《变革之心》读书笔记.pptx

变革之心读书笔记,Prepared by Wendy 2015年9月28日,变革之心,在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革！ -杰克韦尔奇,变革之心,约翰P 科特 举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。 1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33岁的科特成为商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔波特是哈佛历史上此项殊荣的最年轻得主。,Agenda,八大步骤,结语：目睹感受变革,大规模变革成功的8个步骤,点此输入标题,如何在8步骤当中的每一步改变人们的行为,采用核心方法：目睹感受变革,帮助人们看到问题 通过一些 戏剧性的,引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪，战略，授权或其他关键问题的解决情况。 致使人们的情感受到冲击 看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始消弱，支持变革的因素的因素开始增强。 3. 人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化,分析思考改变,点此输入标题,步骤1,增强紧迫感,考察市场和竞争真实状况 找出并讨论危机、潜在危机或重要机会,1.得到老板的批准 2.客户愤怒的录像带 3.当美洲鳄开始吞噬你的脚踝 4.会议桌上的手套 5.CEO画廊,点此输入标题,步骤1,增强紧迫感,行得通的方式： 向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到变革的必要性。 向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。 经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。 永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪即使在非常优秀的组织中也不例外。,点此输入标题,步骤1,增强紧迫感,行不通的方式： 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。 认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功。 总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”,点此输入标题,步骤1,增强紧迫感,我们企业有变革的紧迫感吗？,企业是否遇到一些危险或机会? 企业对待这些危险或机会的紧迫感程度如何？ 是什么行为让你得出这个结论？ 你可以采取那些印象深刻的方法，有效提高企业紧迫感？,点此输入标题,步骤2,建立指导团队,组成一个强大的群体负责领导变革 促使群体成员团队合作,选择适当的人选 培养相互信任 形成共同目标,需要记住的故事： 蓝帮对绿帮 新型而富多样性的团队 莫罗将军和我在海上漂 下面的会议,点此输入标题,步骤2,建立指导团队,希腊哲学将影响力分为三个层次: ethos(伦理或品格)，pathos(同理心或感性)，logos(理性)。,这三个层次的顺序极端重要: 想要发挥理性的影响力，却没有让别人感受到你的同理心，或者想要建立同理心的影响力，却没有让别人信任你的品格，此时都是无效的。,点此输入标题,步骤2,建立指导团队,行得通的方式： 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合 作精神。 为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。 如果你不能应付步骤2的挑战，如果不能吸收到适当的人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。,点此输入标题,步骤2,建立指导团队,行不通的方式： 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结 构或者支离破碎的高级团队来领导变革。 不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题。 由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开展工作的时候忽视或绕过他。,点此输入标题,步骤3,确立变革愿景,大规模变革要有明确的方向感，必须回答以下问题： 我们需要进行怎样的变革？ 我们新组织的愿景是什么？ 当前组织中的哪些事务应当被保留下来？ 实现愿景的最佳方式是什么？ 哪些变革战略由于风险太大而不能被接受？,需要记住的故事： 描述未来图景 成本和服务 原地组装 客厅里的尸体,点此输入标题,步骤3,确立变革愿景,愿景、战略、计划和预算间的关系,愿景 一幅明确又吸引人的未来图像,领导创造,战略 一套实现远景的合理推出,管理创造,计划 执行策略的具体步骤和时间表,预算 依计划提出财务预估和目标,点此输入标题,步骤3,确立变革愿景,17,有效愿景的特质,可以想像：一幅未来模样的图像 期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益 可行的：包含切合实际，可能达成的目标 有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则 有弹性：足以作为大原则，允许个别自主行动，以及因应环境变动作不同的回应 可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚,点此输入标题,步骤3,确立变革愿景,行得通的方式: 描述可能的未来图景。 用简单明了的话表达出明确的愿景。 不断发展完善的愿景，就像委员会为人们提供服务。 用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景。 注意变革的速度。,点此输入标题,步骤4,有效沟通愿景,需要记住的故事： 准备问答 我的文件夹 执行官楼层大改造 屏幕保护程序,运用各种可能的媒介，持续传播新愿景及相关战略 指导团队以身作则改变员工行为,点此输入标题,步骤4,有效沟通愿景,行得通的方式： 使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太技术性。 在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。 要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。 消除沟通渠道中的障碍性因素，保证重要的信息能够畅通无阻。 使用新技术（内部网,通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景,行不通的方式： 沟通不足，这种现象经常发生。 沟通的方式过于死板，只是单纯地传达信息。 言行不一致，引起人们嘲讽。,点此输入标题,步骤5,授权行动,授权的核心含义：为执行者扫清前进路上的障碍。 修改破坏变革愿景的体制和结构 鼓励冒险和反传统的想法、活动、行动,给予人们新的权力和新的任务，然后扬长而去。,扫除“老板”障碍,点此输入标题,步骤5,授权行动,行得通的方式： 找到一些有成功变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。 建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，建立必要的自信。 收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈。 通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到变革的必要性）来“改变”那些消极的经理。,点此输入标题,步骤5,授权行动,行不通的方式： 忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管。 解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决上级主管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。 试图一次扫除所有的障碍。 在悲观和恐惧面前放弃努力。,需要记住的故事： 改造你的老板 世界范围内的竞争 我能生存，你也可以 现在拍摄 哈罗德和里迪亚,点此输入标题,步骤6,创造短期成效,规划明显的绩效改善或成效 创造上述的成效 大张旗鼓的表扬、奖励有功人员,需要记住的故事： 公告牌上的重点事项表 建立新式海军 货车运输公司的参议员老板 夸张,点此输入标题,步骤6,创造短期成效,行得通的方式： 能够很快实现的早期成效。 让尽可能的人看到成效。 足够明确，突破人们的情感防线。 对其他人有意义，越有意义越好。 能够争取到有权力的人支持的成效。 以廉价而容易的方式实现成效，即使它看起来可能并不那么宏大。,点此输入标题,步骤6,创造短期成效,行不通的方式： 一次启动50个项目 不能以足够快的速度取得第一个成功。 夸大事实。,点此输入标题,步骤7,不要放松,保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理。 消除那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作张弛有度，适当放弃。 不要过早地宣布团队的成绩。 处理更多的难度更高的变革。,需要记住的故事： 资本受益率 恐惧商人 从25页到2页 街道,点此输入标题,步骤7,不要放松,行得通的方式： 减少使你不堪重负的工作-包括以前是必要，而现在是多余的工作，以及那些你可以授权给别人的工作。 不断通过某些方法来保持组织的紧迫感。 利用新环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革。 让大家不断看到组织变革的阶段性成果。,点此输入标题,步骤7,不要放松,行不通的方式： 制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。 在没有完成任务的时候使自己相信任务已经完成。 使自己相信，“我可以避免直接面对官僚和政治行为的情况下完成任务。” 超负荷过度，以至于在身体上和情感上都陷入崩溃状态（或者牺牲掉自己工作以外的生活）,点此输入标题,步骤8,巩固变革成果,变革可能是非常脆弱的。 对新员工的培训 改革提升流程提拔程序。 情绪的力量 在变革中，文化是最好而非最先要考虑的问题。,点此输入标题,步骤8,巩固变革成果,行得通的方式： 不要在步骤之后止步，在变革成果巩固下来之前， 一切都还没有结束。 透过新进员工培训告诉员工组织真正关心的是什么。 提升按照新标准行事的人到显眼、有影响力的职位上。 反复用生动的故事，说明新组织如何运作，以及成功的原因。 确保行动和结果的连续性，发展新的文化。,点此输入标题,步骤8,巩固变革成果,行不通的方式： 单纯依靠老板，报酬机制或其他东西而不是文化来巩固变革成果。 试图在变革的一开始就改变文化,需要记住的故事： 老板前往瑞士 通往病人的道路 住房抵押,大规模变革成功的8个步骤,34,领导不是管理,管理 计划和预算 组织及配置人员 控制并解决问题,领导 确定方向 整合相关者 激励和鼓舞,35,哪种人能够担任变革的推动者？,他们往往拥有成功变革的记录 他们往往具有“局外人”的思维，对新思想和新方法保持开放的态度 他们也具有“局内人”的力量基础,36,“高层领导的真正角色并不在于驱使人们变革，而是创造一种能激励和支持各阶层想象力和创新的组织环境。” -彼得.圣吉变革之舞,1、无论你的员工多么优秀，如果他们并非真心热爱这个企业，如果他们 无法全身心投入其中，或者如果他们认为自己没有得到公正待遇的话， 企业腾飞是极其困难的。 2、如果企业希望克服变革带来的种种问题，必须在两个方面加大力度： 一、自下而上及自上而下的交流与沟通；二、教育和培训。 3、骄傲自满是大公司最常见和最危险的弊端。 4、每个人必须把公司整体利益置于分公司或部门利益之上。 5、最后和最重要的经验：信念必须总是领先于各种政策，措施和目标。 - 小托马斯.沃森一个企业的信念,IBM前董事长小托马斯.沃森的五大经验,38,首先审视自己是否是问题的一部分 获得组织高层真正的承诺 要允许员工和你讨论、争论 集中于核心业务问题 最高管理层必须言行一致 提拔和文化一致的员工 不要试图改变一切 永不停歇 尽可能快速前进 不要等危机出现 如果最高领导层不能提供所需的领导力，你必须换人 牢牢记住适应性文化和非适应性文化绩效的差别是巨大的,变革的要点,韦尔奇致高级研修班学员的信,我期待明天与您共同度过一段令人振奋的时光，在此，我列出几点想法，请你利用课程开始之前先做思考。 情境：你明天将被派任为通用电器的首席执行官 1、刚上任的三十天里你想要做什么？ 2、你是否对目前的工作有一份“愿景”？ （A）、你如何拟出一个愿景 （B）、说明你的愿景中的最美情境 3、你要如何“推销”该愿景？ 4 、你所凭借的基础是什么？ 5、你将放弃哪些现行的做法？ 我期待一段有趣的时光，我知道我会比刚到的时候更有智慧 ！ 杰克,点此输入标题,感悟,做正确的事比把所有的事情做对更重要。 很多时候我们做事，只是在把程序和方法做正确，而不是做事情本身做正确。 讲故事成为公司战略传达的一种最有效的方式。 任何信息的传达，如果没有打动人心，有再多理性的分析和要求，也不会被人真正的认同。 建立战略与愿景并不难，难的是如何把愿景与所有员工自身的价值观做好连接。 洞察