为到位和有效，相比之下昭信厂就差很远，现广东昭信的管理规章体系中原华丽公司的制度有225项，而原佛山昭信的仅有74项，两厂之间的差距是3.041。这表明这两个单位实际处在两个不同的管理层次上，而这种差异背后折射出来的管理理念的反差将对两个单位的整合产生重大的影响，使广东昭信的完全整合存在较大的困难，或许需要较长的时间。3） 电脑管理差距 华丽厂已应用了部分ERP模块进行管理，该管理系统虽然尚在建设、提升中，但它已基本覆盖了华丽厂的生产运营管理和行政办公管理，随着ERP模块的增加，电脑管理将更趋完善；而昭信厂则只有自己开发的生产计划软件，与华丽厂的ERP不兼容，两者也有较大差距。电脑管理实质是精确管理，它反映出一个企业管理基础工作的水平，因此华丽厂与昭信厂在电脑管理上的差距实际上反映了两个厂管理基础的差异，这一点从两个厂的现场管理状态中也可得到旁证。4） 管理人员差距两个厂干部队伍的整体素质也有差距。按整合前两个厂的前身原华丽公司和原佛山昭信的人员归属划分对比，得到下表（不完全统计）的各项对比值：项目原华丽公司（人）原佛山昭信（人）干部人数合计7135工程技术人员278管理人员4427按工龄（工作经验）对比平均工龄12.113.45年以下22520年391920年以上36按年龄（活力）对比平均工龄38.74130岁以下503040岁241440岁以上1513按职称（技术素质）对比初级176中级102高级00按学历（文化素质）对比大专及以上298中专、高中1511初中及以下49 上表表明原华丽公司各项对比数值均比原佛山昭信好，这一方面在某种程度上解释了原华丽公司为什么管理水平比原佛山昭信高，另一方面也预示了两个公司整合因素质差异产生的观念差距可能导致整合的难度增大。3、 规章制度体系缺乏动态管理，与实际有较大偏差从上述分析中可以知道，广东昭信大部分的规章制度是在由原华丽公司创建的，整合后这种状况导致产生了以下问题：1） 两厂管理制度存在较大“落差”两个生产厂一个管理强一个管理弱，差距很大。原华丽公司制订并建立了一套比较完整、覆盖面较宽的企业管理制度，其中有关组织管理的制度包括：按的规范要求，建立了总经理工作条例、部门职能描述、人员岗位描述、指标库、公司薪资待遇管理规定、绩效考评管理办法等。这一点相对于一般企业来看，其全面化和规范化的程度是较为少见的。但原华丽厂的制度仅能满足华丽厂作为一间简单加工型生产厂家发生作用，却未能对广东昭信的“转型”和“再造”的管理模式发生作用。而且原华丽厂的制度仅能对灯饰生产管理有作用，而未能对应佛山昭信厂的电镀生产管理起作用，同样，原昭信厂的制度仅能对电镀生产管理起作用，也不能对华丽厂的灯饰生产管理有作用。两者应该怎样融合为一个整体，这是广东昭信整合的一大难题，但至今广东昭信在这方面的动作还很少，更多的还是两厂各自补充修改各自的管理制度，因此，对广东昭信整合后的整体管理工作未必能形成指导性作用，也因制度缺失导致工作的不一致。2） 管理制度的动态管理薄弱广东昭信管理制度建设的薄弱还在于其管控的阶段性停滞现象。除ISO9001等需认证的管理制度处在动态管控状态中，实际管理状态的变动能及时得到反映，并定期调整补充外，其他的管理制度大都疏于经常性的跟踪修改，所以时间一长时过境迁，这些管理制度就会因与实际不符而被束之高阁，而这些不能有效指导业务作业的规章制度的存在，还会对员工的管理意识产生一定的“毒害”，使人以一种“玩世不恭”的态度对待管理。事实上广东昭信的管理制度中就较多地存在着称呼、单位、程序与实际不符之处。四、 责权体系诊断分析所谓权责体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就各项活动参与者的责任与权力的界定划分所形成的管理体系。其结构如下图所示：利益系统权力系统责任系统核心构造权责体系是公司组织体系有效运行的保障，也是战略管理、投资管理、营销管理、人力资源管理等各项流程的基础。虽然广东昭信目前各部门管理职能基本齐全，也有明确的企业组织结构图，对涉及的岗位，员工岗位描述详尽，基本能够满足履职的需要。但其整体责权划分不尽合理，权责体系不清晰，直接影响着其管理职能的组织与发挥。主要的问题有：1. 缺乏明确清晰的工作目标目前，广东昭信仅在质量体系中设置了质量目标（分目标）的管理和统计，对工厂的部分工作指标也只在于去年下半年试行了统计和管理，试行的统计和管理的工作指标也仅限于生产、供应、人力资源以及单一总资产报酬率的财务指标，其中：生产工作指标4个，分别为：供应准时达成率、外购件进厂检验合格率、降低产品 包装材料成本和降低产品玻璃成本；人力资源指标2个，分别为员工流失率和培训完成率；安全指标1个，为工伤事故发生次数；另一个管理指标为管理改善项目。这些目标既与广东昭信的战略目标缺乏内在的联系，它们之间也缺乏密切关联，可以说它们只是一堆“零散”的“零件”，而不是一个完整的“钟表”。 根据广东昭信目前对企业需建立的经营、生产、管理以及效益等工作指标的建立和管理现状，可以看出广东昭信尚未能将指标管理工作放在日常工作管理范围内，未能建设成为指标体系，更未能对企业日常生产经营所发生的各项数据组织统计、分析和进行管理，因此可以认为企业生产经营过程发生的多种数据，广东昭信的领导、职能部门人员均未能有效掌握并运用于经营决策中。 也正因为如此，广东昭信的多项工作与管理指标无法与岗位职能和岗位业绩挂钩，开展绩效考核，也正是由于没有开展绩效考核，故不能有效的推动和促进企业经营管理工作与企业经济效率的有效提升。2. 管理层次不清晰，权责不明确主要表现在： 1） 公司领导权责尚不够清晰正副总经理的工作分工未在组织机构图上得到反映，也没有明确的权责划分，虽然目前这样做似乎问题不大，但长期这样运作下去往往会使权责越来越集中到总经理身上，不利于调动各级管理人员的经营管理积极性。2） 职能部门与生产厂的定位含糊权责划分不清晰的问题同样存在公司职能部门与生产厂的权责划分上。一方面目前公司职能部门与生产厂之间的权责，大致处于约定俗成的习惯法阶段，没有形成按公司战略需要而设计制定的、并已形成书面文件责权利系统；另一方面，公司职能部门是参谋系统，生产厂是直线系统，对这两者的层次划分和定位不能清晰，就难以作出明确的权责划分，因此在实际运作时就会对两部分机构的权责关系举棋不定，产生基于人事考虑的让生产厂高职能部门1级或半级的考虑，如若实行，广东昭信的职能部门可能难有作为。3） 职务/岗位的责权利不完整 如果说广东昭信目前的岗位描述还能将涉及岗位的职责讲清楚，那么职务/岗位履行职责的权利就基本没有规定，大家只是按习惯和对上级领导风格的揣摩理解来办事，加上上述所讲的缺乏量化的、清晰的工作目标，履职的结果也就难考核难奖罚，最终致使利益机制弱化，而没有与岗位工作结果紧密关联的利益机制，又反过来影响着管理人员履职的态度。如此循环不已，岗位职责就会逐渐变成形式化、“空洞化”。3. 岗位体系制度化建设不完善广东昭信虽已制定有比较健全完善的部门职责及各种工作岗位的岗位职责，但其体系的系统性、完整性、准确性欠缺。1） 部门职责在公司整合后要作调整且未来得及报审批成文发布，至今仍为电脑机内文件保存。2） 原已经成文的各类体系文件中对各部门的职责的描述，是各个管理体系各自独立的工作描述，而非综合性的职责全部内容。3） 现有岗位职责的描述基本源自华丽公司，因此未能涵括包括整合后的全部岗位，也未有覆盖昭信厂，而且原制度的岗位职责中，还未能配套相应的工作标准与岗位考核要求。由于上述原因，因此一些稍高层次的管理人员对其岗位职责要求都不尽了解。因此作为岗位职责需按照下阶段岗位重新设置后再按新的要求重新描述岗位职责、岗位工作标准与岗位职能考核要术。五、 管理流程体系诊断分析，见广东昭信业务流程分析和诊断。 综上所述，我们认为广东昭信须尽快调整管理格局，重新研究设置适应于整合发展的，管理层次清晰、权责分明和处理问题快捷实效的新的组织体系。第二部份 发展方向与改进建议一、 组织体制的发展目标与过渡目标1、 组织结构设计需要考虑的因素（1） 力求稳定，平稳过渡。（2） 适应目前广东昭信的现状（两个厂的差异、管理基础薄弱）。（3） 适应广东昭信科学化发展需要，有一定的前瞻性。（4） 成本控制的需要。（5） 管理能力的培养和提升。2、 广东昭信未来组织结构的取向 一个企业如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。广东昭信的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是大家共同关心和探索的问题。现代化管理的核心是组织的现代化，现代企业制度的前提也是组织机构的现代化，因此从广东昭信未来集团化、运营虚拟化和资本化的战略发展方向来看，广东昭信集团化的组织结构可采用母子公司模式的组织结构。（1） 未来组织结构指导思想、原则、目标1) 指导思想l 创新导向，技术牵引，自主开发，增加产品附加值；l 有效支持多元化战略，突出灯饰主业；l 以市场为导向，建立科学的集团业务管控模式，规范多项目运作管理。2) 指导原则、目标l 使公司本部对企业资源有更好的控制和集约化管理；l 利于现有灯饰和电镀两大业务的增长和竞争力增强；l 增加对企业的整体管理能力；l 确保目前技术开发运作流畅；l 有利于有限的关键人员潜能的发挥；l 增强管理效率，并且减少对相互协调的要求；l 建立清晰的KPI体系来衡量各个单元的业绩；l 保证未来进行新业务开发能够获得足够的重视和资源。3）组织架构的四个标准 l 公司内部系统功能齐全；l 各个子系统功能负担合理；l 部门、工厂和岗位权责匹配；l 管理跨度合理。（2） 未来组织设想广东昭信金属集团公司董事会 决策机构战略委员会薪酬委员会执行机构总经理职能参谋机构外包运营中心创新中心经济中心行政中心中心 虚拟企业结构灯饰事业部其他事业部 母子公司结构 广东昭信组织愿景的组织体系主要特点是：1） 财务控制型为主适应“哑铃型”经营的要求和目前公司可预见业务的行业性质，未来广东昭信的业务可能相关性很小，因此可以采用财务控制型管理模式。在这种模式中，集团总部作为投资决策中心，以追求资产价值最大化为目标，集团总部的注意力集中在财务管理和领导的功能上，集团的主要功能是：l 母公司负责集团财务和资产运营、集团财务规划、投资决策和监控，以及对外部企业的并购。l 母公司对子公司的生产经营不过问，只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报、资金收益等，子公司只要达成集团下达的财务目标即可。2） 母子公司模式其体系框架的设计要求如下图所示： 可以事业部制作为与母子公司体制相匹配的主要组织构架。3） 结构扁平化通过公司ERP系统的整合和全面实施，促进广东昭信的管理水平“更上一层楼”，使广东昭信管理系统实现“一体化”，在此基础上推行“扁平化”组织结构，将目前广东昭信“公司工厂车间班组”的四级管理，或集团化后的“集团公司工厂车间班组”五级管理变为三级、二级甚至一级管理，不断提升广东昭信的运营反应速度，以适应21世纪知识经济时代速度竞争的需要。3、 过渡期组织结构选择广东昭信的集团化需要一个或长或短的过程，而在这个过程中广东昭信不宜立刻就按上述思路进行组织体系的改造，它还需要有一个过渡期，采用过渡的组织结构。这是我们当前组织再造的任务和方向。做为承上启下的组织结构，可以采用改进型的集权直线职能制组织结构，见下图：战略发展与日常运营的结合部技术开发委员会总经理副总经理战略发展部门工序控制中心管理推进部财务部研发中心经营部行政管理办公室华丽金属厂办公室品质科生产科昭信金属厂生产车间品质科生产科生产车间工艺设备科工艺设备科日常生产运营部门说明：灰色框为重新组合的部门。这个组织结构设计的主要特点是：（1） 总经理和副总经理合理分工，总经理主抓战略发展，而副总经理主要负责日常生产运营。按此分工，总经理管理幅度为5，副总经理管理幅度为4，可获得一个较为合理的管理幅度，使总经理从日常事务中摆脱出来，集中尽力抓企业的转型和发展。（2） 具有较大弹性，能在较长时间内适应广东昭信战略发展的需要。设立“工序控制中心”后，广东昭信的资本运营和虚拟经营企业并购、外包运作、项目投资等，都可以通过“工序控制中心”编制的扩大缩小来适应。这样，“工序控制中心”的设置就能使广东昭信的组织结构具有较大的弹性，既能保持组织结构的相对稳定性，又能适应企业转向“哑铃型”经营和扩大规模的需要，并具有顺利过渡到事业部制的功能。（3） 生产厂功能结构齐全，具有了跨区域独立完成全部生产运作的功能，这样既有利于调动生产厂的经营积极性，又有利于企业生产的跨区域布局，还有利于将来生产厂的转型从成本中心转向利润中心。（4） 职能部门与直线部门的层次清晰，有利于公司本部各部门与生产厂的权责划分。二、 组织重组的原则和任务1、 广东昭信组织重组的基本取向正如前述，组织问题是企业管理工作的重要内容，其处理得好坏，即是否能够设计出有效的组织，关系到企业的生存和发展。由于广东昭信主要是华丽公司已有了一个不错的管理基础，因此广东昭信需要的主要不是组织管理体系的建立，而是现行组织管理体系的重组。重组的思路和原则主要应是：（） 基于ERP的组织结构体系 现代组织设计与传统组织设计有很大的区别。在传统组织结构里，管理是以机器为基础的技术，着重于管理和控制；而现代组织结构则是处理观念和信息，其任务是创造组织的学习能力。ERP正是与现代组织结构相匹配的管理信息系统，因此广东昭信的组织重组应按现代组织设计的要求，建立基于ERP系统的组织结构体系。（） 基于管理一体化的组织结构体系 有效整合应达到“貌似神合”，一方面能够有效消除原华丽公司与原佛山昭信的管理“落差”，用华丽公司的“先进”管理体系激活佛山昭信的管理“后进”状态，而不是佛山昭信的管理“后进”状态同化华丽公司的“先进”管理体系；另一方面又能磨合ISO9001：2000质量管理体系、ERP系统和英国灯饰协会灯具安全、美国UL、加拿大CSA、中国CCC等认证体系这些不同的管理体系，使整个企业的管理形成“一体”。（） 基于模拟企业集团的组织结构体系 广东昭信未来将定位于企业集团，但目前有不具备企业集团的条件，为使广东昭信重组的组织结构能能有效两接现在与未来，具有高度的适应能力，可以采用企业集团的管理模式，模拟企业集团运作，与此相适应建立起基于模拟企业集团的组织结构体系。2、 建立完整的、战略目标与经营目标相结合的目标体系企业组织目标是指企业未来一段时间内要实现的目的，它是企业经营者和企业各级员工的行动指南，目标对于企业的存在、发展及活动都起着非常重要的作用：1) 目标是衡量企业活动成效的标准；2) 目标为激发企业活动提供了动力；3) 目标结构是企业内部分工结构的基础；4) 目标影响着企业的管理方式。任何一个公司都是为一定的目标而组织起来的。确定目标是一个公司战略、计划和其他各项工作安排的基础，只有把笼统的目的化为具体的目标和指标，企业实现预期的效益才有比较大的希望。对管理者来说，目标就好比路标,它指明了企业或单位努力的方向，确定了企业或单位应在哪些领域取得成就的标准，管理者在管理实践中要想得到满意的效益，就不能停留在目的性阶段，必须上升到自觉追求目标的阶段。因此，广东昭信必须建立起一个明确的、贯穿于公司各项活动的统一目标，这个目标是一个体系，它是由总的战略目标和经营目标，并尽可能的指标化。广东昭信的目标体系应符合公司的战略要求， 可以分以下两步进行：1) 明确使命，树立价值观，规划愿景广东昭信的使命是：我们创造价值让社会和家庭都能享受到“昭信人”所提供“优质、美观、光鲜、节能、环保”的金属和灯饰制品。广东昭信的核心价值观是：和谐、诚信，用户的需求与满意，就是“昭信人”的追求永远不“安于现状”，树立“忧患意识” ；永远与公司同呼吸共命运，人人都有企业主人翁的精神。广东昭信的“愿景”是：成为企业集团，用3至5年的时间实现上市目标。实现这一愿景的策略、要求与步骤为：以市场为导向，集中利用和优化整合公司的有效资源,抢占行业技术的制高点（优先发展三价络电镀科技）,研制生产“节能环保型”灯饰品牌产品；转变公司的经营模式（并购扩张与虚拟化生产相结合），进行公司运营规划再造，实现企业从传统产业向现代产业的转变、从粗放型的经营向集约型的经营转变，全面提升公司的核心竞争力，从2008年6月起算，到2012年6月（争取在未来35年内），使公司成长为一家企业集团，并实现上市的目标。按上述愿景制订广东昭信2008年2010年三年发展规划。2) 建立目标/指标体系以杜邦分析指标体系为基础，结合平衡计分卡的四个方面进行，分月度和年度确立广东昭信目标/指标体系。月度指标以杜邦分析指标体系为基础，按指标树的关联关系确定中高层人员和公司、部门、工厂的KPI指标，着重于量化评价经营活动；年度目标与指标参考平衡计分卡指标体系，对中高层人员和公司、部门、工厂进行较为全面的评价，着重于主要以定性全面评价企业、部门、工厂和个人的业绩，并与绩效考核相结合，由此推动广东昭信组织的重组，同时将使责权更加清晰和明确，并保证公司战略目标的实现。3、 创建高效的组织体系 企业组织的结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和责权结构，她既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。一个企业的经营者就是借助一种合理高效的组织结构来实现企业的目标。（1） 确定以技术开发为核心的关键管理职能“战略决定结构”，在职能配置上必须突出关键职能。关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐。不象看机构图那样，分设几个部，每个部并列。而是突出关键部门的作用，在人员配备及职权上要比其它部门高，在人力、物力、财力上都要赋予它更大权限和责任，把它提高到决策层，让它有指挥权，否决权，这是组织成功的重要条件。企业关键职能的设计有六种主要类型，如下图所示：广东昭信已将自己重新定位为研发创新带动、“哑铃型”经营的企业，企业新产品、新技术、新材料的研发将日益占据企业经营管理的中心，因此广东昭信的组织结构必须与此相适应。技术开发型是以技术开发为中心的管理模式，它以技术开发作为关键职能，突出对新产品、新技术、新材料的开发，这种类型的管理模式比较符合广东昭信既定的战略目标。（2） 投资责任中心的管理定位从产品经营型企业转为产品经营与资本经营相结合的需要，要求广东昭信必须是投资责任中心、资本运营责任中心及运营协调责任中心，其应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理等。而生产厂或是权属公司则可从成本责任中心起步，逐步转向利润责任中心。（3） 从“全能型”转向“专业型”，调整企业一、二、三线比例结构企业一、二、三线是一个通俗的说法，它反映出企业间接人员与直接人员的结构，这种结构直接影响到企业组织的效率。企业一线二线三线后勤部门技术后方、管理部门生产经营部门按企业一、二、三线的比例划分，可将企业分成“全能型”和“专业型”。 “全能型”比例结构中，一线的比重小，二线、三线的比重太大，这种比例结构必然导致整个企业效益低下。因此，须按照“专业型”的三化方向(专业化；社会化；商品化)进行改革，通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终使企业一、二、三线的比例结构从“全能型”转向“专业型”。 “专业型”通俗讲法为“瘦型结构”，基本只干一线工作，二线、三线工作交给社会去干。外资企业基本都是这种“瘦型结构”。（4） 职能机构综合化和中层管理人员单职制。1) 从职能部门职能单一化转向综合化传统企业结构模式是分工、分段管理，按单一职能分若干职能管理，现代企业机构是综合性的，通俗叫做大部制，就是让销售、原料准备、计划、生产等职能都在一个部门内，职能、机构是综合的。它不是简单的数量扩大，关键在于职能是综合化的，这是现代企业组织发展的一个方向。广东昭信前段时间的组织架构调整实际已按职能部门综合化的思路进行，但由于对职能部门综合化和“一贯管理”原则的认识模糊，因此产生了一些职能部门的单一化设置，特别是生产厂不具备独立完成生产过程的功能，与现代组织“一贯管理”的原则相悖论。因此下一步的组织重组，可按职能部门综合化和“一贯管理”原则的要求再调整。2) 从中层干部“多职制”转向“单职制”广东昭信实行的是“一职多位”设置，即公司、部门、工厂的高中层岗位均是一正一副或多副。而副职多是管理落后的重要表现，现代管理发展的方向是单职制。一般企业管理分三层，高层为决策层，往往工作复杂，不设副职不行，但应少设副职；中层（管理层）和基层（作业层）则尽量不设副职，不设副职实际上是少了一个层次。减少层次的有效途径就是少设副职，减少副职实际上是减少领导的幅度。单职确实困难的，实行助理制，设总经理助理、部门助理。助理与副职是两种性质的工作，副职是领导成员，而助理则是干具体工作的，他是领导的工作助手。做为助理本身职别可以很低，但干的事可以很大，因为他是受领导委托，只要他有能力就行。所以布置工作时不用象与副职那样商量，协调量少了很多，也没有多头指挥的问题。因此建议广东昭信考虑实施单职制，但不同层次的具体规定应不同：l 公司领导设一正一副，的确需要增加或培养后备干部时，设立总经理助理或总监。企业规模扩大后可以考虑实行“中心总监制”，并向职能事业部制转变，示意如下：总裁/总经理总监（若干）副总裁/副总经理战略/投资中心财务中心研究所/院行政中心制造事业部产品事业部开发部制造公司厂销售部市场部l 职能部门只设正职，不设副职，的确需要增加或培养后备干部时，设立部长助理。l 工厂领导也一正一副，的确需要增加或培养后备干部时，设立厂长助理。l 工厂内部科室只设正职，不设副职，也不设助理，的确需要增加时科室内设组。 这种设置也许一时难以实行，那么建议广东昭信在日后的经营管理中通过调整、调动、换岗、退休等方式逐步实现。（5） 科学划分岗位与责权体系 明确各岗位的职责，为人员的选拔、培养确立标准；明确个岗位的权利，做到相互制约有章可循；同时能够明确各岗位的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础。1) 职位设置l 对企业各部门主要管理岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工；l 规范企业所有管理职位设置及名称。2) 岗位描述岗位描述暂时仅对非直接生产人员，主要集中在各级管理人员。修订广东昭信现行部门规范和岗位描述时，建议采用以下的格式：l 部门职能规范书的样式广东昭信金属制品有限公司部门职能工作规范部门名称文件编号版 次10编制日期2008年 月 一、部门使命（根据不同部门的职能，规定出不同的部门使命）二、部门职能一级职能二级职能三级职能（根据实际确立）三、部门工作职能编号例行性工作非例行性工作工作内容指引工作内容指引四、 部门职权1、2、l 岗位（职位）说明书的样式如下：广东昭信金属制品有限公司岗位说明书岗位名称岗位编号制定时间2008年 月 职位所属部门直接上级主管职位直接下属职位名称岗位说明职位使命：确保公司生产管理工作正常开展，降低生产成本，提高生产计划的有效性及产品的质量（此为举例）。岗位职责及主要日常工作任务一、制定并完善公司生产、物资管理制度及流程，确保提供生产及物资管理文件的及时性和科学性（此为举例）12二、12三、12衡量标准（列出可支撑岗位职责履行的标准或依据）主要工作联系分类联系对象联系频率经常偶尔公司内部副总经理分厂厂长品检科公司外部例行工作：1、 每周一上午9时参加生产例会；2、 每月25日组织车间物料盘点，并编制月盘点表在每月28日交生产科；3、 。岗位/职务KPI指标：1、 计划完成率2、 单位成本下降率3、 。工作权限：1、 生产指挥权；2、 员工奖惩权；3、 。上述格式的长处是能对对企业主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明，定性为主、定量配合地表明该管理岗位所负责权程度。五、 重构系统化管理流程流程是指完成一件任务或一项活动的全过程，这一过程由一系列环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。流程管的是组织运行问题，企业的有效运行，很大程度上取决于其管理流程设置的是否合理，因此流程合理化的结果必然带来机构的重组，引起组织变革。广东昭信从流程合理化切入，以流程清晰化、合理化为中心，就更有利与广东昭信的组织重组，达到机构人员的精简、科室合并、职能综合的目的。一个企业有很多流程，目前宜首先抓住关键管理流程，按照现代企业规范化的标准，建立广东昭信AB类系统业务的流程，以协调部门间工作衔接，主要是：1、 系统化目标总流程构思2、 关键管理流程梳理目标总流程是一个理想的设计，目前广东昭信还不可能马上按次设想进行建设。当前阶段广东昭信应以主要流程为主建立经营管理流程体系，明确流程管理原则、体系构成、设计程序、流程图绘制方法、业务流程管理办法、颁布考核修订措施等。3、 流程设计将首先集中在公司的经营总流程上，它又可分成以下二级流程：1) 接单流程；2) 生产流程；3) 产品开发流程；4) 信息管理流程。 部分二级流程还会产生三级流程。三、 组织的动态变革为了扭转当前的经营趋势和未来的发展，广东昭信的组织结构需要变革，也确实在发生着变革。所谓组织变革，概括地说应包括企业组织的职能结构、管理体制（组织体制）、机构设置、横向协调、管理规范（以流程为中心）、运行机制和跨企业联系等七个方面的变革与创新。但变革本身是一个动态的工作过程，过多或过少都不恰当，就当前而言我们认为广东昭信应进行上述的调整和变革，并将在广东昭信领导批准本报告后修订原定的咨询计划，正式开展广东昭信以营运规划为主的组织重组工作。但因组织变革的动态性，它也须随环境和和条件的变化而调整，因此，广东昭信在完成上述的各项变革任务后，若出现以下两种情况时就可考虑再次进行公司的组织变革。1、 当工厂或权属公司总数超过3个时；2、 当本次组织重组完成，并运作已达一年以上时。 附录一：岗位职责问卷分析在调查诊断过程中，对广东昭信管理人员进行了岗位职责问卷（见下表）调查，按广东昭信公司本部和华丽厂管理人员155人计算，发出调查问卷60份，占管理人员总数的38.71。共收回调查问卷54份，占问卷总数的90。岗位职责调查表姓名部门岗位职务主要职责1.你明不明白自己的岗位职责？明白不清楚不明白2.你认为现在的岗位职责适不适合你？适合不适合3.你认为现在的岗位职责起得作用大不大？大一般小4.你对岗位职责的看法？ 根据收回的问卷分析如下：回答效果人数比率能