战略性人力资源系统整合管理.ppt

战略性人力资源的系统 整合与管理,2002年8月23日,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,问题的提出,1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？ 2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？,3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程） 4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？,第一单元：企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值） 人才价值本位与人性化设计 人力资源是一项营销工作（知识营销） 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 核心人才管理与服务的人力资源外包,相关观点,思 考,为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？ 企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？,第二单元：企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合,图2.2 战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？,组织的核心能力 企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的,与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？,竞争优势的基本观点,当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,要 素,百分比,重要程度,图2.3 在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义？,21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径,就业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计,培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 象征性的平等主义 缩小工资差别 内部晋升 长期观点 对实践的测评 贯穿性的哲学,人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献,人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者,人力资源管理新角色定义,企业发展与人力资源管理职能,环境的发展趋势/问题: 全球化 技能短缺 技术变革 心理契约的改变 竞争性,与人力资源职能: 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系,组织结构资本: 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力,人力资本: 吸引/开发/维系 学习 组织承诺,客户资本: 客户价值 客户关系深化 有效沟通,人力资源职能管理的功能模块,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,案例一： 全球CEO关心的重要管理要素调查 调查主题：2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO,调查结果 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路,拥有更好的人力资源 (微软公司的招募战略) 同样的人力资源的更有效利用 (西南航空的商业/人力资源战略）,案例：西南航空公司战略与人力资源,西南航空与竞争优势,结果 安全性 价格 及时性 频率 方便性,活动 旅客维系 飞行 行李 服务,资源 知识 （劳动力) 受教育 授权 能胜任 工作投入,Source of SCA,人力资源的角色,战略: 结果, 活动, 与资源,思 考,武汉邮科院竞争的核心要素是什么（ 未来的成功关键是什么）？与核心竞争力相关的人的因素有哪些？ 现有的人力资源体系与 核心竞争力要求的差距在哪里？人力资源如何为武汉邮科院的竞争优势做贡献？ 作为一名管理者或员工，你应该如何承担人力资源管理的责任？,第三单元：基于战略的企业人力资源运行系统,图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理 系统模型,价值评价与价值分配 （考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源 管理技术,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱： 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,图释要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,图3、2 企业人力资源价值链图,图释要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,图释要点：人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。 基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。,基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据. 基于KPI指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。 基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。,思考,本企业人力资源系统的现状及其问题。 如何构建基于战略的企业人力资源系统。,第四单元：中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后 理性与人性的矛盾（理性权威的确立） 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾,武汉邮科院人力资源开发与管理所面临的问题,第五单元：人力资源战略与规划,图5、1 基于战略的人力资源政策选择,人力资源政策 解决：1） “人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。,人力资源 需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源 供给分析,环境,战略,人力资源 总规划,人员过剩,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退,人员短缺,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源 盘点,目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。,战略性人才计划-工具2（设计图例）,组织成本结构分析,战略性人才规划-工具3（设计图例）,需要什么样的能力来支持组织战略目标？在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距？,差距 市场调查 顾客调查 系列产品的管理与销售 客户计划。关键客户/渠道的开发与管理 推动发展、销售、谈判和影响能力 生产/工厂管理 领导变革管理 教练与培训技巧,战略性人才规划-工具4（设计图例）,这些差距给战略计划带来了什么样的危机？ 你将何时/如何去获取这些能力？,能力差距 利用市场和顾客调查结果来支持市场开发计划/项目 系列产品的管理与销售 客户计划，关键客户/渠道开发与管理,危机 中 高 高,获取这些能力的计划 与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会 对市场销售人员进行系列产品的管理培训 对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能,财务预算 $10,000 $30,000 $15,000,时间 在进行 在进行 10/98,战略性人才规划-工具5（设计图例）,为支持组织 战略还要实现哪些目标以提高组织能力？,目标 用专业的方式开发并激励我们的人力资本 人力资源管理职能重新定位，融入到战略计划与人管的咨询角色中去 组织更加有效率,行动 推行团队工作方式，创造性的薪酬系统 将HR活动转移到区域共享服务中心去，对HR人员进行培训 最小化参谋职能，增强直线职责，改进过程，系统和控制职能,财务预算 $50,000 $30,000 $30,000,衡量方法 团队工作进展汇报率 共享服务中心的建立，合适的候选人，个人开发计划 个人可信度和绩效期望，内部审计报告,时间 7/98 7/98 6/98,战略性人才规划,案例:某企业人力资源规划流程,第六单元：基于素质的潜能评价系统,以素质模型为核心的潜能评价系统,第七单元：职业化行为评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统 新奥任职资格标准与行为标准示例,第八单元 以KPI指标体系为核 心的绩效评价系统,以KPI指标体系为核心的绩效评价系统 案例：某企业绩效考核指标设计,第九单元 基于业绩与能力的薪酬分配系统,第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,独特的培训方式-为企业全面提升绩效造就了环境 先进的培训方法-为企业持续保持领先创造了条件 强势的合作联盟-和君创业+中国吉通,立体化培训方案,深度辅导,面授,卫星远程培训,深 化,系统,转 化,只关注实践能力提高,VIP增值资料,财智半月视点,企业立体化培训模式,企业立体化培训方案,我们的目的 培训手段 培训目标,卫星远程培训课程 “面”化,让客户以较低的投入 获取最大化培训课程,365天低成本即时满足全员化培训的课程需要 奠定基础,我们的目的 培训手段 培训目标,互动面授 “线”化