项目经理在责任成本管理中的工作.doc

工程项目部如何开展责任成本管理为贯彻总公司在工程项目全面推行责任成本管理的精神，集团公司于2005年1月成立了责任成本管理领导小组，郝董事长于2005年2月28日至3月3日率领集团公司机关有关业务部门负责人和子、分公司主管领导，到十二局集团进行参观和学习；2005年3月和2006年1月，集团公司召开了两次责任成本管理专题会议，部署2005年和2006年的责任成本管理工作。从集团公司对责任成本管理的一系列工作安排上可以看出，这项工作已成为全集团的一项十分重要的工作，全体员工特别是各级领导必须引起高度重视。第一部分 责任成本管理的概念一、什么是责任成本所谓责任成本，是指在施工过程中，按照责任者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本。通俗地说，责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐户上。一个责任中心所发生的可控成本之和，构成这个责任中心的责任成本；企业所有责任中心发生的责任成本之和，构成整个企业的责任成本。 所谓可控成本，是指在特定的时期，特定责任中心的负责人可以计量、可以掌握其发生情况、并可以加以调节的成本。可控成本必须同时符合三个条件：责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费；责任中心有办法计量它的耗费；责任中心有办法控制并调节它的耗费。缺少了其中的任何一个条件，都不能称之为可控成本。 所谓责任中心，是指有专人承担规定责任，并行使相应职权的企业内部单位或个人，责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是成本（含费用，下同）发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责，不对收入、利润和投资负责。就施工企业来说，能够控制某一单项工程成本支出的项目部、工程队是成本中心，而能够控制单项工程中某一部分成本支出的班组、个人也是成本中心，即使负责控制某项费用支出的业务部门同样是成本中心。从这个意义上说，成本中心可大可小，但划分的标准是其对成本的可控性。利润中心既对成本负责，也对收入和利润负责，子、分公司为利润中心。投资中心既对成本和利润负责,也对投资效果负责,集团公司是投资中心。利润中心和投资中心的划分，不受施工企业现行管理体制的约束，但前提是对有关责任的可控性。我在下面所称的责任中心除特殊明确为某种类型的责任中心外，专指成本中心。 可控成本和不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，则可能是另外一个责任中心的可控成本；下一责任层次的不可控成本，则往往是上一责任层次的可控成本；在这种管理方式下是不可控成本，而在那种管理方式下则可能是可控成本。比如施工中所发生的材料差价，对于只担负施工的工程队来说是不可控成本,但对于项目部、负责采购和供应的部门来说则属于可控成本；假如工程队既负责施工，又自行采购材料，那末材料差价又属于工程队的可控成本。因为就工程队来说，如果只负责施工，而施工中所消耗的材料由采购部门采购和供应部门供应，那末工程队就只能对材料的消耗数量进行控制，而材料的采购供应价格则无法控制；因此，在进行责任成本核算时,就需要将工程队所消耗的材料价格固定下来，这样就把应由各责任中心承担的工程成本中的材料费的责任划分开来，从而使得材料成本的核算责任分明，层次清晰，考核有据。但是，当材料由工程队自行采购时，由于材料的采购价格工程队可以进行控制，因而材料差价又构成了工程队的可控成本。又比如构成工程成本的小型固定资产的折旧费用，对于工程队来说是不可控成本，但对于项目部来说就是可控成本。因为工程队无权决定小型固定资产的折旧年限和折旧方法，而项目部则可以对一个工程项目之内所购置的小型固定资产的折旧年限和折旧方法做出具体的规定。再如施工中辅助生产单位提供的风、水、电、气费用，如果按照固定的比例分配给各受益单位(使用单位)，则该费用属于受益单位的不可控成本；但如按受益单位耗用的风、水、电、气数量进行分配，则属于受益单位的可控成本。二、什么是责任成本管理所谓责任成本管理，是指根据施工企业施工生产的特点，结合工程投标和成本发生的区域，以项目部、工程队、班组及职能部门等责任中心为主体，以责任中心的责任可控成本为对象，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用所进行的控制。 在责任成本管理过程中，责任成本核算的主体与会计核算的主体不同，责任成本核算的主体是责任中心，即其主体既可以是具有核算机构的实行内部核算的项目部和工程队，也可以是直接负责施工的班组和个人，还可以是主管具体业务工作的职能部门；而会计核算的主体只能是具有核算机构的实行内部核算的项目部和工程队。责任成本管理的对象，因责任中心具体承担任务的不同而不同。由于施工企业承建的工程项目涉及到国内外施工的各个领域，以及工程成本发生在施工生产的全过程和不同的区域的特点，决定了各个责任中心承担任务的不同和所控制的成本项目的不同，从而使得责任成本管理的对象多样化。例如，承担采购供应任务的责任中心负责材料采购和供应，责任成本管理的对象在这里表现为材料的采购成本和保管费用支出，承担采购供应任务的责任中心应对此承担责任；承担施工任务的责任中心负责工程的施工，责任成本管理的对象在这里表现为工程的成本，承担施工任务的责任中心应当对此承担责任；承担机械施工任务的责任中心负责工程的机械化施工，责任成本管理的对象在这里表现为工程的机械使用费，承担机械施工任务的责任中心应当对此承担责任；其他发生各项耗费的责任中心，则对本责任中心发生的耗费承担责任。三、责任成本管理的原则责任成本管理作为企业控制成本支出的重要手段，应当达到降低成本支出、提高经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的。为此，责任成本管理应当遵循如下原则。 目标一致性原则 目标一致性原则，就是要求各责任层次在执行责任预算和编制所属责任中心的责任预算时，要充分考虑企业的经营目标和本责任层次的总预算，要使本责任层次的目标与企业的经营目标保持一致，并把所属责任中心的责任预算总额控制在本责任层次总预算的指标之内，把本责任层次的责任成本总额控制在责任预算总额之内。企业的经营目标，是要实现企业价值最大化，具体表现为企业资产的增值和职工收入的增加，而企业资产的增值体现为在企业帐面净资产增加的同时，企业实际拥有的资产总额不存在潜在的损失。企业资产增值的主要渠道，就是要在生产经营的过程中，通过降低成本和增加收入，实现最大限度的利润。比如企业核定给某责任层次的责任预算总额是100万元，那末该责任层次的责任成本总额就应当控制在100万元之内,即该责任层次自身发生的责任成本和核定给所属责任中心的责任预算应当控制在100万元以内,否则将影响企业利润目标的实现。 成本的可控性原则 成本的可控性原则,就是在编制责任预算和进行考核时,要以各责任中心对成本的控制能力为前提,凡责任中心能够控制的成本项目,均应列为责任预算的内容和责任中心的责任范围;对于一个责任中心不可控制的成本项目,则应作为另一个责任中心或上一责任层次责任预算的内容和责任范围。对于责任中心非人力因素可以控制而实际发生的成本，以及不需要成本支出的项目，上一责任层次应当把预算费用留在本责任层次,并不能把这些费用的发生作为所属责任中心的责任范围。比如班组这一责任层次，它可以控制的成本项目是人工的使用数量和材料的消耗数量，而人工的实际工天单价和各种材料的实际价格，它是无法进行控制的，因此，工程队这一责任层次在编制班组这一责任层次的责任成本预算和对班组进行考核评价时,就只能把工天使用数量和各种材料的消耗数量,以及按责任单价计算的人工费和材料费作为班组这一责任层次的责任范围，而材料成本差异、养老保险费、医疗保险费、住房公积金、失业保险费、固定资产折旧费、税金、提取的职工福利费、工会经费、职工教育经费等，都不应列入工程队和班组这一责任层次的责任预算。如果工程队这一责任层次自行采购材料和对项目部实行经营承包，那末项目部可以将上述费用编入工程队这一责任层次的责任预算，否则就应当编入项目部本身以及项目部的各业务部门等责任中心的责任预算中。 合理性原则 所谓合理性原则，是指某一责任层次在编制所属责任中心的责任预算时，应当在遵循成本的可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确定额数量和责任单价所包括和不包括的内容，同时还要平衡各责任中心之间的经济关系。比如责任中心的材料消耗定额,应当明确其中是否包括自然损耗和合理损耗的数量,再如班组这一责任层次工天的定额和单价，应当明确是否包括工伤、探亲、病假、因施工安排不合理及工程衔接期间而停工的工资等因素。一般来说，材料消耗定额中应当包括自然损耗和合理损耗的数量，班组这一责任层次工天的定额和单价中，不包括工伤、探亲、病假、因施工安排不合理及工程衔接期间而停工的工资等因素，这些费用应当在编制班组这一责任层次的责任成本预算时，留在工程队或项目部以上责任层次的责任预算中。责任成本预算一经确定，除非有明显的不合理因素,一般不再变动。集团公司施工定额发布以后，班组这个责任层次的材料消耗定额量，一般不得高于施工定额中的材料数量。 责权利相结合原则 责权利相结合原则，就是要明确各个责任中心应当承担的责任，同时赋予它们在责任范围内的管理权力，还要根据各责任中心履行责任的情况兑现经济利益和给予奖罚。其中各责任中心承担的责任是实现企业经营目标、降低成本支出、提高经济效益的重要保证，是衡量各责任中心工作成果的标准和尺度；赋予各责任中心在责任范围内的管理权力，是为了保证各责任中心能够顺利履行责任的前提条件；而根据各责任中心履行责任的情况兑现经济利益和给予奖罚，则是调动各责任中心积极性、降低工程成本、提高企业经济效益的内在动力。四、在工程项目推行责任成本管理的作用一是能够保证企业有可靠的收入来源。实行责任成本管理后，企业的所有工程项目都要进行事前的成本测算，在成本发生的过程中有相应的控制措施，项目部的所有经济活动都处在可控之中，这就将项目部的成本支出限定在一定的范围之内。合同收入确定，成本也确定，就能够保证企业营业利润的实现，使企业有了可靠的收入来源。二是能够促进项目部综合管理水平的提高。责任成本管理要求项目部员工的收入与责任预算执行结果挂钩，而责任预算执行结果体现在项目部所完成的合格工作量上面，因此，项目部的员工要获得较高的劳动报酬，就需要完成相对较多的合格工作量，从而促使项目部在工程进度、质量、安全等方面采取措施，进而推动项目部的技术、施工、预算、计划、物资、设备等管理工作走向规范化、合理化，促进项目部综合管理水平的提高。三是能够分清工程公司和项目部的责任，理顺经济关系。推行责任成本管理，把工程公司投标形成的合同价与项目部应当支出的成本总额分别开来，项目部自身的盈亏与合同价无关，但与责任预算有关，项目部在责任预算总额范围内控制支出，对责任预算负责；而工程公司根据核定的项目部责任预算，负责收取合同价与责任预算总额的差价（即营业利润），对工程项目的盈亏负责。这就明确地划分了工程公司和项目部各自的责任，将工程公司的利润中心和项目部的成本中心准确定位，理顺了经济关系。四是能够加快工程进度，提高员工的劳动报酬。实行责任成本管理，员工不但可以根据所完成的合格工作量取得相应的劳动报酬，还能够从实现的责任利润中提取收入，这就促使员工开动脑筋，想方设法提高劳动效率和劳动技能，降低成本支出，从而加快工程进度，提高劳动报酬。五是能够提高工程质量，增强安全意识。根据责任成本管理的要求，完成的合格工作量才能计算报酬，这就意味着不合格的工作量不但不能计算收入，返工修复或推倒重来的材料费还要从其应得的劳动报酬中扣除，从而促使员工高度重视工程质量。而一旦出现安全事故，必然会影响任务的完成，因此也能够促使员工增强安全意识。六是能够提高企业的投标报价水平。以往的投标，是按照预算定额和招标文件的要求进行报价，仅从投标价格不能确定中标后的营业利润水平；实行责任成本管理后，企业可以把施工定额作为基础，进行内部初步报价，然后根据招标文件的要求决定报价；中标后以合同价与内部报价进行比较，就可以比较准确地确定中标工程的营业利润水平。第二部分 责任成本管理的主要内容工程项目责任成本管理的内容从投标开始，至工程竣工验交为止，包括了工程项目运作的全过程。它的主要内容包括：对拟投标的工程项目进行成本检算，确定项目部编制定员，编制实施性施工组织设计、核实实际施工的工程数量，编制工程项目责任预算、签订经济责任合同，项目部对责任预算执行过程进行控制，对完成的任务进行计量和验收，责任成果的评价，经济利益的兑现，其中除对责任预算执行过程进行控制这项工作由项目部组织外，其他的工作一般由工程公司进行组织。责任成本管理的流程如下图所示： 工程项目责任成本管理流程图对拟投标的工程项目进行成本检算确定项目部编制定员编制实施性施工组织设计核实实际施工的工程数量编制工程项目责任预算签订经济责任合同对责任预算执行过程进行控制对完成的任务进行计量和验收对责任成果进行评价和分析工程公司项目部兑现经济利益投标时中标后一、对拟投标的工程项目进行成本检算由于各个行业、各个地区基本建设工程的预算定额、概算编制办法不同，同一行业不同地区的取费标准不同，同一地区、同一行业各个建设单位的招标办法不同，同一地域各个时期的人工、材料、电力、燃料市场价格不同，同一时期各个地域的人工、材料、电力、燃料市场价格也不同，而且企业在正式报价时一般都要对按照概算编制办法和预算定额计算出来的标价降低造价，因此单纯从投标的报价中，无法直观地看出拟投标工程的总体盈亏和分项工程盈亏状况。由于现在的建筑材料价格波动幅度很大，建设单位招标文件的规定对变更索赔的条款要求相当苛刻，所以我们必须预先对拟投标工程的成本情况进行测算，然后来决定我们的报价水平，避免出现未干先亏的局面。具体的做法是：在投标报价前，根据招标文件提供的工程量清单，运用集团公司编制的施工定额中的定额数量和工、料、机市场单价，进行投标工程的直接成本测算，在加上项目部间接费用后，确定投标工程的报价底线；然后按照招标文件的要求和行业标价的水平，进行正式报价。正式报价与报价底线的差额，即为该项工程的预计营业利润（正式报价-成本检算价）。二、确定项目部编制定员工程项目中标后，工程公司要按照中标工程的工期、合同价、质量等要求，为项目部编制定员，确定上场人数，核定上场人员岗位工资基数。三、编制实施性施工组织设计，核实实际施工的工程数量工程开工前，工程公司要组织由总工程师带队，有经营开发、施工、技术、设备、物资、财务、成本管理等部门人员组成的施工组织设计控制小组，到施工现场编制实施性的施工组织设计，优化资源配置，根据施工图纸和现场实际情况，计算项目部实际施工的工程数量。四、编制工程项目责任预算，签订经济责任合同1确定人工、材料、机械台班单价根据劳务队伍的候选人、实施性施工组织设计中所确定的工程所需材料的供应地、材料利用方案、材料自采方案、企业工程物资招标采购办法的规定等资料，责任成本管理领导小组在工程所在地调查人工、材料、运输的价格水平，并据此确定工程项目的人工、材料和机械台班单价。2编制工程项目责任预算，确定工程项目营业利润成本管理领导小组根据确定的该工程的人工、材料和机械台班单价、集团公司统一编制的施工定额和施工组织设计控制小组计算的项目部实际施工的工程数量，结合工程公司定编的项目部人员，编制责任预算，确定工程项目营业利润。工程项目营业利润按照建设单位拨款的数额和工程项目营业利润占合同价的比例在每次收到工程款时上缴给工程公司。3工程公司与项目部签订责任合同工程公司根据成本管理领导小组编制的工程项目责任预算和确定的工程项目营业利润，与项目部签订责任合同。五、项目部对责任预算执行过程进行控制项目部根据与工程公司签订的责任合同，对施工组织设计控制小组编制的实施性的施工组织设计进行再优化，对人员、材料、设备等生产资源进行合理配置，重新计算实际施工的工程数量。然后根据工序和责任、可控范围，对成本管理领导小组编制的责任预算进行分解，与工程队和各费用中心签订承包合同，确定项目通过优化设计和节约挖潜后的动态平衡资金。动态平衡资金用于开支内部变更、材料差价、工程队的奖励等费用。项目部要及时对工程数量、材料数量、材料价格、间接费用、工程队责任预算的执行情况进行控制。六、对完成的任务进行计量和验收每季末，项目部向工程公司上报责任预算验工计价报表，工程公司批复项目部的责任预算验工计价报表后，计算并确认工程项目当期实现的营业利润。七、责任成果的评价和分析对项目部完成责任预算的情况，工程公司要根据责任合同确定的目标进行评价和分析。八、经济利益的兑现每年年终，工程公司根据项目部完成责任预算和责任合同的目标情况，对项目经理班子进行奖罚，奖励的金额一般不超过应得奖励额的30%，剩余部分在工程竣工时一起兑现。第三部分 责任成本管理的职责划分一、集团公司的职责集团公司是投资中心，为责任成本管理的监督管理层，负责建立责任成本管理体系，确立管理体制，建立管理机制，组织制定操作规定或办法，检查指导工程公司责任成本管理工作的开展情况。对集团公司直属项目进行工程项目评估、责任预算编制、责任成果评价和经济利益兑现，监督集团公司所属的所有指挥部、工程公司管理的国家重点工程项目推行责任成本管理。二、工程公司的职责工程公司是利润中心，为责任成本管理的控制管理层，负责制定适合本单位的管理规定和办法，检查指导所属项目部责任成本管理工作，对新开工项目进行工程项目评估，责任预算编制、责任成果评价和经济利益兑现，对所属项目部的责任成本管理进行直接控制和督察。三、项目部的职责项目部是成本中心，为责任成本管理的操作管理层，负责本项目责任成本管理工作的组织实施。在集团公司或工程公司指导下制定本项目部责任成本管理实施细则和配套制度，落实企业审批的责任预算，进行责任成本控制、对所属责任中心的工程量验收与计价、进行责任会计核算以及对所属责任中心的责任成果评价和经济利益兑现。第四部分 工程项目部如何开展责任成本管理工作上面介绍了责任成本管理的全部工作内容和职责分工，这一部分是对责任成本管理的第五项工作的细化。作为项目部，主要工作就是执行责任预算，并在执行责任预算过程中对责任成本进行控制，具体的控制措施可用下图来表示：工程项目部对责任预算执行过程进行控制流程图对工程公司编制的实施性施工组织设计进行再优化分解责任预算，签订分包（内部承包）合同对责任成本进行控制加快工程进度对责任中心完成的工程量进行验工计价保证工程质量坚持安全生产控制工程数量控制人工费控制材料费控制机械费控制间接费做好基础工作变更索赔向责任中心兑现经济利益进行责任成本、责任利润的核算一、对工程公司编制的实施性施工组织设计进行再优化项目部根据工程公司编制的实施性施工组织设计，在对分部分项工程充分调查研究和保证工期、质量和安全的基础上，对工程项目的工期安排、安全措施、质量措施、施工组织机构设置、施工场地（总体布置、临时设施地点及数量）布置、技术措施、施工工艺、施工方法、劳动力组织计划、物资供应计划、施工设备及仪器上场计划、环保规划进行再优化，积极采用新技术、新工艺、新设备、新材料，减少人力、设备的投入，减少工程数量。优化的原则是：1.以合同工期为依据，制定工程总工期和单位工程的工期目标。调整、改变或改进施工方案、劳动力配备、设备配置、施工场地布置、技术措施、施工工艺和施工方法，都应当以满足工期目标为原则。2.材料采购和利用，以保证材料质量为前提，外购时综合考虑购买价、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，利用或自制时综合考虑自制成本、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，以综合成本最低为最佳选择。3.调整、改变或改进施工方案、技术措施、施工工艺和施工方法，引起劳动力配备和设备配置发生变化的，以直接成本、间接成本之和最低为原则。计算成本时，应考虑因缩短工期而可能获得奖励的因素（必须是合同条款中明确的才能计算，下同）。4.调整劳动力配备和设备配置，要综合计算人工费、机械使用费和资金成本，同时考虑因缩短工期而可能获得奖励的因素，以总成本最低为原则。对优化施工组织设计节约的成本，应当按照一定比例奖励有贡献的人员。二、分解责任预算，签订分包（内部承包）合同项目部根据再优化以后的施工组织设计和工程数量，结合工程公司编制的责任预算，将责任预算分解到各责任中心（工程队、班组、分包单位、各业务部门等），分解的指标包括需要施工的工程数量、单位工程量的单价、各种材料的采购价格、各业务部门间接费数额等。项目部根据分解的责任预算和进度、质量、安全等要求，与各责任中心签订内部承包合同或分包合同。工程公司核定的责任预算总额与项目部分解责任预算总额的差额，构成项目部的动态平衡资金；工程竣工后动态平衡资金的结余，构成项目部的责任利润。责任预算分解的方法是：1划分各责任中心的责任范围，明确工作目标具体包括成本中心（工程队、班组）、费用中心（工程数量控制、材料数量控制、材料价格控制、固定资产购置控制、技术控制、质量控制、现场管理费控制、计价控制等）的工作内容、责任范围、目标要求等。2编制责任中心的责任预算项目部根据工程公司核定的分项分部工程责任预算，在对施工组织设计进行优化和核实施工工程数量的前提下，考虑现场实际和节约指标，参考集团公司施工定额的标准，编制成本中心责任预算。责任预算内容包括工程直接成本和工程队间接成本两部分，但单位工程量指标一般不高于工程公司核定的责任预算指标数。成本中心只对预算范围内消耗的工、料、机数量和完成的工程数量负责，按工、料、机预算价格和实现消耗数量计算节超费用，对因价格因素造成的成本节超不负责。项目部根据工程数量控制、材料数量控制、材料价格控制、固定资产购置控制、技术控制、质量控制、现场管理费控制、计价控制等的可控范围，编制费用中心的责任预算。3.签订经济责任合同责任预算编制出来以后，项目部根据各成本、费用中心的可控范围、与各责任中心签订经济责任合同，明确各责任中心的工作内容、责任范围、单项指标及总额、对责任中心的目标要求和奖罚措施等。三、对责任成本进行控制1加快工程进度工程进度与成本支出密切相关。在相同的工作时间内，项目部完成较多的工程量，除了与工程量密切相关的人工、材料消耗数量外，其他费用（比如现场管理费、设备折旧费、通风照明费、房屋租赁费、土地租用费等）可以大幅度地减少；但如果在工程量不变的情况下，施工的时间延长，则必然增加上述费用，加大成本支出。因此，项目部必须对工序循环进行精确的计算，保证每一道工序在规定的时间内进行完毕，实现工序保循环、循环保日（旬）、日（旬）保月、月保年、年保总工期，实现快速施工，降低施工成本。同时，要积极运用新技术、新工艺、新设备，科学配置人工、材料、设备等资源，提高劳动效率，加快工序循环，节省劳动时间。2保证工程质量施工过程中发生质量问题，可以导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大工程成本。比如在隧道施工中存在的开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等严重质量缺陷，超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等常见质量缺陷；在桥梁施工中存在的基础下沉、桥墩歪斜等严重质量缺陷，墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等常见质量缺陷等，都导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。为此，项目部必须加强测量、计量、试验、检验等基础工作，强化员工的质量意识，保证工程质量符合规范要求，最大限度地降低质量成本。3坚持安全生产项目部发生安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。这就需要项目部必须树立安全就是效益的观念，时刻把安全生产放在第一位，在安全方面的必要投入必须保证到位，降低安全成本。4控制工程数量实际施工的工程数量，决定了工程的直接成本。项目部要根据施工图、定型图所确定的工程数量，合理安排、组织施工，对不影响主体工程质量的工程量，可以采用替代、减少等措施，减少实际施工的工程量或各项投入，最大限度地降低成本；对于变更设计增加的工程数量和施工图、定型图比投标工程量清单多出的工程数量，各责任中心、项目部要做好详细记录，依据合同条款和实际情况积极向建设单位索赔。5控制人工费人工费的控制体现为劳务队伍控制、劳务价格控制和工资发放控制三个方面。劳务队伍控制。项目部选择劳务队伍要优先使用内部队伍，保证内部劳务队伍不息工。内部劳务队包括内部员工组成的队伍、内部员工与农民工组成的架子队、企业劳务基地的劳务人员。在内部劳务队伍不能满足施工的前提下，项目部可招标选择成建制的外部劳务队伍。劳务价格控制。内部劳务队伍的岗位工资，按照企业确定的岗位工资标准，由企业在核定项目部的责任预算时计算到责任预算中去，效益工资由项目部在工程队实现的责任利润中提取，没有责任利润的不发放效益工资；成建制的外部劳务队伍，原则上实行工费包干和小型机具费包干（清包），其价格由项目部编制责任预算，在集团公司施工定额的基础上进行确定，定额工天和小型机具费的浮动区间，由项目部根据施工现场的实际情况，掌握在定额数量的2%至-15%之间，工天单价执行集团公司确定的统一价格。工资发放控制。内部劳务队伍的工资，由项目部在月末对责任中心计价后，按照计价的责任预算中包含的工费数额和实现的责任利润数额核定给工程队；成建制的外部劳务队伍的人员工资，由劳务队伍编制人员工资发放表送交项目部，项目部在应拨给劳务队伍的计价款范围内将工资发给全体劳务人员。成建制的外部劳务队伍必须先签合同后开工，坚决避免经济纠纷。6控制材料费材料费控制包括数量、价格和质量控制三个方面。材料数量控制包括材料总采购量控制、分部分项工程总发料数量控制和消耗数量控制。材料总采购量控制。项目部要根据需要施工的工程数量和分解的责任预算中的材料定额数量，计算工程项目的材料计划总量，并分别计算分项分部工程的材料计划总量。物资部门据此制定材料采购计划，并按照月份工程进度计划进行采购。在采购至进入施工现场的过程中，还要做好如下控制工作：采购环节如果属于自行运输，主要控制装车数量必须与订单数量相一致；运输环节主要防止丢失、损坏等现象的发生；验收环节必须保证验收数量与实际入库数量相一致；保管环节主要防止丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生；出库环节必须保证账面出库数量与实际出库数量相一致。分部分项工程总发料数量控制。物资部门发放材料，要根据分部分项工程的材料计划总量进行控制，发放时按照当月计划工程数量和单位工程量责任预算中的定额材料数量控制发放。超出定额部分必须说明理由，并报项目部总工程师审批。消耗数量控制。工程队必须严格按照月度施工计划和单位工程量责任预算中的定额数量领取材料，对劳务人员使用的材料按天发放，并严加控制，保证其所领材料全部消耗在工程项目上。同时要做好周转材料、报废物资的及时回收、入库；每月要进行一次清查盘点，保证盘点数量准确，查清材料在各个环节非正常减少的数量和责任。材料价格的控制，包括采购价格控制和价格波动风险控制，在采购价格控制方面，大宗材料采用招标采购、集中采购、合理计算采购价格等方法，零星用料采用选定优质服务供应商的方法，地材采用招标、自制等方法；在价格波动风险控制方面，采用期货中的保值、套利方法以及集中采购、自制等方法。在赊购与现金购买出现较大差异（超过5%）的时候，项目部应当考虑运用财务杠杆，降低材料采购成本。材料质量的控制，必须建立严格的检验、试验制度，对材料的质量进行检验，以保证其符合国家标准。7控制机械费机械费控制包括自有设备费用控制和租赁设备费用控制。自有设备的费用控制，包括不变费用和可变费用控制。不变费用包括折旧费、大修理费和养路费，可变费用包括机械人工费、燃料动力费和经常修理费。不变费用的控制一是合理配置设备，在保证工期的前提下减少投入，二是采取招标采购、集中采购、自制的方式购造设备，降低购造原值；可变费用的控制主要是按照分部分项工程责任预算中的机械台班数量、机械台班定额中的人工费、燃料及动力消耗数量、经常修理费和实际完成的工程数量进行控制。同时要加强固定资产的维修保养，严禁带故障作业，保持其处于完好状态，降低日常维修和大修理费用；提高固定资产使用率，减少设备投入，降低折旧费用；强化固定资产调度，提高综合效率。租赁设备的费用控制，一是采取招标的方式降低价格，二是尽量采用按照完成工程量支付租赁费的方法。8控制间接费项目间接费用控制包括管理人员控制、管理用固定资产控制和其他费用控制。管理人员控制。项目部管理人员由企业确定定员，并将其工资等费用计算在核定给项目部的责任预算中。项目部根据实际情况增减的人员，其费用由项目部从动态平衡资金中支出。管理用固定资产控制。项目部为组织和管理施工生产所必需的管理用固定资产的原值，按照项目部定员数量或年均完成产值确定。原值低于或高于规定数额的，其折旧费的差额构成动态平衡资金或由项目部承担。其他费用控制。项目部的办公费、差旅费、物料消耗、劳动保护费、水电费、业务招待费、取暖费及其他间接费用，实行预算控制。由项目部根据有关因素，分部门、人员核定费用预算，在预算范围内掌握开支。9做好几项基础工作测量工作测量工作是保证工程质量的基础工作，其工作质量的好坏直接影响工程的质量，最终影响工程的成本。项目部必须高度重视测量工作，选配有丰富测量经验的技术人员从事测量工作，加强测量监控，杜绝测量事故，保证不出现因测量问题而影响工程质量的现象。同时要明确测量人员的责权利，建立奖惩机制，使其经济利益与工作质量挂钩。计量、试验工作计量、试验工作同样也是保证工程质量的基础工作，同时由于各种材料的性能不同，如果负责计量、试验工作的人员责任心强，可以在保证质量的前提下，减少贵重材料的消耗数量，从而降低工程成本。因此项目部要加强对计量、试验工作的领导，将计量、试验工作人员因工作突出而降低的成本与其收入挂钩，以调动他们的积极性。合同管理工作合同管理是否规范，在很大程度上影响到工程成本。项目部要加强合同管理工作，要让所有涉及合同的部门和人员，能够熟练掌握和应用合同法，熟悉合同要件。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。签订各种合同时都要经过会审，合同执行过程中要严格把关，保证合同的严肃性，执行完毕后要进行清理，及时办理有关手续，避免合同纠纷。要指定专人负责合同管理，检查合同是否合规。施工管理工作项目部要加强单位工程开工前的施工准备工作，不打无准备之仗，保证开工即有进度；同时要做好施工过程中的管理工作，加强施工调度与进度管理，搞好现场管理与安全文明施工标准化工地建设，促进施工生产正常进行；统筹安排冬季、雨季施工，周密部署季节性施工措施，均衡生产，减少季节性因素对施工生产的影响。征地拆迁工作征地拆迁虽然是建设单位的工作，但其进展直接影响到工程项目的施工进度和施工质量，进而影响项目的直接成本。因此项目部必须安排协调能力强、办事效率高的人员担任征地拆迁工作，最好有一名项目领导直接管理，以保证拆迁工作和施工生产正常进行。会计核算工作会计核算是成本计算的基础。会计核算的及时性、准确性、完整性与否，决定了责任成本核算的最终成果。因此，项目部必须高度重视会计核算工作，所有发生的经济活动，无论其是否支付现金，都应当按照权责发生制的原则及时进行账务处理，不得拖延；对各项经济活动的记载必须准确无误，保证其真实性。四、对分包（内部承包）单位完成的工程量进行验工计价项目部每月由项目经理或分管领导，组织计划、施工、安质、财务、设备、物资等部门，对分包单位或内部承包单位完成的工程进行验收，计算合格的工程数量，并按照分部分项工程的责任预算单价计算已完工工程的责任预算总额；同时，设备、物资部门审核分包单位或内部承包单位的配件、材料的消耗、库存情况。为了使各项目部准确进行验工计价工作，下面把验工计价的业务分工、时间和程序介绍一下：1业务分工计划部门为验工计价的主管部门，负责验工计价报表的编制工作； 安质部门负责验工计价工程质量的审核工作，实行质量一票否决，不合格工程不予计价；工程技术部门负责工程数量的审核工作；设备物资部门负责对施工单位材料、配件领用、消耗、库存的审核和资料提报工作，提供分包单位使用设备及周转材料的清单；财务部门依据批准的验工计价报表和各业务部门提供