供应链环境下的库存管理.doc

供应链环境下的库存管理摘要随着竞争的加剧，企业之间的竞争逐渐被供应链之间的竞争所代替，越来越多的企业逐渐把降低成本的主要途径通过管理整条供应链来实现。库存管理虽然是企业过去在管理理论界和实际应用中最成熟的一个方面，但对库存的管理只是单单从单个企业角度进行管理，因此，过去的经验和理论在供应链环境下很难适应。本文旨在通过库存管理来研究如何进一步优化整条供应链。关键词：供应链；库存；库存管理目录摘要1目录2第一章 引言31.1研究背景与意义31.2库存管理概述.31.3关于库存管理的相关理论41.3.1准时化生产(JIT) 41.3.2物料需求计划(MRP) .41.3.3多级库存控制理论.5第二章库存管理模式与加强库存管理的对策.52.1库存管理模式.52.1.1供应商库存管理52.1.2联合库存管理52.2供应链环境下库存管理对策62.2.1重组业务流程.62.2.2结成战略合作伙伴62.2.3搭建信息共享平台62.2.4加强需求协同预测.62.2.5建立协调沟通机制.72.3案例分析.7第三章结束语9结束语9参考文献9第二章 引言1.1研究背景与意义随着供应链管理的发展，人们开始寻求供应链总成本的最小化以及客户服务水平的最大化。在这样的背景下，库存管理的内涵也发生了巨大变化，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向对整个供应链的库存控制。从而达到供应链环境下的库存控制模式的最高境界实现供应链的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。所谓供应链就是一个网链式结构，该结构中包括了供应商、制造商、分销商、零售商和用户，该链式结构首先确定一个核心企业，对从采购原料到加工再到生产的最终产品最后到产品到达消费者手中这一过程中涉及到的信息流、产品流、资金流进行控制。所以，一条完整的供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、零售商和顾客。库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。1.2库存管理概述传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。1.3关于库存管理的相关理论1.3.1准时化生产(JIT)JIT生产方式的基本思想最初由日本丰田汽车制造公司提出，20世纪70年代初开始实施。70年代后期，JIT在日本企业中得到迅速推广，80年代初以来，作为一种引人注目的先进生产运作管理方式在全球得到广泛重视和应用。JIT的出现顺应了时代要求，经过几十年实践已经成为具有一整套包括从企业经营理念、管理原则到生产组织、计划与控制以及作业管理、人力资源管理在内的较完整的理论和方法体系。其生产过程控制和库存管理的基本思想在生产运作史上具有重要意义。对于库存，JIT生产方式认为，库存是一种浪费，隐藏了生产经营过程中的各类弊端与缺陷，是生产系统设计不合理、生产过程不协调和生产操作不良的体现。因此，JIT生产方式要求生产运作以最低的库存水平去保持稳定的生产和满足顾客的需要。JIT生产方式采用拉动式的物流方式，即最后一道工序的生产由顾客对产品的需求来启动，前道工序根据后道工序的需求而生产，整个企业以市场需求为目标组织准时化生产。基于拉动式生产方式的特点，在制品库存数量大大减少，避免了超量生产，有利于对生产及库存的控制。沿用传统的经济批量模型的方法，在生产批量与作业更换成本之间进行权衡，寻求总成本最低。1.3.2物料需求计划(MRP)在生产过程中，物料需求分为独立需求和相关需求。尽管最终产品需求量可以是连续的、独立的，但是相关需求常常是间断的、波动的、非均衡的，为了有效控制物料的库存，物料需求计划(MRP)系统应运而生。MRP首先在美国提出，经由美国生产管理协会(APICS)倡导而发展起来，MRP是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量，MRP可以有效地降低库存，提高生产率，提高及时交货服务水平。早期MRP系统被称为库存管理系统(Inventory Control System)。MRP系统根据主生产计划(MPS)、物料清单(BOM)和各种物料的库存信息(存储记录)进行运算，发出加工订单和采购订单，进行存储控制。早期MRP系统没有考虑到提前期的变化和生产能力的约束问题，闭环MRP系统对狭义MRP系统进行了推广和扩展。它引入了反馈机制，将优先计划、生产能力计划及其实施控制有效地结合，不仅可以提供零部件需求计划，而且能够运用从各个环节得到的反馈信息对生产运作过程实施有效控制。在闭环MRP系统的基础上，80年代初出现了制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning System，简称MRPII)，MRPII是一个面向整个企业的系统把企业作为一个有机的整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业的各种资源和产、供、销、财各个环节实行有效地计划、组织、控制和协调，以达到连续均衡生产、降低各种物料库存量的目的。MRP与JIT相比较，尽管两者的库存控制都是基于生产过程的库存控制，而且都对库存控制很重视，但两者又有明显的差别：MRP在防止多余库存的同时，认为零库存难以做到，必要的库存是一种保险措施，是维持均衡生产的一个重要因素，而JIT认为库存是一种浪费，竭尽全力去降低库存。MRP强调各部门、各加工中心的计划和协调，按作业计划完成作业，不鼓励提前完工。而JIT强调发挥人的积极性和协作精神，促进作业人员降低在制品库存，缩短生产周期。MRP在库存控制中以计算机为工具，需要一定的软件和硬件，投资费用较高。JIT的库存控制可由人工系统完成，不一定需要计算机系统。由于两者在使用过程中各有长处和不足，MRP和7IT正在被许多企业尝试结合使用，吸收两者的长处，日本雅马哈摩托车公司建立的Syncho MRP和美国出现的Micro Kanban就是这方面应用的典范。1.3.3多级库存控制理论多级库存的概念是克拉克和斯克福于1960年首次提出。1968年希布鲁克(cCSherbrooke)建立了连续检查多级库存控制模型，希布鲁克分析了一个两级库存系统，这个系统由一个仓库和多个零售商构成，为了决定最优库存水平，他引入了一种名叫METRIC的近似计算方法，应用这种方法来分析当零售商需求是泊松分布时，仓库所面对的需求也近似于泊松分布嘲。格瑞乌斯(Graves)对希布鲁克的方法进行了扩展，引入了两参数近似方法，使用两参数近似方法来描述零售厂商和中间厂商的需求。后来艾塞夫(Axsafer)对这两种方法进行了评价，他认为METRIC方法会降低下游零售商的订购量，而格瑞乌斯的两参数近似方法高估了下游零售商的订购量。第二章库存管理模式与加强库存管理的对策2.1库存管理模式2.1.1供应商库存管理供应商库存管理（Vendor Managed Inventory,简称VMI）是一种合作性战略。该战略是以供应商和顾客的合作为前提，以能使双方都能达到最低的成本为目标，在双方统一目标框架的前提下由供应商管理库存，并且该目标框架随着生产过程和环境的不断变化而不断改变。VMI的核心思想是在用户允许的情况下，供应商确定库存水平和补给策略，供应商拥有库存的控制权。供应商通过VMI整合供应链上的库存管理职能，可以减少因为决策失误导致的库存积压或短缺，提高供应链对市场的应变能力，从而降低供应链的整体运作成本，提高综合竞争力对于VMI策略的具体实施，首先改变处理订单的方式，建立起标准的订单处理模式。由供应商和客户共同确定库存信息，根据该库存信息建立标准的订单处理模式，由供应商处理订货、交货及票据业务的处理。实施VMI需要注意的就是供应商的库存信息需保持透明性，供应商能及时获得销售商的库存情况，从而对市场的需求变化了如指掌，进一步对企业的生产做出相应的调整。2.1.2联合库存管理联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，联合库存管理主要是解决单个结点企业独自对需求的预测导致的放大效应，使供应链各节点企业获得相同的需求预测信息。联合库存管理强调的是供应链各节点企业不再独立运作，而是各企业共同参与，建立联合库存的协调控制方法，共同制定库存计划，使整条供应链上的所有企业获得相同的需求预测信息，进而消除对需求的放大效果。建立联合库存管理系统首先要建立供需协调管理机制。建立供需协调管理机制应主要从以下几个方面着手：首先是供需双方本建立共同的合作目标、保证供应链各方及时获得透明的需求信息、建立联合库存的协调控制方法；其次是发挥MRPII和DRP资源计划系统的作用。MRPII（制造资源计划系统）用于原材料库存协调管理中心，DRP（物资资源配送计划）用于在产品联合库存协调管理中心；最后是建立快速响应系统，促进企业间的合作，从而使各节点企业间不再存在障碍，使供应链的整体效率提高。2.2供应链环境下库存管理对策在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：2.2.1重组业务流程业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。2.2.2结成战略合作伙伴众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。2.2.3搭建信息共享平台在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。2.2.4加强需求协同预测在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。2.2.5建立协调沟通机制加强协调沟通是使供应链库存不断得到优化的重要保证，也是供应链成员企业加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，供应链成员企业之间应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调处理库存管理中存在的各种问题。2.3案例分析夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货