2016薪酬及绩效考核改革方案.doc

薪酬分配与绩效考核评价体系市第一人民医院薪酬及绩效考核改革方案建立一套科学、系统、客观、公正、实用的绩效考核与分配体系，对准确反映医院的整体管理水平和各科室、部门的工作绩效，构建符合新医改方向的激励约束机制，强化医务人员的责任意识、规范意识、质量意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的持续提高，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。一、目的医院绩效考核是医院管理的重要手段，通过实施一个科学的绩效考核与分配方案以期达到以下目的：1、激励职工完成医院的战略目标；2、不断提高医疗质量；3、吸引和留住优秀人才；4、增强团队精神；5、培育职工的爱岗敬业精神。 二、设计原则1. 医院宏观控制人力成本，薪酬支出纳入医院年度预算管理，实行薪酬总额控制，根据工作量、工作质量、经营管理效能等业绩变化进行动态调整，每增加的薪酬量必须有相应的业绩增加；2.根据医院战略目标和管理要求确立薪酬重点，加强目标责任制管理，阶段目标的完成情况要作为薪酬分配的重要依据；3.突出岗位管理，实行按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优、合同管理；4.实行岗位工资和绩效工资制，根据医院各专业不同的工作特点设计不同的薪酬、绩效考核体系，科学体现不同岗位间、同岗位间的合理差别；5.根据人才需求和市场人才供求关系确定薪酬导向，适度拉开分配差距，向生产一线倾斜，向关健岗位倾斜，向苦累岗位倾斜，向贡献大的人员倾斜；同时要注意各种平衡关系，如社会平衡、员工之间的平衡、眼前与将来、个人与团队、社会效益与经济效益的关系等；6.分配政策要与医改目标相统一，薪酬激励的导向作用要明确，调动积极性的同时要引导员工实现社会公益事业目标；7.重视非经济性薪酬的激励导向作用；8.配套可操作的考评体系。三、薪酬总额的确定与动态调整1薪酬总额确定：按上年度实际人员经费占业务收入的比例为基数确定；（总收入-药品收入-卫才收入）45%2.薪酬总额的动态调整机制：（1） 充分考虑政府补贴水平的高低；（2） 综合效益的提升：以工作效率：按照门急诊人次、出院病人数、占用床日数为基础工作效率指标，结合收入结构、成本费用开支等变动因素实行绩效工资动态调整机制，废除参考收支结余的分配方案；按照社会平均水平2-3倍控制机制：鉴于医疗行业特殊性，充分调动医务人员工作积极性，承认医务人员劳动价值，特别是风险价值，加班加点，工作不规律，压力大等因素，按照当地平均收入的2-3倍作为控制目标；建立综合评价考核机制：建立患者满意度、社会效益为主导的综合绩效考核评价制度，主要评价指标包括门诊、住院人次增长率、门诊出院病人次均费用、药占比、手术治疗率、患者投诉、纠纷等关键指标。四、薪酬分配1.实行岗位工资和绩效工资制；2.分配系数的确定：由员工基本素质系数（50%）+岗位系数（50%）共同确定；（1）员工基本素质系数评价：重点参照个人学习与工作资历而定： 学历：按照博士研究生1.5分/年、硕士研究生1.3分/年、大学1分/年、大专0.8分/年、中专0.6分/年、高中0.4分/年、初中及以下0.2分/年累计积分；职称龄：正高1.5分/年、副高1.3分/年、中级1分/年、师级0.8分/年、员级0.6分/年、无职称0.3分/年累计积分；职务龄：按照不同职务设定分值，例如院长(书记)1.5分/年、副院长（副书记）1.3分/年、科主任1分/年、副主任0.8分/年、护士长0.8分/年、付护士长0.6分/年累计积分；学术：a担任医院、市、省、国家等专业委员会委员，分别计1、2、3、5分；b承担医院、市、省、国家科研课题，分别计1、2、3、5分；c省级、国家级刊物发表与专业一致的论文（任期三年内），分别计3、5分/篇；计算办法：依据上述四项资历变化实行动态积分，员工基本素质系数=1+2（本人基本素质积分-员工最低积分）/（员工最高积分-员工最低积分）。（2）医院岗位系数评价评价原则：实行对岗不对人原则、适宜性原则、过程参与原则、标准化原则、独立性原则、结果公开的原则；实施景惠36因素医院岗位系数评价法：分别从知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六方面进行积分，岗位系数=1+2（该岗位积分-最低岗位积分）/（全院最高岗位积分-最低岗位积分）。3. 岗位分类：根据各专业和岗位的特点将医院岗位分成医疗、护理、医技、行政后勤等四大类别，依类别分别设置不同岗位；4.各类别所占薪酬比例：该类别全部员工分配系数积分总和/全院所有员工分配系数积分总和，各类别所占薪酬总额=各类别所占薪酬比例全院薪酬总额。五、岗位工资1.岗位工资构成：全部职工执行合同管理，编制内人员的岗位工资包含主管部门核定的岗位、薪级、70%绩效工资三部分构成，编外人员的岗位工资由相应岗位的分配系数确定。2.岗位工资依据考勤结果发放。六、绩效工资1.绩效量化考核体系的建立借鉴和汲取平衡计分和关键业绩指标等先进绩效管理方法和核心理念，建立和形成具有我院自身特色的绩效量化考核体系和分配方法。考核体系可简单概括为为“一个基础、两个中心、三个层级、四个维度”。一个基础：薪酬及绩效工资纳入医院财务预算管理，按照总量控制、量入为出的原则，绩效考核后用于分配的总量以工作量、服务人次、工作质量及全成本核算结果为基础进行动态调整，并向一线倾斜，向高技术含量、高风险程度、高劳动强度倾斜，坚持质量、数量、效率、效益综合考虑的原则；两个中心：绩效考核以医院战略目标为中心，以患者满意为中心；三个层级：科内自控考核，职能科室对临床、医技、医辅科室考核，院领导对职能科室考核。在医院绩效量化考核的总体框架下，按考核层级分别制定科内自控考核标准，行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准，院级领导对行政职能科室的考核标准。通过定期检查与随机抽查相结合的三级量化考核机制，做到“三个保证”、“五个到位”。保证考核次数、保证考核内容、保证考核质量，发现问题到位、整改措施到位、信息反馈到位、正负激励（加扣分或奖罚）到位、总结提高到位。（1）科室内部考核由科室负责人领导和组织科内考核小组进行，除平时随机考核外，每周对本科室职工集中考核一次，按照科内考核标准给予正、负激励。（2）行政职能科室对临床、医技和医辅科室考核行政考核。由主管行政的副院长具体督导，院办牵头组织人事科、医德医风办公室、保卫科、财务科、设备科、信息科和总务科的负责人，每月对全院科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。业务考核。由主管业务的副院长具体督导，医务科牵头组织门诊部、住院部、护理部、感染管理科、预防保健科、医保办的负责人，每月对全院相关科室各考核一次，参照考核标准给予正、负激励。临床医技科室对医辅科室每月进行考核，考核结果在95%以上为合格，95%以下按相应比例扣除绩效。（3）医院领导对职能科室考核在院长、书记的带领下，医院领导每月对临床、医技、行政和医辅类科室的工作抽查考核一次，根据抽查结果，评价分管该项工作的相关职能科室，并参照行政职能科室对临床、医技、后勤保障科室的考核标准和院方对行政职能科室的考核标准给予相关职能科室正、负激励。除上述定期考核外，对平时发现的重点问题也要列入考核范围，考核中发现的问题都要记录在考核登记表中，考核方和被考核方的负责人要当场签字确认。2.对绩效量化考核结果的应用（1）科内考核小组完成对科内职工的月考核后，于下月初汇总上月的考核结果，并将正、负激励在当月绩效工资中兑现。（2）各行政职能科室在完成对临床、医技、医辅类科室每月的考核后，要依据考核登记表填写考核汇总表，同时写出考核报告，报分管院领导审核签字。每月第一周周六上午，由院长主持召开全体院领导和行政职能科室主任参加的考核汇报会。在会上各行政职能科主任汇报上个月考核的全面情况，在认真分析总结的基础上，研究解决问题的措施和办法。会后，将考核结果的正、负激励列表报送人事科，在当月临床、医技、医辅类科室绩效工资中兑现。（3）每月第二周周六上午院务会时间，院领导集体汇总上个月对各行政职能科室工作的考核情况，并提出正、负激励意见，填写汇总表送人事科，在行政职能科室的当月绩效工资中兑现。同时院务会针对考核中存在的问题或亮点，进行缺陷管理或经验推广。（4）在每年度终了，分别由科内考评小组汇总出对科内职工的全年考评情况，由各行政职能科室汇总出对各临床、医技、后勤保障科室的考评情况，由医院党政领导联席会议汇总出对各行政职能科室的考评情况，并根据考评情况，按百分制换算出对各科科主任和护士长的考评得分，在年终考评时所有优秀科室和先进个人均以考评得分排名确定，对所有的工作都以数字说话，做到了凭业绩看干部、以成效论英雄。四个维度：运行维度（工作负荷、工作效率、工作质量）、学科建设维度（创新能力、技术能力）、财务维度（成本控制、发展潜力）、客户维度（服务质量）。通过四个维度的全面考核，引导全院各科室和职工从单纯重视经济收入向追求综合业绩转化，从整体上实现医院社会效益和经济效益的同步增长，使医院走上一条全面快速可持续的发展之路。考核细则见附件。3.绩效工资的计算方法（1）各类别所占绩效工资总额：各类别所占薪酬总额-该类别岗位工资总额；（2）各科室应发绩效工资额：（科室绩效考核积分/所属类别所有科室考核积分总和）各类别应发绩效工资总额质量指标；（3）科主任绩效工资实行年薪制，由医院根据目标责任制考核结果直接发放，科室工作人员的绩效工资由科主任（护士长）根据科内考核结果进行二次分配。七、非经济薪酬薪酬分配突出“人本管理”,从关心人，理解人，尊重人的角度，在全院创造一种尊重知识、尊重人才的文化氛围，不断加强非经济薪酬对医院员工的激励和导向作用，使那些尽职尽责、努力工作的员工受到表扬、晋职、晋级与重视，从而产生强烈的工作荣誉感、成就感、责任感、满足感，并获得社会的尊重和更好的职业发展机会。通过科学合理的非经济薪酬导向作用，引领广大员工与医院建