工作计划与时间管理.ppt

工作计划与时间管理,主讲：张见明 博纳咨询高级讲师,1,张见明老师： 博纳咨询高级讲师； 资深人力资源管理专家； 实务派管理技能培训专家； 美国麻省大学 MBA 6P人力资源管理模型创始人 2003年年度深圳市优秀咨询顾问 2002年度深圳市企业协会咨询业专业委员会专家团顾问 北京大学职业经理人培训班特约培训师 10余年咨询与培训工作经验，曾在大型国有对外贸易企业、知名高科技企业、大型医疗管理集团、外资企业先后担任过销售、人力资源管理等方面工作、并任人力资源总监、营销总监、咨询公司项目经理及总监、副总裁等高级管理职务。,讲师简介,2,第一条 守时：准时上、下课 第二条 自制：教室内禁烟、禁接、打收手机 第三条 守纪：不私自来回走动，不随意耳语交谈 第四条 放开：放开自己，积极互动 第五条 空杯：心态归零，学习、学习、再学习 第六条 尊重：注重仪表、注重礼貌 第七条 信赖：正面支持 相互信赖 第八条 准备：准备学习用具、随时参与活动,学习公约,3,目 录,一、行之有效的计划 二、计划的五大方法 三、第四代时间管理 四、时间管理的法则 五、个性与时间管理 六、角色与时间管理,4,一项调查，结果发现： _的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做。 _的人正在等待着什么 = 不想做。 _的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 _的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 _的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有_的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。,5,_,目标计划与过程管理是提高“有效性”的 两只手。要“两手抓，两手都要硬”。,（一）.有效的管理过程,按照 计划行事,管理 工作过程,_,始终在做 正确的事,6,一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。 有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 彼德杜拉克有效的管理者,有效的管理者,7,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨,（二）.行之有效的计划,8,理解计划的含义应把握四点： 计划是_ 计划是_ 计划是_ 计划需要_,1、计划的含义,9,在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。 计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。 计划是管理的首要职能。 计划可被定义为“决定目标及如何达成目标的一个程序”。它含有三个特性： 前瞻性的思考思考及判断未来可能的状况。 下决策决定未来想要达成的状况。 目标导向规划各个标的，以达成期望的状况。,计划意味着,10,目标集中于管理活动 计划提供了系统的路线图 计划是系统的 工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标,计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。有以下特点：,11,分析要达到的工作目标 判断所处的工作环境 找出影响目标实现的决定性因素 分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等 分析研究各种达到目标的可能方法与措施 选择最有可能的方法 根据所选定的方法拟定具体的实施方案 对于行动进行有效而合理的排序 决定完成各个行动项目所要的时间 建立追踪计划,评估和修正的方法和程序,计划从哪里开始？ 计划的程序,2、制定计划的程序,12,1、目标 2、计划 3、任务,目标、计划、任务,目标、计划、任务,13,目 录,一、行之有效的计划 二、计划的五大方法 三、第四代时间管理 四、时间管理的法则 五、个性与时间管理 六、角色与时间管理,14,目标 计划的开始和归宿。 设立正确的目标是成功计划的前提。,（一）.计划的“五步曲” 之一 设立目标,以终为始,15,目 标,1、有效目标的五个特征,16,公司级和部门级年度规划宣贯并考核,让部门其他人都清楚地知道 公开承兑、督促自己达成目标,目标要为人知道,17,目标描述的公式： _,18,定性标准的写法,定性： 1）可以是特性：_ 2）可以是一种行为或一系列结果性运作： _,确定方式：以上级认可的最能反应目标本质 的标准为准,19,数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润,定量标准的四个维度,质量/服务 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量,成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 工期成本（人天数） 约见客户的次数销售额/利润,时限 年月日,20,2、计划的五要素,_? 达到什么程度(数量、质量、状态） 怎么办 （方法、手段、成本要求）？ 什么时候完成？ 是否很好地完成？,21,策略：为了实现目标谋求的方针/措施。 策略是一组选择 有所为，有所不为 策略体现为一个目标树。 如下图所示：,（二）.计划的“五步曲”之二 工作策略,22,层级化,23,制定工作策略的常用方法SWOT分析,内部环境,策略,外部环境,24,任务的展开： WBS方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法,（三）.计划的“五步曲” 之三 制定工作步骤,25,WBS方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法 Gantt Chart甘特图进度表,（四）.计划的“五步曲” 之四 落实到进度表,编辑加工 设计版式 制图 打印校样 印刷校样 设计封面,1月 2月 3月 4月,26,1）计划调整 2）计划反馈 3）计划检查 4）计划实施中问题的处理： （1）问题报告制度 （2）处理问题如：现场办公会议制度,计 划 追 踪,（五）.计划的“五步曲” 之五 计划追踪检查,27,定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,1、目标计划追踪控制的注意重点,28,通过检查跟进执行？,第一、员工更多的是先去做领导要检查的 事，很少先去做领导期望的事 第二、“被迫秀”； 第三、提升的起点、奖惩的基础； 第四、去管理自己不十分懂的工作。,29,2、计划管理提升基础管理,计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化,使公司高效有序地运作。 例行性工作标准化,30,3、好计划的特征,详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？ 完整，以避免行动之中造成脱节 符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的 有 B-plan 具有弹性，能够充分利用新出现的各种机会 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的 附有衡量该计划成功的标准 界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，哪些是一定要做到的 事先同合作者进行充分的沟通 定出日期以便定期检查计划的进展情况,31,步骤1：现状把握,思考上的注意点： 区分客观的事实与主观的臆测 部份的事实还是全面的事实 前提条件是什么？ 程序： 步骤1：确定主题、范围 步骤2：收集情报资料 步骤3：要因分析 步骤4：掌握关键要素,4、达成目标性工作的步骤,32,步骤2：设定目标,思考上的注意点： 衡量指标是什么？ 输出成果是什么？ 程序： 步骤1：订出您的目标 步骤2：SMART化,4、达成目标性工作的步骤,33,步骤3：拟定手段方法策划、决策,思考上的注意点： 确定达成目标的关键要素 要素具有层级化的关系 目标达成有不同的手段及候选方案，应变策略 程序： 步骤1：系统化构想、应用策划的方法 步骤2：推进控制计划完成、应用里程碑的方法,4、达成目标性工作的步骤,34,5、达成目标型的计划书格式,35,6、解决问题型的设计书格式,36,目 录,一、行之有效的计划 二、计划的五大方法 三、第四代时间管理 四、时间管理的法则 五、个性与时间管理 六、角色与时间管理,37,（一）.时间的特性,_ _ _ _,38,1、我是否难以说清一天里干了些什么？ 2、我是否碰到了一个无法再拖延的问题？ 3、我是否做了实际上不需要做的事？ 4、我是否常常越权处理？ 5、我是否往往对某些任务要花费更多的时间？ 6、我是否难以按时赴约？ 7、我是否经常会忘记接下去准备做的事？,自我检查,39,时间不够用的原因?,40,时间管理探索的是：如何减少时间浪费，以便有效的完成既定目标。 时间管理的对象：不是_，而是面对时间而进行的“_”。,（二）.什么是时间管理？,41,（三）.时间管理的误区,所谓时间管理的误区是指： _,42,1、误区之一 工作缺乏计划,43,工作缺乏计划的恶果,目标不明确 没有进行工作归类的习惯 缺乏做事轻重缓急的顺序 没有时间分配的原则,44,2、误区之二 组织工作不当,45,解决方案,分清楚： 职务所系责无旁贷 ； 不合情理不合时宜； 无义务予以履行。 明智接受： 拒绝是量力的表现； 拒绝是保障自己行事优先次序的有效手段。,其次学会利用资源 管理者常犯的错误： 1.担心部属做错事 2.担心部属表现太好 3.担心丧失对下属的控制 4.不愿放弃得心应手的工作 5.找不到合适的下属授权,46,3、误区之三 时间控制不够,47,1.习惯拖延时间 2.不善处理不速之客的打扰 3.不善处理无端电话的打扰 4.泛滥的“会议病”的困扰,时间控制的陷阱：,48,4、误区之四 整理整顿不足,49,5、误区之五 进取意识不强,50,进取意识不强的主要表现,个人的消极态度 做事拖拉，找借口不干工作 唏嘘不已，做白日梦 工作间中闲聊,51,（四）.第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理,52,1、时 间 管 理,传统观念 现代观念,时 钟 速 度 日 程 表 效 率 管 理,罗 盘 _ _ 效 能 领 导,53,时间管理矩阵图,54,2、高 效 能 组 织,紧 急 不 紧 急,重 要 不 重 要,I,I,I,I,I,I,I,V,_%,_%,_%,_%,55,拖延时间的借口,拖延时间的借口,56,昨天是一张已被注销的支票 明天是一张尚未到期的本票 而今天则是随时可运用的现金 请善用它！,57,目 录,一、行之有效的计划 二、计划的五大方法 三、第四代时间管理 四、时间管理的法则 五、个性与时间管理 六、角色与时间管理,58,（一）.时间自然法则总结,59,我的生物钟,不能控制它，就去合理利用它,6:00-8:00,14:00-16:00,8:00-12:00,16:00-20:00,20:00-24:00,60,1、确定优先顺序,基本任务如果不去做，就无法有效发挥你的作 用的任务。 你应当完成的任务一般指应最先完成的任务。 你习惯做的任务在事先不安排时间时，通常习 惯性去做的事。 不甚重要的任务容易而有趣，通常首先会去做。,61,请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好哪种方式,先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事； 先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事； 先做容易的事，然后再做难得事； 先做只需花费少量时间就可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能完成的事； 先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事； 先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事； 先做经过筹划的事，再做未经筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧迫的事； 先做有趣的是，再做枯燥的事； 先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再作难于完成的整件事或难以告一段落的事； 先做自己尊敬的人或与自己关系密切的利害关系人所拜托的事，然后再做其他人拜托的事； 先做已发生的事，后做未发生的事。,62,2、计划你的一天,设 置“ 定 计 划 的 时 间”（ 早 上 或 晚 上） 给 你 的 时 间 一 定 的 弹 性 给 你 的 任 务 时 间 1020 的 缓 冲 每 天 从 做 一 项 主 要 工 作 开 始。 记 住： 大 多 数 的 压 力 和 疾 病 并 不 是 由 工 作 造 成 的， 而 是 由 于 担 心 你 未 能 做 好 这 项 工 作。 每 天 至 少 完 成 一 项 主 要 工 作; 每 个 时 间 段 里 做 一 件 事 情 并 把 它 做 好; 每 天 结 束 时 选 择 明 天 的 主 要 任 务 并 计 划 具 体 的 时 间 段; 每 个 时 间 段 以 两 小 时 或 更 少 为 宜。,63,（二）.有效利用时间的技巧,要事第一 以最终的结果来开始行动 学会说“NO！” 学会对付不速之客 减少冗长的会议 办公桌上的“5S”运动,64,目 录,一、行之有效的计划 二、计划的五大方法 三、第四代时间管理 四、时间管理的法则 五、个性与时间管理 六、角色与时间管理,65,E,D,C,U,活泼型,和平型,完美型,力量型,感性,理性,优柔,率直,（一）.性格类型,66,1、记录自己的时间，追踪流向，诊断并分析时间运用的状况 2、订定目标并拟订计划，使时间的应用更具效