黄金(国际)战略目标、定位与发展规划.doc

“任何一个傻瓜都可以做成一笔生意，但是创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力。”黄金（国际）战略目标、定位与发展规划一、行业分析中国的美发业从90年代以来，获得长足的发展。在这个链条上的所有环节，基本都取得了迅猛的发展。随着自由竞争的白热化，行业正处于重新洗牌和资源优化的调整期。发廊的状况简析经过90年代的迅猛拓展，暴利时代，导致发廊从业人员和经营数量的空前膨胀。由此所引发的竞争也迅速加剧。价格战曾经一度成为竞争的主要方式。但是价格战没能进入白热化，在疲劳的价格战中，一部分有忧患意识和远见的发廊开始思考下一步的发展走向，比如连锁沙龙，通过凸显沙龙特色和差异化，形成独到定位和自身文化，从而往品牌化之路发展。 在未来的数年之内，美发沙龙的将处在这个阶段，在外注重差异化经营和独到定位，在内注重内部管理效率和人力资源素质的提升。由以前的粗放式经营到现在的精耕细作，是沙龙的阵痛期，但是越早完成这个阶段的沙龙，才越能越早摆脱价格战的困扰，完成品牌化的增值。目前估计10左右的沙龙已经完成雏形构造，逐步形成自己的一套运作模式。而绝大部分沙龙正处于觉醒、阵痛、整改或彷徨徘徊的阶段。产品成本对于美发沙龙而言，在一部分偏远地区，相当长时间内还将是发廊考虑的重要因素，但在大部分地区将更注重经营的延续性和利润的稳定性。代理商的状况简析美发产品代理商的结构构成：1、在90年代由于偶然机遇进入到这个行业的人，完成了第一桶金的积累，一般采用档口经营和批发模式，普遍注重物流。随着批发业的萎缩，约10左右的人基本完成了针对终端服务的转型，如四川王开明等；约30知道方向但还不够清晰，也有一定思路，但在能力和决心上还不够；约10的人退出了美发行业，而50的处在难转和不知道如何转的阶段，都在尽力维持，但后劲颇为堪忧。2、2002年以后进入美发行业的代理商。一般分为以下几种人构成：代理商业务员；发廊老板；厂家业务员；外行进入。其中以第一、二种为主流。后起的这部分代理商进入行业的时候一般都具备一定的网络优势或技术优势或思路优势。尤其一部分发廊老板转型的往往迅速在当地取得成功。如郑州胡立国。外行进入的大部分是在某些品牌的引导之下实现转型的，一般品牌感比较强。如包头姜文，杭州陈月兰。代理商业务员成功的一般都采用终端直销，很少批发能做大的。如成都王波。而厂家业务进入代理商层面的，大部分采用档口经营模式，通过在选购产品一块来获取优势，整体竞争能力不高。整体代理商分析而言，比较有代表性的逐步往两个方向转化。一是店面流通经营者，越来越注重物流体系的控制和同厂家的长期合作，通过价位优势来获取竞争力；一是主控终端的代理商，同终端沙龙的关系比较密切，一般都拥有较大量的直控终端网络。往往借助外来资源（如厂家或教育机构）来实现对美发沙龙的控制和引导。但现在由于教育的急功近利和过度商业化，往往导致教育对沙龙的促进作用不甚明显，反过来也引起沙龙的反思，向代理商要求更实在更明确的教育和服务支持。美发产品厂家（公司）状况简析从90年代初期的美发产品厂家发展到现在，整个过程鲜明的感受到卖方市场向买方市场转变的轨迹。由上面可以看到的美发沙龙和代理商目前的状态，作为上游的美发厂家，不管是主动引导还是被动求变，不可避免的必须顺应行业发展的潮流和方向，紧抓市场的需求，才能在目前和未来的市场占有自己的一席之地。昔日的第一阶段（辉煌时期在932000）美发产品企业（凭技术进入）。目前已经基本完成历史使命，退出美发业的主流。温雅做日化，晨彩攻外贸，顺发整体退防，局部反击；日彩偶尔蹦蹦。不论是谁，96年以前的一批企业基本上是凭老面子在做生意了，而昔日的老盟友不管转型成功的还是不成功的，均不可能再帮助他们有多大的提升。由于对当时市场需求和新型代理商的漠视，加上自身思路的保守，导致国内专业美发市场地盘的沦陷。第二阶段（辉煌时期在98现在）的美发品企业（凭市场进入）。目前仍然占据美发业的主要力量。他们进入时间较第一批晚（一般在982001年间进入），因此在进入市场时顺应了当时市场的需求，注重了自身优势的提取，在当时市场刚刚出现百家争鸣的年代，逐步获取了市场竞争优势，培植了一批属于自己的嫡系力量。代表厂家如大荣、圣威娜、东部、飞云、广美、莱欧、冠捷、润民、佳佳利等。这部分厂家是聪明的，也是通过一定的市场洗礼在市场上站稳脚跟的，因此跟第一批厂家相比，更善于学习，也相对没有那么容易被击垮。但同样受自身的局限，浅层市场的竞争力还可以，随着美发业的竞争越来越往纵深发展，在人力资源、品牌规划和对终端沙龙把握上，已经开始显示出疲态和后劲不足。预测该阶段企业在未来三年内还将占据主流地位，但市场主导地位将逐步减弱。五年左右，该阶段的企业只能有两个发展趋势：要么进一步往低走，通过物流优势以获取价位优势，占据低端市场；要么向上走，重视人力资源和终端服务，争取发展成为第三阶段企业。第三阶段（2001 未来数十年）的美发品企业（凭品牌、文化、服务和创新进入）。是未来主导美发行业的新生力量，代表第三阶段的企业将拥有更强大的生命力，而且具备自我完善不断超越的创新能力。从2001年乔微尔品牌的诞生到2005年博柔品牌的成功，这一阶段的美发企业才刚刚拉开历史的帷幕。但是注定代表最终发展方向的第三阶段企业要成功，必然要经历更多的艰辛和历练，也更需要毅力和坚持。该阶段的企业一般有个共同的特点：通过产品品牌为核心来构建整个公司的经营模式和发展规划，注重各种资源的整合特别是人力资源的建设。对于该阶段的企业来说，真正做到后期的时候，是否拥有工厂已经不再重要，更重要的可能是拥有自己的实验室。因此该阶段的企业成长较慢，但是稳定，抗风险能力强，能主导市场，且很难被复制。二、黄金（国际）分析刚才分析的是美发行业及美发厂家的现状和发展趋势。对于黄金（国际）而言，在两年前进入美发行业，刚好是处在第二阶段达到顶峰、第三阶段刚刚兴起的阶段。在这个阶段，黄金（国际）的定位和市场发展方向存在一定的模糊。没有找出公司发展的方向和竞争优势。这个阶段的市场竞争已经到达白热化，市场准入门槛已经提高。第二阶段主流企业的成功源于几年的网络积累和市场认识。黄金（国际）的进入策略准备不足体现在：1、定位不准，模糊。简单的认为高品质的产品自然匹配较高的价位。以当时的佳佳利美缇为参照物，但对于他们的网络优势、市场影响力、成功模式评估不足。2、产品开发优势提炼不足。产品开发有龙头蛇尾之嫌，格拉丝和帝梵妮不可谓没有下功夫，如包装还是具备一定特色。但是整体规划明显缺乏灵魂，找不出产品明显的差异化和独特性。特别在整体形象上专业特质不突出，因此容易被归入到流野之类。3、市场推广方面的短线和缺乏延续性。在产品本身优势提炼不足的情况下，在市场推广这块又显急功近利，试图通过强力招商打开市场缺口。结果事倍功半，不如人意。4、恶性循环。由于上述的原因导致很难寻找到一线的主流代理商（因为主流有思路的代理商希望跟更有思路的的企业和品牌合作），因此捞到的大部分是二线三线客户，而二线三线客户本来就缺乏足够的拓展能力和运作思路，从而导致即使做了产品后，也往往推广乏力，造成补货不甚理想。黄金（国际）之优势1、产品品质比较稳定，开发上比较高效，而且由于原料的第一手信息，更有可能取得产品创新。2、对于产品品质，市场口碑还不错。可以算是两年来真正积累的东西，有此积累，对于黄金（国际）的快速崛起有一定的帮助。但是这种传播由于市场销量的限制，因此可能有一定的局限性。3、掌门人的气度和理念，具备一个成功企业家的特质。黄金（国际）的发展之路分析跟王总也算比较深入的聊过黄金（国际）的未来和现在。往近看，作为第三阶段国内代表企业的兴博隆可做为黄金（国际）的跟随对象；往远看，欧来雅、威娜可做为黄金（国际）学习的楷模。做第三阶段美发品企业的领头羊，可作为黄金（国际）战略的目标。前面谈到，第三阶段的企业成长起来，可能需要更多的磨练和时间，因为他们虽然代表美发业的未来，但在目前而言还不足以成为主流；他们的优势往往来源于长线经营的思路，需要完成在企业或品牌文化、服务、教育培训、人力资源等方面的积累，完成第三代企业经营模式的调试，才能获得市场的主导地位。对于黄金（国际）而言，有几种道路可走：1、一开始就以第三阶段企业形象出现，谋求对市场的理念引导。好处在于从一开始获取差异化定位优势，在以后的竞争中将更容易获得市场主导权和领先优势。不足在于对于目前的架构将做较大的调整和改善。参考模式：博柔模式。博柔也可以称之为第三代企业一种成功的创始，凭借较强的品牌整体策划能力，给其品牌注入了独树一帜的品牌文化，该品牌文化主要是针对美发沙龙塑造的一种沙龙文化；但是其市场策略主要还是通过对代理商的引导和控制来执行，目前有逐步增加终端服务的举措；其市场招商前期主要通过诸如广告等平面策划方面的优势来拉动市场关注，通过以点带面的市场策略逐步抓住了一批较有思路的主流客户，并逐步实现了良性循环。做博柔产品的代理大部分取得了成功，这种成功来源于博柔本身的文化，也来源于代理商本身的能力。而博柔则基本成为做品牌文化的典范，尽管这种文化可能还需要更长的时间来进行锤炼。当然走这条路黄金（国际）必然要有自己的一套黄金（国际）模式。黄金（国际）模式一：1）战略上重点打造强势产品品牌，黄金（国际）品牌依托于产品品牌进行。2）宣传上重点宣传产品品牌，产品品牌依托目前黄金（国际）品牌的积累进行。3）市场策略上注重以点带面，寻求的是理念匹配的代理商合作，宁缺勿滥，寻求局部市场的先期突破，获得市场口碑和成功模式后，再图全国爆发。4）人才策略以具备品牌认知的策划型人才和具备终端服务能力或潜质的服务型人才为主，公司资源向这块倾斜。5）文化上前期以品牌文化来展示和带动黄金（国际）文化，后期以黄金（国际）文化来创新品牌文化。2、一开始以第二阶段竞争对手的形象切入市场，通过优势提炼，在目前的二阶段阵营中获得立足之地。立足之后，再逐步进行产品品牌化进程，向第三阶段企业转型。关于黄金（国际）的发展之路，特别是前期的切入之路，是摆在目前的最值得商榷的问题。参考模式：佳佳利模式。佳佳利的成功首先来源于头发肥料品牌的成功，头发肥料树立了佳佳利的优质产品形象，进而抓住了当时的市场环境刚好缺乏高品质洗护产品的空档，去除产品品牌理念，以大规模的流通模式满足市场对高品质洗护的需求。目前面临的问题在于市场的泛滥引起恶性竞争，佳佳利的市场影响力急骤下降。参考模式：冠捷模式。在经营2年未获突破的2002年，在离子烫单品这块获得突破，数款颇具竞争力（包装、价位、品质均有一定优势）的离子烫单品迅速进入美发主流经销商，从而获得市场口碑，逐步进入二阶段主流厂家的行列。参考模式：丽榜模式丽榜的成功是在美缇加工，借助了其产品品质口碑，然后在产品其他方面谋取差异化和竞争优势，从而取得成功。黄金（国际）模式二：1、战略上以佳佳利美缇为竞争对手，从产品虚拟文化、包装形象、价位等方面获取产品优势，从教育培训等方面获取服务优势。利用市场对佳佳利产品泛滥颇有微词的心态空档，以攻击佳佳利美缇的一线网络为主，分一杯羹。2、宣传上前期还是应重点宣传产品品牌，产品品牌完成市场切入和市场口碑后，重心往黄金（国际）宣传转换。3、市场策略上注重网络拓展，以迅速抢占一线网络为主。根据市场商机把握，对于市面将流行或刚刚流行的单品迅速反应，并一定要获得比较强力的优势，从而获得主流网络。4、人才策略上主要以具备良好代理商网络的优秀开拓业务员为主，通过优秀人才迅速带来代理商网络。可能需要较高提成来吸引该类人才。5、文化上以短平快为主，市场稳定下来后再图长远规划。三、黄金（国际）战略规划与发展步骤黄金（国际）幻想战略：成长为比肩于欧来雅、宝洁公司的化妆品类、日化类国际化