《工作计划管理》课程培训（课件）.ppt

工作计划管理,“十分钟的建议”,内容提要,有效的管理者 计划的三步曲：目标、策略、步骤 避免计划的误区 控制的过程 有效控制的方法,一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。 有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 彼德杜拉克有效的管理者,有效的管理者,制定正确 的目标 和计划,工作计划与绩效管理是提高“有效性”的两只手。要“两手抓，两手都要硬”。,有效的管理过程,按照 计划行事,管理 工作绩效,不断 改进,始终在做 正确的事,我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？,计划的七要素5W2H,在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。 计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。 计划是管理的首要职能。,计划意味着.,目的和任务：赋予组织的基本功能。 目标：组织通过行动应达成的结果。 战略：行动的总规则，以及为实现总体目标而做的重点部署 和资源安排。 政策：组织在决策时或解决问题时的指导方针及一般规定。 流程/程序：规定完成工作的步骤和惯例方法。 制度/规则：详细地阐明必需的行动，或者非必需的行动。 方案/规划：包括目标、政策、程序、规划、任务分配以及资 源安排等一系列要素的综合性计划。 预算：用数字表示的计划预期，定量化的计划报告。,计划的表现形式,目标 计划的开始和归宿。 设立正确的目标是成功计划的前提。 目标的三大法则 法则一黄金法则,计划的“三步曲” 之一设立目标,Begin With The End In Mind,以终为始,法则二SMART法则 S 具体的（Specific） M可衡量的（Measurable） A可达到的（Attainable） R 相关的（Relevant） T 基于时间的（Time-based）,计划的“三步曲” 之一设立目标,1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品 可靠性、直通率及交付质量。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。 3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全 公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到 60。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,以下目标符合SMART标准吗？,【讨论】,法则三平衡法则（平衡记分卡）,计划的“三步曲” 之一设立目标,背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有平衡计分卡推动业绩的办法(发表于哈佛商业评论1992年12月期)，和让平衡计分卡工作起来(发表于哈佛商业评论1993年910月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。 平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。,策略：为了实现目标谋求的方针/措施。 策略是一组选择 有所为，有所不为 策略体现为一个目标树。 如下图所示：,计划的“三步曲” 之二工作策略,总目标,子目标1,子目标2,子目标N,孙目标,孙目标,策略1,策略N,策略2,。,。,KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。 KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。,制定工作策略的常用方法之一鱼骨图,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,制定工作策略的常用方法之二SWOT分析,内部环境,策略,外部环境,任务的展开： WBS方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法,计划的“三步曲” 之三制定工作步骤,滚动计划 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。 使计划更符合实际，提高计划质量。 不断检查计划，确保计划的实现。 举例：滚动生产计划,几种适用的计划方法,网络计划技术 适合复杂的工程性项目 辩别关键路径 体现各方面任务的相互关系，利于协同配合 举例：MRPII项目实施网络计划（附后） 方针计划 日本企业应用较多 针对专项改进计划 目标、策略、行动的连结 举例：HP公司方针行动计划（附后）,几种适用的计划方法,WISDOM软件开发计划甘特图,方针计划（Hoshin Planning） 日本企业应用较多 针对专项改进计划 目标、策略、行动的连结,案例：HP公司的计划结构及方针计划,Planning Structure at HP,Hoshin Action Plan,Hoshin Implementation Plan,Hoshin计划的连接（例）,总裁 hoshin action plan,副总裁（制造） hoshin action plan,副总裁下级的（执行计划） hoshin implementation plan,计划的误区 追求完美 缺乏目标驱动 从容易的地方着手 感到资源不够 缺乏沟通 克服计划误区结果导向，贵在行动 明确方向，贵在行动 有计划的机会主义,避免计划的误区,控制：是对各项活动进行监视，以保证它们按计划进行， 并纠正各种重要偏差的过程。 控制的两个基本前提条件： 控制要有计划。控制是基于计划的一种重要管理职能，计划制定得越明确，控制工作就会越有效； 控制要有组织结构来保证。如果组织的责任不明确，那么就不知道谁对实行计划中的偏差负责，也不知道由谁来采取必要的纠正措施。,控制在管理活动中的职能定位,管理控制的三个步骤 确立控制标准（从计划中产生） 评定活动成效，并与标准进行比较和分析 采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准 举例：1、财务预算、核算、成本控制 2、制定质量标准、检查、若发现不良品，则采取纠正行为。 3、建立ISO9000体系、内部审核、不合格点的纠正和预防行动 4、从部门的工作计划方案中选出对工作成效进行评价的关键指标， 设立控制目标，在实施计划的过程中要经常分析各类偏差， 及时采取纠正行动。,管理控制的基本过程及原理,管理控制的原则 反映计划和目标要求原则 组织适宜性原则 控制关键点原则 控制趋势原则 例外原则,管理控制的基本过程及原则,前馈控制（Feedforward control）:指预防性的管理控制 事中控制（Concurrent control）:指发生在活动进行之中的控制 反馈控制（Feedback control）:指通过事后结果的反馈来衡量偏差， 并采取纠正行为。 举例：1、通过客户的抱怨来采取纠正和防范行为是一种反馈控制； 2、SPC（统计过程控制）是一种事中控制； 3、在项目合同签订前就为合同后的工作筹备相应的资源，以保证 签订后的及时完成，这是一种前馈控制。,管理控制的类型,三种控制类型的关系图,输入,事中控制,反馈控制,强化预防措施,管理控制的类型,输出,过程,前馈控制,对资源的有效控制：如人、财、物、信息等 对工作方法和工作程序的控制 对业务活动的控制 对组织的总体绩效的控制 以上几点可以通过查核清单的方式找出主要失控点， 并及时纠正偏差。,管理控制的主要关注点,通过查核清单，可以了解管理工作中的主要失控点，并进行重点控制。下面举例： 例一：针对下属的查核清单(您对部门人力资源进行了有效的控制吗？您是否了解 自己的下属？） 是否清楚自己的工作角色是否具备基本的岗位技能 是否有明确的个人工作目标和工作计划是否了解部门的工作目标及发展远景 是否关注内外客户的反应是否具有应变能力 是否具有时间观念是否具有较高的工作士气是否具有工作改善意识 例二:针对管理信息的查核清单（您办公桌上或电子邮箱中堆放的大量信息是否都是 必要的？当您外发信息时，是否了解对方的需求）： 是否清楚日常工作中所需要输入的信息 是否已建立了信息的收集机制 信息的准确性和及时性能否得到保证 对本岗位输出的管理信息是否关注了输出对象的实际需求,了解管理工作中的主要失控点,例三:针对工作程序的查核清单(您和您的下属都能说出部门的工作程序吗？）： 部门的主要业务是否有工作程序来支持 新拟定的工作程序是否进行了相应的培训工作 工作程序是否被所有的业务人员所了解 工作程序是否关注了客户的需求 工作程序是否是高效的 工作程序是否得到了有效的执行 例四：针对部门业务总体绩效的查核清单（您是否会使用“进步很大”、“很忙”等词汇 来表达工作的改善？） ： 是否建立了绩效测评指标体系 是否建立了相应的绩效信息统计制度 在部门的计划方案中是否明确了总体绩效的目标 是否定期分析绩效的变化趋势有无建立相应的绩效改善机制,了解管理工作中的主要失控点,有效控制系统的特性 快速响应，灵活应变 经济成本，通俗简洁 信息准确和适时 体现全局性和系统性 管理控制的手段和方法 报告系统 工作例会 走动管理（Management by Walking Around） 预算控制（预算是计划的数量表现） 程序控制（程序是对业务处理过程的一种描述、计划和规定） 计划评审技术（PERT， Program Evaluation and Review Technique） 管理审计（Management Audit）,如何设计有效的控制系统,管理控制的几个误区 害怕授权 追求短期效果，缺少系统性的思考 过多地设立控制点，忽视了成本和效率 过于强调控制，忽视了相辅相承的人性化管理和企业文化 不回顾和反思标准本身的合理性 管理控制的策略 不丧失控制的授权，让最明白的人最有权 在采取纠正措施前要深入了解发生偏差的根源性原因 设计用于控制的沟通网络 领导要清楚计划实施的动态，并花一定的时间参与行动 强调直接控制,有效控制的方法,为什么要授权 避免管理人员在各种混杂的业务中疲于奔命 能集中精力处理重点工作，并有时间系统性地思考业务的发展 培养和激励下属 实现管理人员从督导者向辅导者的角色转变 如何保证授权的有效性 授权时要考虑到下属的特点及培养方向 多辅导，少命令 培养下属的自我控制的意识 保留获取过程活动状况的