[IT认证]IT项目管理 for PMP.ppt

1,IT项目管理,2,自我介绍,清华大学特聘教授 国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委员 美国项目管理协会（PMI）认证PMP 微软（中国）有限公司Project产品经理 微软最有价值专家（Microsoft MVP） 美国Fordham大学工商管理硕士（MBA） 北京大学理学士 时代博睿首席顾问,3,理解IT项目的特点和独特挑战 初步掌握IT项目管理过程、方法和工具 了解项目管理软件在项目计划、跟踪和控制中的应用 用项目管理的方法来指导IT项目实践,课程目标,4,课程内容,第一单元 项目管理概论 第二单元 项目启动 第三单元 项目计划编制 第四单元 项目实施与控制 第五单元 项目收尾,5,培训日程,6,学习方式,个人 提问 经验交流 教训 分组 （保证组中成员的差异性） 讨论 模拟 案例学习,7,第一单元 项目管理概论,主要内容： 项目及项目管理的基本概念 项目生命周期 项目干系人 项目管理的五个过程组 项目管理知识领域,8,第一单元 学习目标,本单元结束后，学员应该能够： 表述项目的定义和特征 明确何为项目管理 列出有关的项目干系人 简要说明项目管理的五个阶段 了解项目生命周期 了解项目管理知识领域的基本内容,9,46%,26%,28%,Standish Group 从1993年开始跟踪项目的失败。其最新调查结果表明46% 的IT项目超预算或超工期, 28%完全失败。财富500公司实施的IT项目只有26%完全成功。,Standish Group, 1999,IT项目成功与失败的统计,超预算， 超工时,10,项目管理的历史和发展,古代:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽: 20世纪40年代“曼哈顿计划” 近代项目管理的成熟: 关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理,11,A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service. 在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的努力。 -PMBOK 2000,什么是项目?,12,项目的例子,13,项目产生的背景,市场需求 业务需求 客户要求 技术进步 法律要求 社会需求 ,14,The application of knowledge, skills, tools、 techniques to project activities to meet project requirements. 将知识、技能、工具和技巧应用于项目活动中，以使项目结果满足项目要求。 PMBOK 2000,什么是项目管理?,15,IT项目的独特挑战,IT是一个相对年轻的技术领域 IT行业的开发和生产的管理理论和实践也处在一个不断发展和完善的阶段 IT项目本身是一个脑力劳动高度集中的活动 IT行业至今也没有一个可以放之四海而皆准的管理模式和实践的指南 IT项目是科学和艺术两者结合的创作，给真正做好这个工作带来了其它工作所没有的巨大困难和挑战,16,质量,费用,时间,权衡,项目的三个约束条件,17,时间,人员,风险,开始,结束,项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。 成功的概率随着时间的推移越来越大。 每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志。,风险最大影响时段,项目生命周期,成本,机会,18,项目生命周期,项目初期投入直接影响整个项目的成败 需求、计划管理的重要性 项目生命周期是产品生命周期的一部分 项目生命周期主要定义了： 项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员 软件开发仅仅是产品生命周期的一部分 研发成果到产品的转化应该成为项目生命周期的一部分 研发过程中应考虑产品使用及维护,19,典型项目生命周期：瀑布模型,20,典型项目生命周期：V模型,21,典型项目生命周期 螺旋模型,22,MSF流程模型：阶段,项目计划认可,范围完成,部署完成,远景/ 范围 认可,MSF,发布就绪认可,部署,稳定,开发,计划,构思,23,MSF流程模型：里程碑模版,项目起动,编码开始,编码完成,推荐版发布,发布,Beta,设计 主角：项目管理人员，开发人员,编码 主角：开发人员,测试，稳定 主角：测试和发布管理人员,M0： 功能定义,M1： 设计文本 和测试计划,M2： 编码,早期计划,M3： 稳定与技术预览,M4： Beta,M5： RC,M6： RTM,部署,测试编码完成,构思 主角：市场，项目管理人员,部署 主角：销售，推广和支持,24,练习：生命周期,定义生命周期的意义是什么？ 你的项目的生命周期什么样？请分组提交讨论结果。 不同的生命周期模型，对软件开发项目有什么影响？请结合自己的实际情况说明。,25,项目干系人（Project Stakeholders）,或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织 主要的项目干系人： 项目经理 客户 项目执行组织 项目团队成员 项目发起人、出资方 项目管理团队需要： 识别各干系人，确定项目干系人需求和期望 管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功,26,组织结构对项目的影响（1）,项目协调,员工,员工,员工,员工,优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。 弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对 项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速 度。,职能型组织,27,组织结构对项目的影响（2）,优点：项目经理对项目强有力的控制，指责清晰的团队，沟通容易， 各种情况易于跟踪控制，反应速度快。 弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，降低了职能 经理的作用，重管理而忽视技术。,28,组织结构对项目的影响（3）,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,员工,员工,员工,项目经理,项目经理,项目协调,总裁,混合型矩阵组织,优点：？ 弊端：？,29,项目管理过程组,基本思路贯穿在 项目的每一个环节,30,协调资源 人力资源管理 采购管理 沟通管理,基准计划 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理,目标一致 综合管理,防患于未然 风险管理,项目管理九大知识领域,31,项目管理与其他管理体系的关系,应用领域的知识和实践,通用的管理知识和实践,项目管理知识体系(PMBOK),已被广泛接受的项目管理知识和实践,通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。,应用领域指含有通用组件的一类项目。,32,项目管理过程映射,33,第一单元 讨论题,什么是项目？它与多数人的日常工作有何不同？ 分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动的例子。 项目管理与一般管理有何不同？ 为什么说市民也是项目干系人？ 各举出本公司一个成功和失败的项目管理的例子 试分析一个项目失败的原因。,34,第二单元 项目启动,主要内容 产品的描述 项目评估与选择的方法 项目章程 项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述 项目团队及成员职责,35,第二单元 学习目标,本单元结束后，学员应该能够： 编写产品描述 选择恰当的方法进行项目评估与选择 完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述 组成项目团队，明确职责,36,项目启动过程,进入计划编制 过程,启动过程,5.1,启动,授权进行项目或开始项目中一个阶段.,37,启动过程的输入,产品描述 把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。 战略性计划 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。 项目选择标准 投资回报、市场份额、公众接受程度等,38,启动过程的工具与技术,项目选择方法 收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。 专家评定 请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。,39,启动过程的输出,项目章程 正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档： 项目要满足的商业需求分析 项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。 签定的合同。 项目经理确定或任命 约束条件 预算、人员配备、进度计划等,40,项目可交付结果,任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果 符合S.M.A.R.T原则,41,练习,请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果。,42,项目发起人(Project Sponsor) 项目群领导(Program Manager) 项目经理(Project Manager) 团队核心成员(4至7人) (Core Team Members) 扩展的成员(Extended Team Members) 其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge),组成团队,43,领导和指导团队完成项目计划过程 保证项目服从企业或外部顾客的需求 与主要项目干系人进行协商 确定核心团队成员 将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通 跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成,项目经理的职责,44,项目经理的权力基础,权力来源 正式的（合法）权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力 奖励权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力 惩罚权力（强制权力）：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。 感召力（个人影响力）：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。 请各人选择两个你认为自己擅长使用的权力。 讨论：在你的小组中, 讨论项目经理应如何改善自己的权力基础。,45,项目经理的特质,了解项目产品的技术 了解可以应用于项目管理的工具 联系外部因素 在问题还没有变得太大前认识到问题 轻松管理上下级关系 找到问题的多种解决方法并选择最合适的 指出专家帮助的来源并寻求帮助 做出决定 做出不受欢迎的决定；采取不令人愉快的行动 放弃不相关的,46,MSF团队模型：结构,各角色目标一致 各角色同等重要 全部参与设计 强调顾客，强调实效，强调交流,47,团队模型：职责,商业价值 市场 客户代言人 产品计划,项目管理 解决方案体系结构 流程管理 管理服务,技术咨询 具体实施的结构设计 应用程序开发 基础结构开发,测试计划 测试实施 测试报告,基础设施 支持，运营，后勤 商业发布管理,辅助功能 国际化 用户代言人 培训/支持资料 可用性研究和测试 用户界面设计,48,团队模型： Windows 2000团队实例,内部 IT Internal IT 50 市场人员 Marketing 100 本地化人员 Localization 110 培训人员 Trainer 115 技术支持人员 Product Support 600 技术传播人员 Evangelist 1120 项目管理 Program Manager 450 开发人员 Developer 900 测试人员 Tester 1800 文档人员 Tech Editor 100 总计 5345,49,练习：利用MS Project启动项目,50,第二单元 讨论题,举出一些项目的例子，说明为什么选择实施这些项目或没有选择实施这些项目。 选择项目的常用方法有哪些？ 项目章程应包括哪些内容？ 项目章程对于一个项目的成功有何重要意义？,51,第三单元 项目计划编制,主要内容 范围计划编制 进度计划编制 人力资源（成本）计划编制 质量计划编制 沟通计划编制 风险计划编制,52,第三单元 学习目标,本单元结束后，学员应该能够： 进行任务分解，绘制WBS图 编制进度计划，绘制进度网络图 资源计划编制，平衡优化资源 制订沟通计划，选择恰当的方法 识别风险，制订风险管理计划,53,项目计划编制过程,核心过程,4.1,项目计划制定,7.3,费用预算,6.3,活动历时估算,6.2,活动排序,7.1,资源计划编制,5.3,范围定义,6.1,活动定义,5.2,范围计划 编制,6.4,进度计划开发,7.2,费用估算,进入实施阶段,(图 36),从启动阶段,(图 34),从控制阶段,(图 37),辅助过程,9.1,组织的计划编制,9.2,人员获取,12.1,采购计划编制t,12.2,询价计划编制,8.1,质量计划编制,10.1,沟通计划编制,11.1,风险识别,11.2,风险量化,11.3,风险应对措施开发,计划编制过程,54,范围计划编制,工具 & 技术,产品分析 收益/成本分析 替代方案确定 专家评定,输出,范围说明 详细依据 范围管理计划,输入,产品描述 项目章程 约束条件 假设,55,范围说明,范围说明应包括 项目论证 项目产品 项目可交付成果 项目目标 范围说明将成为下列的基础 项目团队与顾客之间的和约 变更控制,56,范围定义,工具 & 技术,工作分解结构模板 分解,输出,工作分解结构 范围说明更新,输入,范围说明 约束条件 假设 其它计划的输出 历史信息,57,A WBS is a deliverable-oriented grouping of project components that organizes and defines the total scope of the project. 面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。 -PMBOK 2000 没有在WBS中的工作不属于项目的范围。 WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。 80小时规则:完成每个工作包的时间不应超过80小时。,工作分解结构(WBS),58,确定并显示可交付成果; 可交付成果可以被分解成子交付成果; 将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪; 最低层次的子交付成果 被称为工作包(Work Package); WBS的定义依赖于经验和专业知识; WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间。,关于WBS,59,生成WBS的原则,第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工) 第一级应在项目进一步分解前完成 WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment) 一个工作单元只与一个上层单元相关 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 一个工作单元由一个人负责 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划,60,例：软件产品开发项目的WBS,61,例：办公自动化系统项目的WBS,办公自动化系统开发,王新,需求分析与设计,杨文,系统实现与测试,王新,需求分析,杨文,系统设计,李跃,系统实现,胡晓,系统测试,王新,62,IT项目需求,商务（业务）的需求 使用者需求 功能需求 性能需求 质量需求 系统需求 非功能需求 开发局限,63,IT项目需求的获取,原型法,64,练习：利用MS Project编制WBS,65,与其它项目中类似工作类比 已完成项目的历史数据 专家意见,估算时间的方法,66,选择软件 1 周,测试软件 2 周,采购软件 1 周,选择硬件 1 周,采购硬件 1 周,结束 0 周,关键路径决定项目的最短完成时间,关键路径分析,67,关键路径的计算与调整优化,关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。 调整进度，平衡资源。,68,练习：绘制网络图，找出关键路径,69,序号 任务 时间 紧前活动 1. 选择软件 2 周 - 订购软件 3 周 1 选择硬件 3 周 - 订购硬件 3 周 3 测试实验 3 周 - 软件测试 2 周 2,4,5 系统集成 3 周 6 系统测试 2 周 7 试运行 2 周 8,请根据上述信息绘制甘特图,甘特图练习,70,参考答案,71,练习: 利用MS Project编制时间计划,72,资源规划,73,资源需求,74,资源分配（RAM）,75,成本估算,76,成本估算类型,量级估算(Order of Magnitude Estimates) 准确度-25 - +75% 通常在概念形成和启动阶段 用于可行性研究决策 预算估算(Budget Estimates) 准确度-10 - +25% 发生在计划编制阶段 用于获取资金和项目批准 确定性估算(Definitive Estimates) 准确度-5 - +10% 用于评标、合同变更和额外工作 用WBS进行的自下而上的估算,77,成本预算,78,成本预算,79,预算报告,80,现金流报表,81,项目现金流,82,练习: 利用MS Project编制人力资源计划 和成本计划,83,项目风险的概念,项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。 所有风险都有其原因，并且，如果发生将导致某种后果。 项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。 风险的特性： 风险事件 风险概率 得失量(Amount at Stake),84,风险分类,PMBOK 2000中分类方法： 技术、质量或性能风险： 项目管理风险： 组织风险 外部风险： 其他分类方法： 外部不可预测风险：规章、自然灾害(地震、洪水) 外部可预测风险：市场风险、环境影响、通货膨胀 内部非技术风险：进度拖延、成本超支、管理问题 技术风险：技术变化、设计、项目的复杂性 法律风险：许可证、专利权、合同、不可抗力,85,风险管理计划的内容,方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具和数据源 角色和责任：定义在风险管理计划中每一类行动的领导、支持和风险管理团队成员 预算：为项目确立一个用于风险管理的预算 定时：定义在整个项目生命周期内省事风险管理过程的频率 评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应的评分和解释方法 阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准 报告格式：描述风险应对计划的内容和格式 跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前项目、未来需要和教训。,86,MSF风险管理准则：概念,风险：任何能给项目造成正面或负面影响的事件或状况。 目的：增强正面影响，减少甚至消除负面影响 要素： 假设风险存在于任何项目和流程中 将识别风险看作正面的活动 先确认风险，再管理风险 要主动地管理风险 不要简单地用风险数量来评价项目,87,风险管理准则：假想案例,一个中小规模软件企业，正在开发一个基于微软Windows平台的软件，计划半年后发布。 有一个员工从某个渠道了解到，微软也将在半年后发布一个新版的视窗。 问题： 对这个软件企业的这一软件项目，这一新情况是否代来新的风险？ 如果不是风险，为什么？ 如果是风险，该如何应对？,88,活动风险应对策略,规避(Avoidance):“我无法忍受厨房里的高温，所以我远离厨房。” 如合格供货商筛选，增加项目资源和时间等 转移(Transference): “我无法忍受厨房里的高温，所以我让厨子代替我站在里面。” 让他人来分担风险，如保险、各种保函、担保及选择合同类型等 缓解(Mitigation): “我将呆在厨房里，但是为了防止中暑，我将安装空调。” 如执行一种能够减少问题的新行动方案等 接受(Acceptance): “我将呆在高温的厨房里，忍受中暑的折磨，并且接受这个结果。” 积极接受：制定应急计划；消极接受：不采取任何行动,89,MSF风险管理准则：流程,计划与 时间表,控制,跟踪和 报告,90,识别项目可能存在的风险 对风险进行分析评价 制定相应的风险管理计划,练习：制定风险管理计划,91,沟通计划编制,确定项目干系人的信息需求 列出项目外部、内部信息需求 信息要满足需求、及时、准确、完整 明确沟通的频率、内容、格式 寻求反馈 建立标准文档,92,IT项目的质量标志和特征,对使用客户重要的质量标志 可靠性 效率性 灵活性 安全性 互操作性 稳定性 健全性 可用性,对开发者重要的质量标志 可维护性 多用转换型 重复使用性 可测性,Karl E. Wiegers, Software Requirements, Microsoft Press, 1999, 第11章,93,第三单元 讨论题,项目计划应当包括哪些内容？ 项目计划对于项目成功有何重要意义？ 组织的历史信息对于项目计划编制有何作用？ 项目经理在项目计划编制阶段的作用是什么？ 让项目团队成员参与项目计划编制对项目成功有何重要意义？,94,第四单元 项目的实施与控制,主要内容 项目计划实施、跟踪与纠偏 质量保证、合同管理 整体变更控制、范围变更控制 进度计划控制 风险应对措施控制,95,第四单元 学习目标,学习本单元后，学员应该能够： 了解良好的项目实施对达到项目目标的重要性 明确项目实施的内容； 确定需要控制跟踪的对象； 识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动； 选择恰当的项目控制的方法； 描述变更管理在IT项目管理上的应用,96,项目实施过程,97,项目控制过程,98,跟踪的原因 提供采取纠偏行动的依据 使其他团队成员掌握进度情况 使团队成员的进度能够同步 跟踪的方法 评价可以用来显示进度的指标 客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员 遵循项目计划阶段制定的团队规则 按照进度表展示进程,跟踪,99,跟踪的对象,范围 进度 质量 变更 关键的假设 资源供给 主要里程碑 项目组工作时间及任务完成情况 所有项目总结报告,100,进度跟踪（甘特图）,项目进度度量？,101,成本跟踪,实际成本/剩余成本,102,成本跟踪,103,练习: 利用MS Project跟踪项目进展,104,确定目前任务应该在的位置(进度) 确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后 确定产生偏差的原因 遵循变动管理的规则进行管理 客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员,偏差的识别与分析,105,挣值分析,预算: BCWS (计划工作的预算成本) 实际成本: ACWP (已执行工作的实际成本) 挣值: BCWP (已执行工作的预算成本) 成本偏差 =BCWP-ACWP 进度偏差 =BCWP-BCWS,106,Earned Value（挣值分析法）,SVBCWPBCWS ：项目进度是否拖后？ CVBCWPACWP：项目是否超支？ SPI ( 进度执行情况指数 ) = BCWP / BCWS CPI ( 费用执行情况指数）= BCWP / ACWP,107,绩效报告,108,练习挣值分析,A项目1月开始，预计4月结束，在3月时的数据如下 BCWS = 25K BCWP = 20K ACWP = 22K Q1：解释其意义? Q2：目前项目成本是超过预算还是在预算之下？ Q3：目前项目进度如何？ Q4：最后项目如果要赢利，应采取什模样的措施？,109,EAC完工估算 EAC = AC + ETC (原始估计有缺陷) EAC = AC + BAC - EV (同样的偏差不会在将来重现) EAC = AC + (BAC - EV)/CPI (同样的偏差会在将来重现),成本控制,110,确定任务产生偏差的根本原因 执行风险管理计划中给出的纠偏措施 对于新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案 如果能自己解决问题则自己去做 如果必须经其他人的批准才能做，申请批准 务必通知其他成员,采取纠偏行动,111,最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法 基本控制方法 报告 会议/讨论 观察 项目管理图表,项目控制的方法,112,管理控制循环，持续改进,下一过程,113,项目控制,进度控制 赶工 成本 快速跟进 质量 成本控制 提高效率 置换资源 ,114,帕累托图,基本 分析; 比较 分析; 加权分析;,115,项目收入确认,里程碑 完工百分比（成本）,116,练习：项目收入确认,合同1月1日签订，总金额150万； 总预算成本100万； 至1月31日发生成本40万； 至3月12日发生成本90万；