学青谈管理-管理是一种思想.doc

制度是一种管理思想一、 制度不是作文题，而是选择题、填空题、判断题分析：制度与岗位/业务指导书混淆，描述过多过细，不便理解和操作，常被置于文件夹中沉睡。 解决：分清制度和业务指导书，制度是明确哪些可以做，哪些不能做，业务指导书是明确该怎么做。将业务指导书工具化，表格化，对于任何能规范的流程，都可以将描述变成表格，增加执行过程的直观性，岗位人员只须选择、填空、判断。二、 上级帮下级干事，下级帮上级思考分析：上下级工作混淆，行为颠倒。上级忽视了如何帮助和指导下级，高层干着中层的事，中层干着基层的事，致使下级被动的承担上级应尽的职能，下级帮上级分忧，帮上级思考。解决：从上到下，高层使中层工作清晰，中层使基层工作简单。基层再让高层满意。以此为制定流程和实施考核的依据。三、管理取决于人，更取决于风气和观念分析：管理中通常忽视了人的因素，我们不单需要好的赛车，更需要好的赛车手，要做到人车合一。核心竞争力，不是制度力，而是文化力。没有工具和手段，好风气不会从天而降。解决：好的用人制度和好的环境。物以类聚，人与群分，用人不以好坏区分，就不能保障用人的正确。要改变用人制度首先要改变用人观念。好风气需要好的环境，好的环境需要有鲜明文化，通过对企业价值观的尊重来对环境的尊重，对风气和观念的认可。四、复杂的事简单化，简单的事复杂化分析：不该复杂的事情复杂化，不该简单的事情简单化。在管理过程中，对于难以解决的事情，要么畏惧，要么认为做的还不够细致，实际是因为我们没有简化的程序。对于我们做的不够好的事情，很多是因为我们想的太简单了，没有做精做细，是因为没有引起我们真正的重视。解决：再复杂的事都是由简单的事构成，解决复杂的事首先要学会简化。再简单的事要做好都不容易，要学会将基础工作一一做细。只有懂得将简单的事一一重视，复杂的事就会迎刃而解。五、制度必须鲜明，非对即错，错也要错的有棱角分析：很多制度是“放之四海而皆准”，实际就是放哪都没有用，描述一大堆都有道理，却没一句有实质意义。制度不是文字游戏，而是行为准则，要规范管理，就要表达鲜明，非对即错，而不引经论据，正反都有道理。 解决：好的管理在于直面矛盾，最有效的方式就是鲜明化、极端化。管理是在中庸者中退化，在极端者中升华。三星总裁李健熙一句“除了老婆、孩子，一切都要变”成就了三星的传奇。毛泽东一句“凡是敌人反对的，我们就拥护，凡是敌人拥护的，我们就反对”强化了敌我斗争观点。许多极端方式经不起推论，却用起来有效。一套观念的伟大，就是在于存在极端的正反性。企业对管理态度是否极端，决定了企业的行事风格。制度的根源，不是我们的智慧，而是我们观念。每一次的审势求全，都是管理棱角的磨灭，最终管理退化，都起于观念的一点一滴。六、制度没有统一的思想，如同军队没有统一的指挥分析：每个人的想法不同，各自利益不同，要解决制度问题，首先要有统一的思想。思想对了，想问题才能想到一起，力量才能拧成一股绳。水可以载舟，亦可以覆舟，人于制度同样，关键在人心，人心不古则世风日下，解决人心不是表面的屈从，而是内心的认同。解决：制度可以束形，思想方能束心。心变则形随。思想不是指个人思想，而是指一切可以指导制度的正确思想。是制度创造和执行过程中的宝贵经验和智慧结晶。制度可以反对，可以修改，唯有对经验、智慧的总结和探寻不变。方法：将思想集中探讨，形成核心指导工具。注重对思想的培训，对思想的运用。从而为制度的建立和运行服务。七、解决管理问题关键不是个人能力，而是系统能力分析：能力越强，越容易犯个人主义错误，相对一个组织体系而言，如同一艘战舰，包含武器搭载、射程、杀伤力、协同力、防御力等等。战舰的战斗力，已不是个体的单身肉博，而是核心武器的对抗。系统优势的对抗。管理的进步，不是个人能力的进步，而是系统能力的进步，管理工具的进步。管理中存在的问题，也不是某个人能力的问题，我们不能片面强调个人的纠错能力，更要强调系统的纠错能力。 解决：个人能力工具化，变成系统能力。个人纠错制度化，变成系统纠错能力。个人能力工具化包含两点：一、将重复性的工作标准化，用表格清晰明确。二、将创意性工作制度化，建立特殊工作的应变机制。个人纠错制度化体现为：将个人纠错进行制度规范，既明确错误的性质，又明确不同错误的允许范围，使岗位和制度存在弹性。个人纠错，常将错误归结为个人本身，而忽视了制度的根源。制定有效的系统纠错能力，就是为减少个人犯错提供了可能。八、管理的思想就是解决萝卜和人参的问题分析：制度的评判一直缺乏标准。各有各观点，各有各争论。在为萝卜和人参而争执不清时，又何谈制度好坏。制度好坏取决于思想，管理的问题永远是相对论，而不是绝对论，所处的思想不同，制度才有好坏之分。 解决：管理不是行为学，而是哲学。关键要有一套认识体系、价值体系。将制度从佛家的虚空变为实相。有据可论，有据可依。不盲从，不偏执。九、心到行到，无心无形，形之无心，形同虚设分析：制度的设计，容易形式化，制度是对工作的经验总结和智慧结晶，缺乏对工作的深度思考，在制度上所做的一切努力都徒有其形。工作简化了，思路清晰了，所描述出来的制度自然能起到实质的效果。制度没有具体到工作上，形同虚设。解决：将制度一一提炼，首先去除形式上的内容。对工作进行解剖分析，理解轻重缓急，再进行针对性的探讨与思考，从而为制度建立理论基础。将制度在运行中不断修正和完善，才能让制度真实为管理服务。十、按制度培训，按制度执行，按制度考核，三点一线分析：管理三大“怪圈”：一、培训没有实效；二、制度不能落实；三、考核缺乏依据。原因是：头痛医头，脚痛医脚，培训一套，执行一套，考核一套，制定制度又是另一套，缺乏一个统一的系统。解决：三点一线。所有行为用制度统一。培训：培训=执行，培训不是教大家怎么思考，而是使具体的岗位工作清晰，用1、2、3整理出来，形成业务指导书，用最简单的方法来学习和掌握。执行：执行=制度，执行不能随意性，不能只强调个人能力，而忽视制度。问题：一、工作受个人的主观片面理解影响；二、存在重复性思考，工作效率降低。三、职责分工不明确，容易产生矛盾；四、作业技巧、决窍不能充分体现；五、不能从吸收管理、改善成果上对管理真正改善。另一方面，制度有两个误区：一、制度过多过全，很多制度是看起来很“完美”的制度，不但形式化严重，而且复杂。一看就头晕，为执行形成障碍；二、制度过多分析，实际是增加执行的理解难度，制度最需要解决的是做什么，用最简单有效的方法，清晰的表达出来。考核：考核必须有明确的可操作性，考核两大难点：一、考核数据形式化。二、考核缺乏有效评估。考核误区：计分制，是主观理性的考核方式，考核过程中则存在客观的非理性。反映在，各部门各岗位之间性质和