关于工厂的特殊管理办法.doc

关于工厂的特殊管理办法 目前的丽光处于一个正在变化的孕育期，所有的调整不会有大的动作。微调为基本原则，从各个角度综合考虑。牵一发而动全身，再小的调整也要根据公司本年度的战略规划来运行。 作为一个对丽光综合分析判断的走势，现在的实际情况并不允许丽光急转急变的做出大动作。工厂目前作为一个特例，从精细化生产的战略中必须成为先行者。工厂出现的问题主要在生产质量不稳定，出错率和次品率超标，工人思想会出现微笑的波动。目前公司的管理衔接仍然缺乏有效的程序和管控措施。 丽光品牌的建立基础就是品质。生产因素占了70%以上的作用。而品质来源于高水平的技术员工，对于员工生产效率的提升目前必须加强对工厂进行局部的调整。对于员工配置的调整，必须分析出岗位配置和工作量，建立高效生产改良委员会或者技术改良小组。对工作量的数据化分析必须由统一性的标准规范。 目前工厂的管理有一些漏洞和衔接不到位的种种缺陷，在抓大放小的原则上，必须分清问题的主次。解决主要核心问题，一些无关紧要的问题先放一放。对于工人要求涨工资，分析其理由；1物价上升。2同行业薪酬水平。3要求晋升和提高自己的评级。 要公司拿一个标准，既需要公平性，又需要合理性，最重要的是科学性。涨工资的本质在于涨的理由和根据是什么，涨的必要性和根本上的原因是什么。所有一切有什么依据，如何让员工心服口服，让各个层级员工派代表参与讨论。充分用机制来显现公司的公平性，公正性和公开性。 把标准列出来进行有效地讨论。比如员工的定岗定级，技术参数和工时量，生产流程和目标责任制，生产误差率和次品率，生产进度和管理实务的流程化管理体系建立情况。并且包括诸如培养新人，替手，配手，接班人的种种责任和目标，还包括技术创新和产品改良的奖励机制等等一系列。 所谓推出重要时期的主次分析，目前工厂的问题是管理的不到位。背后原因是管理人员的作用没有完全的显现，或者说能力已达到了极限。针对管理者的疲惫，无奈和目前没有更好的对策，一时还无法对自身进行有效的调整。必须从管理者的人员配置上进行重新的规划。管理层能力到达天花板，要思考两条。第一帮助他们改善管理能力。第二配备助手和协调人员。 很显然第一条要达成还有很大的困难。短期内无法形成良好的效果，必须从改良管理层的配备来综合考虑。公司的人事调整和调配机制必须发挥灵活的及时性，解决人事问题要考虑好轻重缓急。目前在一个月内，工厂的核心枢纽有一个良好的协调员。目前工厂管理层的管理过于刚性，缺乏柔性，处于一种失衡状态和大的偏离倾向。从很多小的苗头上来看，解决了涨工资问题依然对于公司的整体改善起不到良好作用。 我对于工厂的看法，并不完全在涨工资上。并不是涨完工资就会化解目前员工的不良情绪，涨工资的科学性值得商榷。涨完工资涨不了品质，技术不涨，管理能力不涨，公司正气不涨，员工欲望涨了。歪风邪气长大了，倒是更麻烦，就会逼到公司集体大换血的尴尬局面。 涨工资的利益平衡，必须从公司内部找到几方面的代表，从外部找专家论证后确定。必须双方互相提要求，员工可以要求提升薪酬，公司必须提出达标系数。从效率上开始分析工时量，生产布局的合理性，用工分配的科学性，技术员工的岗位合格率，加班的必要性和员工心态的综合表现。 采取五级工资制，对管理层实行三级九岗制。分层级的技术指标必须经过公司主要相关部门的讨论，必须让生产员工进行参与。以后所有的公司变动各相关部门都要派代表参与。涨工资绝对不能一刀切，干好干坏一起涨。涨是针对那些公司的技术尖子，优秀管理人员，态度好能力强，觉悟高的员工。普通员工表现平庸的人，或许调，或不调整。 现阶段涨工资只能解决部分问题，不能解决根本问题。涨薪的目的是为了精益生产，也是为了提高员工的技能，提高管理者的管控能力，提升生产效率。 薪酬问题一直都是敏感问题。动作太大往往会势得其反，改善不当会造成公司内部矛盾的升级。现在的核心问题是公司部分管理者，完全拿不出依据和标准。盲目向公司提要求和列标准，没有经过论证并且完全没有对自我实行评估。作为工厂管理层，如果拿不出技术标准，流程细化，数据分析也是一件很不合时宜的事情。只知道开价，不知道开价的具体细则和筹码支撑，双方交换的合理性缺乏充分的理由和依据。 工厂管理层拿不出具体的报告和改进措施，对于以后的管理依然不容乐观。目前的管理配置还是有失衡的倾向，一旦失控将难以收场。公司的发展必须建立在统一，有序的基础上。对于管理层的不胜任，不能与公司保持高度一致的思维原因是因为自身能力有限，无法吃透公司发展和提高员工竞争力的核心理念。 工资的调整并不代表问题从根本上的解决，也并不能让员工和公司进入双赢的状态。如果利益不平衡，就会形成新的对立。一旦形成不涨工资，就闹情绪。一闹情绪，就乱涨工资。涨了工资，造成了一批人内心欲望的膨胀和更大的不快。涨工资是必需的，说明公司关照员工的利益。两种利益的互相转化，必须显现在市场的表现上。现有基础下的丽光，正处于转型的关键时期。所有的问题和矛盾，全部来自与管理层的胜任力不足。 改善管理层的管理能力和协调能力。考核干部的机制与分配机制的管理措施。很有必要对现有公司提出新的做法，运用逐步透明的管理体制让更多干部，员工代表参与公司的薪酬决策。对于薪酬的定岗定级，员工的层级制定，薪酬标准和技术标准都是理论性极强的东西。要转化成可实施，可操作，必须加强工厂的管理。工厂闲时优化流程，忙时精益生产。现在工厂闲起来，集体放羊，浪费了大量的时间和发展机遇。 对于特殊时期的特别管理办法，对管理层的胜任力必须要逐步加强。薪酬只能解决50%的问题，其核心在于管理层的水平和公司文化.涨工资反而激化矛盾的情况屡见不鲜，直接作用力就是管理层拿不出依据和流程标准，技术参数。 现有机制下开始组建薪酬委员会，技术比武竞赛会，内部流程改进小组，标准参数和工时量计算小组，这些措施都是公司的特殊管理办法。现在所有人都把眼睛盯到涨工资上，焦点就是钱。在管理能力不改善的情况下，解决了钱的问题，并不代表以后的后遗症比现在更严重。通过薪酬转化成生产效率，品质的提升是值得的。如果不能改善，反而会把公司往