TP绩效管理体系设计.doc

第二章 TP绩效管理体系设计 绩效管理体系是各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等环节管理活动的总和。在绩效管理体系中，绩效辅导沟通环节是不可忽视的一环，绩效考核评价是核心环节，而绩效计划制定和绩效结果应用则对绩效管理能否取得成效具有重大影响。 设计绩效管理体系，要解决两个方面的核心问题：第一，绩效考核要公平、公正，绩效管理能体现企业战略发展导向；第二，绩效管理能得到切实推进，绩效管理能真正提高个人和组织的绩效。TP绩效管理体系就能很好地实现上述两方面要求。 TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核的战略目标导向以及考核指标选取问题；两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决的是切实推进绩效管理的问题，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核和结果应用等环节；三个绩效指标模型是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题，使绩效考核做到公平、公正。 战略驱动绩效指标分析的结果是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，组织绩效模型为关键业绩考核提供支持，能力素质模型为能力素质考核提供支持，满意度模型为满意度考核提供支持。团队（Team）绩效管理循环和个人（Person）绩效管理循环是绩效管理的核心过程，也是绩效管理取得成效的关键，因此该绩效管理体系（图2-1）被命名为“TP绩效管理体系”。图2-1 TP绩效管理体系模型 从影响绩效的主要因素模型分析可以看出，若要切实提高绩效，只有通过提高激励效应这个因素，进而影响技能因素和内部条件因素，最终才能提高个人绩效和组织绩效。TP绩效管理体系就是通过一个基础平台和三个模型解决有效激励问题，通过两个循环解决技能因素和内部条件因素问题，因此TP绩效管理模型可以最大限度地提升个人和组织绩效，保证战略目标的完成。TP绩效管理体系的特点是：TP绩效管理体系站在公司战略发展的角度来设计，体现着平衡记分卡、 KPI考核以及能力素质模型的思想，组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型为团队考核、个人考核提供基础支持。TP绩效管理体系通过战略驱动绩效指标分析，使个人目标、组织目标以及公司发展战略保持一致，实现绩效考核的战略导向性。TP绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，通过团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，能切实提高组织和个人的绩效水平。 组织绩效模型反映了组织核心流程价值创造过程，该模型回答了各流程的关键控制点、高绩效行为特征以及相对应的关键业绩考核指标等方面问题。关键业绩考核指标体系是结果指标和过程指标的结合。过程指标通过对主要流程关键控制点行为特征的分析，采用定性描述方式来说明高绩效行为的特征。能力素质模型分为个性品质、基本技能、专业技能和管理技能四个范畴，个性品质、基本技能适用于对所有岗位人员的考核，管理技能适用于管理序列岗位的考核，专业技能适用于专业技术序列岗位的考核。满意度模型包括客户满意度、部门满意度和员工满意度。客户满意度是分析客户对公司提供的有关产品和服务的满意程度，通过对关键事项及行为的改进，提高产品及服务的满意度水平；员工满意度是员工积极状态的晴雨表，因此关注员工满意度水平对企业长远发展是非常必要的；部门满意度对于组织的顺畅运行是非常重要的，部门的满意度为组织的长远发展提供了保障。绩效目标制定是绩效管理最具挑战性的环节；绩效沟通是绩效管理取得成功的关键；绩效考核环节是绩效管理的核心环节；绩效结果应用合理与否决定着绩效管理的成败。团队绩效管理重视绩效评估，个人绩效管理重视沟通辅导。团队绩效管理循环由绩效契约制定、环境资源匹配分析、绩效评估和结果应用等四个环节组成，绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、核算管理等基础管理水平对团队绩效管理有非常重要的影响。个人绩效管理由绩效计划制定、绩效沟通辅导、考核与发展目标确定、绩效结果应用等环节组成，绩效沟通辅导是绩效管理取得成效的基础，公司各级管理者和员工对绩效管理工具和方法的理解与掌握，是绩效管理成功的关键。第二章 TP绩效管理体系设计第一节 TP绩效管理体系设计过程 企业进行绩效管理变革，构建系统的绩效管理体系，一般要经过如下程序来完成，如图2-2所示 图2-2 绩效管理体系设计过程1. 管理现状诊断及企业基础管理建设工作 构建绩效管理系统，首先要对企业目前的基础管理现状有清楚认识，对企业管理现状做系统诊断。在初步接触的一些客户中，通过管理现状初步诊断发现，公司领导期望通过绩效管理解决公司面临困难的初衷是很难实现的，因为公司目前的基础管理水平会制约绩效管理取得成效。公司企业文化、发展战略、组织结构与管理控制、预算核算体系、岗位管理体系、薪酬管理体系等方面的基础管理水平，都会对绩效管理的实施带来影响，要根据企业实际管理现状提出系统的解决方案。2. 绩效管理变革可行性分析、风险评估 对企业基础管理现状有了清楚认识之后，就要对绩效管理变革进行可行性分析和风险评估。如果认为公司目前进行绩效管理变革的风险较大，则应积极创造条件或者暂缓变革。 绩效管理变革不能启动往往是由于企业基础管理水平较差、公司高层意见不统一、目前变革成本太大、人员素质跟不上企业发展需要、公司执行力不够等若干方面原因。事实上，对于绩效管理变革而言，如果公司执行力足够的话，为了公司长远发展未雨绸缪，及早进行绩效管理变革尝试，通过对各级领导和员工的思想灌输，通过多层次的培训，使管理者和员工掌握绩效管理有关工具、方法和技巧，通过激励机制充分调动员工的积极性，绩效管理变革的风险就没有想象的那么大了，只要坚持，绩效管理就会取得成效。3. 绩效管理变革准备 公司决定进行绩效管理变革后，需要进行绩效管理变革准备工作。绩效管理变革首先遇到的问题，是决定企业自己推动绩效管理变革还是借助外力来推动。借助外部智力机构的模型、工具和方法，借鉴标杆企业的成功经验，同时结合企业的实际情况，有助于绩效管理变革取得成功。借助外部智力机构来进行绩效管理变革的好处如下： 第一是专业性，作为专业化的绩效管理服务机构，无论在工具模型、经验积累上，还是在绩效管理变革策略、绩效管理变革方案设计以及绩效管理变革推动等方面，都有非常大的优势。 第二，借助外力可以更大胆地推进绩效管理变革工作，可以免除高层领导的顾虑，往往更能使绩效管理变革深入推进。 第三，借助外力进行绩效管理变革工作，能保证绩效管理变革公平公正性，能给股东、高管层及员工带来多赢局面。作为第三方独立机构，公平、公正地对待所有利益相关者是最基本的职业素养。很多人认为咨询公司只是公司老板实现意图的工具而已，这种认识是非常片面的。首先，在知识结构上，咨询顾问具有丰富的理论和实践经验，咨询的价值就在于改变企业目前的认识和提高企业的管理水平，如果企业领导说怎么办就怎么办，那咨询就没有价值了。其次，在企业里，管理者和员工往往站在不同的角度看问题，管理者有时不能得到员工的真实想法，很多信息对老板是封闭的，因此老板的判断会出现错误。第三，站在全体员工的角度设计方案，只有使所有员工都满意至少做到不会有员工严重不满意，那么才会保持各级管理者和员工的积极性，公司的绩效才能提高，老板的最终目标才能实现，否则都是老板的一厢情愿。 第四，绩效管理能给公司带来更多的价值。首先，外部机构会为公司带来新的观念和理念，而这个层面对企业的贡献将是长远和持久的观念决定思路，思路决定出路。其次，通过对各级管理者和员工的培训，使企业管理者掌握绩效管理的有关工具、方法和技巧，能够保证绩效管理落到实处。 除了上述几点，绩效管理变革准备还包括宣传造势、变革策略和方法选择等几方面，这些内容将在后面的章节中谈到。4. 绩效管理变革方案设计 绩效管理变革方案设计主要包括绩效管理体系设计、绩效考核体系设计、绩效考核指标设计等几个环节，这是绩效管理体系设计的核心环节，将在后面章节分别讲述。 构建绩效管理体系的核心是构建绩效考核体系，绩效管理能否得到切实推进、落实，取决于绩效考核体系的系统性和可操作性。在绩效考核体系中，最核心的内容是绩效考核指标。所有绩效考核都是通过一定的指标来进行的，如果绩效考核指标存在问题，绩效考核就不可能有效果。5. 绩效管理实施 绩效管理实施主要包括绩效管理培训、绩效目标讨论、绩效管理实施等几个环节，这些环节的有关内容将在后面章节讲述。第二节 绩效管理现状诊断及变革风险评估一、绩效管理现状诊断1. 企业文化与发展战略 公司的企业文化对绩效管理能否取得成效具有非常大的影响，非常保守、排斥竞争的企业文化对绩效管理建设是非常不力的。企业管理者和员工应该认可多劳多得、能者上庸者下、奖勤罚懒的基本价值观，积极、健康的价值观是企业推进绩效管理的基本前提。另一方面，企业核心价值观对绩效管理体系构建具有深远的影响，崇尚团队合作的价值观与崇尚个人英雄主意的价值观，在绩效管理体系构建上会有很大的区别。 企业文化诊断主要是根据公司的发展历史、人员现状以及精神面貌等方面，初步判断企业有关薪酬分配的核心价值观，判断企业员工实施绩效管理尤其是绩效考核的心理反应，初步判断员工的思想观念是否有利于绩效管理的推进；通过公司企业文化建设工作，尤其是决策领导对员工思想观念的把握及改变这种现状的决心，通过对企业外部环境的变化分析，初步判断企业员工思想观念的转变趋势，从而做出公司企业文化是否有利于开展系统绩效管理尝试的判断。 一个组织应该有清晰的发展战略，没有发展战略就不会有明确的发展目标和工作思路，在企业面临发展机遇和挑战时，企业就会束手无策，丧失发展机遇。企业有明确的发展战略和发展目标，对绩效管理取得成效是非常重要的。 企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断企业是否有清晰的发展战略，战略目标是否明确，这个战略在目前条件下是否可行，是否有关键实施举措支持发展战略。毫无疑问，企业有清晰的发展战略和长短期发展目标，是实施绩效管理的前提条件。2. 组织结构与管理控制 企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构不合理，会制约企业的发展，进而影响企业发展战略及发展目标的实现。 企业组织结构的核心问题是解决组织运行效率的问题，协调和控制是组织结构设计的核心，重点是解决人、财、物、运营如何协调控制问题，实质是职责权限分配问题。解决组织结构问题，首先要解决决策层职责权限问题。由于公司管理控制模式不同，明确董事会、母公司的职责和权限是非常重要的，只有这样才能进一步明确董事会、董事长和总经理的职责权限，这是公司组织结构能够顺畅运转的前提。 对企业组织结构与管理控制的诊断，主要通过以下几个方面进行：首先，判断公司指令的下达和贯彻是否体现效率与控制的平衡，集权式领导风格与分权式领导风格对绩效管理体系提出了不同的要求；其次，判断组织结构能否支持公司的发展战略，组织结构是否体现了企业的核心价值流程，组织结构层级设计是否合理，各部门职能是否清晰等，不同的组织结构对绩效管理提出的要求不同，如果企业组织结构不适合公司的发展战略，那么将会对绩效管理体系建设起到制约作用；最后，要判断组织结构是否体现责权利相匹配原则，只有责权利相匹配，才能解决好绩效考核体系中涉及的被考核者、考核者、考核内容、考核结果应用等诸多要素的关系。3. 岗位管理体系 岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，岗位管理体系设计包括岗位序列及层级设计、工作分析与岗位设计。岗位序列和岗位层级要与公司组织结构相适应，只有这样，公司的薪酬激励体系、绩效管理体系才能发挥作用。 一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合岗位工作，以及岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。工作分析的结果就是岗位说明书。 通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责，可以明确各个岗位的任职条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任岗位工作，在制定培训计划时也可以清楚地知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及在哪些方面应该加强培训等等。工作分析对绩效管理的作用体现在： 第一、岗位的特点决定绩效考核体系的设计 绩效考核体系包括考核周期、绩效考核内容、绩效考核者、信息来源及结果应用等几个方面。考核周期指的是多长时间评估一次，有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、销售人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核；有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员、技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、年度考核。绩效考核者指的是由谁来进行考核，有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责，那么岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核；有的岗位工作性质主要与客户打交道，那么对岗位任职者的考核应该考虑客户的满意度，而不仅仅是直线主管的考核。信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集、如何收集的问题。绩效考核内容指的是考核哪些方面，例如能力指标、素质指标、关键业绩指标等。 第二、岗位职责是设定绩效指标的基础 对岗位任职者进行绩效管理，首先要确定岗位考核的关键业绩考核指标。由于关键业绩考核指标是根据公司发展战略来制定的，岗位职责是为实现公司发展战略服务的，因而关键业绩考核指标是由岗位的职责决定的，可以说岗位职责是设定绩效考核指标的基础。当公司发展战略调整后，公司的组织结构、岗位设置、岗位职责都应随之调整，以便适应变化后的情况需要。4. 薪酬管理体系 完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付以及薪酬调整组成的循环。 薪酬结构问题是内部一致性问题，是指在组织内部员工薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次，企业一般通过岗位评价解决内部一致性问题。 薪酬水平问题是外部竞争性问题，是指企业的薪酬水平在区域或行业内所处的位置。企业通常是通过薪酬调查来解决薪酬竞争性问题的，根据区域、行业以及竞争对手薪酬水平，根据公司采取的不同薪酬策略，来决定公司的薪酬水平。 薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成，各元素所占比例关系等。实行不同的基本工资制度有不同的薪酬元素，无论实行何种工资制度，工资收入都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体，是薪酬设计中很关键的问题。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司的薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成，以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。5、预算核算体系与目标管理 公司应该有完备的预算体系、核算体系。预算管理是指在公司战略目标的指导下，企业对未来的经营活动及经营成果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对预算执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断地进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标的过程。预算管理是信息社会对企业管理的客观要求，市场风云变幻，能否及时把握信息、抓住机遇，是企业驾驭市场的关键。预算的编制过程需要控股公司及分（子）公司掌握设定业绩指标的全面信息，预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比分析，是管理者重要的监控手段。组织和个人的阶段绩效目标是根据预算目标分解而来的，预算管理和绩效考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体完成绩效目标。 核算是对企业生产经营活动、财务收支或预算执行过程及其结果，通过记账、算账、报账等手段，进行连续、系统、全面而综合地记录、计算、分析和反映的过程，其目的是为了了解和控制经济过程，挖掘增产节约、增收节支的潜力，加强经济管理，提高经济效益。在绩效考核中，很多绩效考核信息是来自财务部门的数据，会计核算体系的完备性对绩效管理非常重要。收入核算和成本核算是最重要的核算项目，收入能不能确认以及何时确认，对企业的经营结果会产生非常大的影响，成本核算准确与否也会对企业的利润产生影响。收入和利润一般是绩效考核的最重要指标，因此核算体系的完备性对绩效管理的有效实施具有非常大的影响。 设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的有效性。很多企业绩效考核推行不下去的根本原因就在于绩效目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的则因为受到外部环境及企业内部条件的限制，无论如何努力也达不到绩效目标，这在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。那么，应该如何科学、合理地制定绩效目标，并使绩效计划得到贯彻、执行呢？目标管理就是一个非常有用的工具，它构成了绩效管理的基础。 “目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。其基本方法是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束、激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人的目标完成情况进行考核评估与奖惩，这种机制保证了组织目标的实现。目标管理的优越性体现在能使各级员工更加清楚地知道组织的目标，对企业的长期发展充满信心；能使各级管理者和员工清楚自己对所在部门、整个组织的价值贡献，激发员工创造更大的价值；通过长短期目标的平衡，促使部门或个人去维护企业长期利益与短期利益的平衡。 目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。事实上，这种假设在某些情况下是不存在的，仅仅依靠员工的自我管理是远远不够的。“目标管理”和“绩效管理”是两个相辅相成的工具，是站在不同角度提出的组织绩效提升解决方案。目标管理注重人的自觉性，依靠自我进行管理；绩效管理注重绩效考核评价环节，加强对人的监控；目标管理是站在“自我管理”的角度，充分相信员工的主动自觉性；绩效管理是站在“管理者和员工互动”的角度，需要管理者对员工进行绩效辅导监控。第二节 绩效管理现状诊断及变革风险评估二、绩效管理变革可行性分析与风险评估1. 可行性分析 可行性分析主要从以下几方面进行： （1）可行性分析要判断企业基础管理现状能不能支持系统的绩效管理变革要求，如果企业基础管理水平较差，就应先加强基础管理工作建设，然后再进行系统的绩效管理变革，针对企业管理的不足之处，采取针对性措施，提高企业基础管理水平。 （2）可行性分析要解决为什么进行绩效管理变革，进行绩效管理变革期望达到什么目的，通过绩效管理变革能不能达到这个目的，是不是还有更好的办法达到这个目的等诸多问题。这些问题是需要企业高层决策者慎重思考的，这些问题的重要性也是不言而喻的。绩效管理必然涉及人的利益问题，这个问题处理不好，会给企业带来较严重的伤害。 （3）可行性分析要研究管理变革适宜采取的方式，是自己独立负责完成，还是寻求外部独立结构协助进行。如果自己独立完成，应该组成项目小组并选出合适的项目负责人；如果委托外部机构合作完成，则应选定项目负责人负责外部服务机构的筛选和商务洽谈工作。 （4）如果是内部独立完成，应制定绩效管理变革分阶段实施计划，确定绩效管理变革各阶段工作重点以及各阶段工作负责人，应初步拟定绩效管理各阶段工作的完成时限；如果是寻求外部机构合作，应确定项目预算，并确定绩效管理变革各阶段工作的完成时限。 需要注意的是，选择外部服务机构时，价格固然是一个重要因素，但不应是最重要的因素，做任何决策都应权衡成本和收益。 绩效管理变革项目的成本包括：一、直接成本咨询费用；二、在咨询过程中各级管理者和员工投入的时间和精力；三、项目实施所面临的风险，如果绩效管理实施不力，绩效管理将得不到预期效果，甚至会出现严重负面效果。咨询费用可以用金钱来衡量，而后面两个因素是不能用金钱来衡量的。 一个绩效管理变革项目的收益包括：一、带来了系统的解决方案；二、带来了各级管理者和员工观念的更新；三、给企业带来了方方面面基础管理的提升；四、带来了包括领导在内的绝大多数员工满意。权衡绩效管理变革的成本和收益，相信决策者会做出正确的选择。2. 风险评估 除了进行可行性分析外，还应进行绩效管理变革风险评估，预测绩效管理可能面临的风险，设计有针对性的风险防范预案。那么，企业进行绩效管理变革为什么会有风险呢？ 作为管理者要清楚，绩效管理变革是涉及利益的问题，因此会得到所有人的关注。任何人包括业绩优秀的员工对管理变革都是恐惧的，这是人的本性决定的，人会对未知的、不可预测的事情产生恐惧感，因此管理变革一般会受到人们的抵制。另外，绩效管理变革必然会触动一些人的利益，这些人会竭尽全力阻止变革以维护既得利益，这也为绩效管理变革的前景增加了变数。 既然是管理变革，一定会给企业带来一定的冲击，因此要对绩效管理变革进行风险评估。一般情况下，应该对以下几个方面进行评估： 第一、绩效管理变革将对企业各个层面产生影响，首先影响的是人的思想观念。在新观念与旧有观念的激烈碰撞中，在企业利益的重新分配中，必然会使有的员工处于有利位置，而有的员工处于不利位置。绩效管理变革轻则对员工的积极性带来影响，严重情况下可能会产生人事震荡，在跟不上企业发展要求的员工被淘汰的同时，也可能会流失一些优秀员工，企业应该对这方面的风险有充分的认识并做出风险防范预案。 第二、绩效管理变革可能会对企业运营产生影响，甚至会对公司业务运作带来严重影响。如果绩效管理变革触动核心业务人员的利益导致部门工作积极性严重降低，那么可能会带来短期业绩下滑，公司应对此有充分估计。 在管理咨询中这样的案例很多。某国字号招标代理公司以前实行直线制管理，公司分为几个主要业务部门独立进行运作，部门内部员工的任用和薪酬奖惩都由部门经理负责，公司对部门的薪酬绩效管理基本是承包制，这种模式对企业的初期发展起到了非常重要的促进作用，企业得到发展壮大。随着企业规模的扩大，企业管理出现了诸多问题：一是公司对各部门控制不力，公司整体风险不能控制，任何一个项目的重大质量问题都有可能给公司带来吊销资质的风险，但各业务部门却没有充分认识到这一点；二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出现了各部门互相竞争的情况；三是各部门对人员培养力度不够，都不愿意接收毕业生，公司后备人才极其缺乏。在这种背景下，公司决策领导下决心要改变这种状况。在与公司决策领导的沟通过程中，我们明确指出，单从对部门经理薪酬激励效应而言，目前这种承包制是最具吸引力的。由公司给部门核定薪酬总额，由部门经理负责对下属员工进行薪酬分配的模式，部门经理具有最大的权利和自由度，同时承包制使得公司对其控制力度有限，因此任何薪酬激励的变动都将会得到部门经理的反对。幸好公司总经理对这个问题也思考了很久，为这次管理变革也做了充分准备，两个主要业务部门经理都是最近提拔的，同时部门经理成熟度也比较高，大家都有把公司形成合力做大做强的想法。另外，公司也为此做好了充分准备，即使业务出现一定程度的滑坡也没有问题，只要管理变革能促进公司的长远发展，短期的阵痛是可以承受的。 即使这样，在新绩效管理方案讨论阶段，还是得到了某些部门经理的强烈反对。所幸，公司高层领导和部门业务骨干以及近几年入职员工都对新方案给予了赞同，加之新的薪酬激励方案不会降低大家的收入水平，因此新方案最终得到了大家的接受和认可。 第三、绩效管理变革可能没有预期的那么好。绩效管理变革取得成效首先需要企业具备一定的管理基础，其次需要企业具有较强的执行力，如果这两方面存在问题，就会对绩效管理的效果带来影响。绩效管理最终流于形式的案例也是比较多的，导致这种现状的原因是复杂的，站在咨询公司的角度，往往认为是企业执行力不够；站在企业的角度，往往认为是咨询方案没有操作性。我们认为，方案不能得到持续使用，不能归结于执行力问题，因为执行力也是设计绩效管理方案时必须考虑的因素，无论何种原因，绩效管理流于形式都是方案设计的失败。 绩效管理一时不能取得成效也是正常的，因为绩效管理是一个长期的持续过程。针对绩效管理中存在的问题，进一步优化、完善有关方案，加强对各级管理者和员工的培训工作，加强绩效管理工作各环节工作力度，相信绩效管理会逐步取得成效的。 第三节 TP绩效管理有关工具模型一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型（一）战略驱动绩效指标分析的作用和意义 绩效管理的目的是提升组织和个人的绩效，只有个人目标、部门目标和组织目标相一致，才能实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。绩效管理最核心的环节是选择、确定对个人、对部门、对组织的考核指标，使个人、部门及组织的实际努力方向与组织的期望目标相一致。这里有两个问题需要解决：第一个问题是要保证个人、部门及组织对完成绩效目标有强烈愿望，这是激励控制问题；第二个问题是要解决发展目标战略导向问题，也就是说，要保证绩效考核指标的完成有助于个人目标、部门目标及组织目标的实现，这个环节的工作是非常重要的，否则就有可能出现目标导向异化的现象。 个人目标、部门目标和组织目标不一致的现象比比皆是。以某公司对于基金经理人的激励为例，就存在非常大的问题。作为基金管理公司，维护持有人的利益，保证基金份额的稳定增长，是基金管理公司的最根本目标。而基金经理的目标是什么呢？因为对基金经理的激励主要与基金业绩相对排名及管理的基金份额有关，这就导致基金经理更多地关注基金业绩相对排名，而不是给基金持有人创造长期稳定的持久收益。另外，某些基金经理人可能不顾职业道德，为了个人私利而损害基金持有人的利益。以上这些情况表明，从实质来讲，基金经理的目标和基金管理公司的目标是不一致的，因此才会导致种种问题的发生。 从管理角度来看，这些问题的发生不能责怪于基金经理的职业道德，因为任何政策的制定都不能寄希望于道德层面的制约。这个问题的本质原因就是激励控制问题：第一，激励机制不能保证个人目标和组织目标保持一致；第二，缺乏有效手段对基金经理职业操守进行控制，如果加强日常交易环节监控，对徇私舞弊、违规操作给基金持有人带来损失的行为给予重惩，相信很多问题会得到很好的解决。 实践中，如何根据组织发展目标确定组织绩效考核指标，这是很多公司一直在研究的问题。在最早的企业管理实践中，很多咨询公司认为这个环节不是非常难做的事情，因为根据西方的管理思想，一个称职的管理者应该清楚地知道自己的工作目标和工作重点，这个管理者也应该知道下属的工作目标和工作重点，因此这位管理者应该能够制定出有效的绩效考核指标及评价标准。但事实情况却不是这样简单，不涉及绩效考核指标层面的绩效管理咨询，鲜有成功的。 后来，企业实践又将绩效考核重点放在了量化考核指标上，这迎合了某些管理者对量化考核指标的诉求，能量化的尽量量化考核，由此带来了更加严重的负面影响。因为定量指标最能反应的是量的差别，而忽视质的差别，而决定企业长远发展的因素不仅仅是数字就可以衡量的。于是，在这种考核导向下，出现了大量组织、部门、个人选择的行为不符合组织长远发展目标的情况，最典型的例子就是很多公司对人力资源部门考核采用招聘及时率、培训及时率、关键岗位人员离职率等考核指标。无论谁是人力资源主管，招聘及时率的考核或多或少都会带来新招聘员工质量下降的倾向，而这种行为对组织的损害将是长久和致命的，从理论上这将整体降低招聘员工素质和提高招聘成本。 以下是一个真实的案例：母公司要求子公司每周对员工进行一次培训，开始很多子公司胡乱填写绩效考核信息，没有及时培训也填报及时培训了，人员没有全部参加也说参加了。为了解决绩效考核信息失真问题，母公司培训主管想出来一个“高招”，要求各子公司将培训进行中的有关照片及时传到公司总部。这一措施解决了信息不准确问题，但却引起了培训质量下降、培训成本增加等深层次问题。因此，完全崇尚定量指标是会产生严重问题的。 那么，应该如何解决这些问题呢？结果指标和过程指标相结合，是绩效考核指标的典型特征。结果指标用来对工作目标是否实现的结果进行考核；过程指标用来对工作过程控制进行考核，在公司既定发展战略和目标下，通过分析核心业务流程关键控制点的行为特征，提出关键节点工作的标准和要求，进而为过程考核评价提供支持。 除了关键业绩考核指标外，根据绩效模型可知，能力素质对个人的绩效影响很大，因此对个人的考核应该考虑能力素质因素。另外，客户的满意度、部门内部满意度对企业的长远竞争力是非常重要的，而员工的满意度对企业的和谐发展也是非常关键的。 战略驱动绩效指标分析就是解决组织发展目标与绩效考核指标关系的一个有效工具，战略驱动绩效指标分析的结果就是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。第三节 TP绩效管理有关工具模型一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型（二）战略驱动绩效指标分析过程 战略驱动绩效指标分析一般经过以下几个步骤，如图2-3所示。 图2-3 战略驱动绩效指标分析过程（1）外部环境研究 公司经营是在一定的外部环境条件下进行的，因此公司的有关决策都应在对外部环境充分进行研究的基础上进行，具有企业发展战略导向作用的绩效考核更应加强对外部环境的研究。 外部环境的研究包括宏观经济因素、政策法规因素、区域环境因素、产业环境因素、竞争者因素及购买者因素等多个方面，外部环境研究亦包括宏观、中观、微观等外部环境的方方面面。只有对外部环境进行充分估计，才能未雨绸缪，才能制定和选择出合适的考核指标。 宏观经济因素的研究是非常重要的。2008年发生在美国，波及到世界的金融危机，就给世界各国人民带来了深重灾难。如果企业对早先发生的次贷危机有充分认识，尽早规避可能的风险并且尽早做好应急准备，那么相信这样的企业会渡过这次危机的。 外部环境对公司发展战略的影响是很大的，在制定企业发展目标时，应充分考虑外部环境可能带来的有利和不利影响，只有这样才能制定出合理、可行的发展目标。 有关政策法规方面的因素，企业也不能忽视，尤其是涉及劳动力成本的因素，更应引起企业的重视。2008年中华人民共和国劳动合同法的施行给很多企业带来了一定的成本压力，企业在制定经营目标时要充分考虑这些因素，以使绩效目标的制定更合理、更能操作。 在外部环境研究中，行业研究和标杆企业研究是非常关键的。行业增长率、行业毛利水平以及标杆企业成本、费用占收入比例的研究等，都能对绩效目标的制定提供支持。（2）在公司发展战略指导下，制定战略实施举措及经营目标 通过对外部环境包括国家产业政策导向、行业发展变化趋势等方面的详细分析，在公司既有发展战略指导下，结合公司内部资源条件，制定企业发展战略实施举措及经营目标。（3）公司核心竞争力及关键成功因素分析 通过对公司核心竞争力与公司发展目标的匹配分析，提出在将来一段时间内公司保持竞争力、完成组织目标不同方面的关键成功因素。 （4）提炼关键业绩考核指标、能力素质因子、满意度因子 根据不同方面的关键成功因素，找出与之密切相关的主要管理流程和业务流程。 通过对主要流程关键控制点的分析，提炼出支持公司关键成功因素实现的核心行为，提炼出过程关键业绩指标，通过标杆企业研究、归纳高绩效行为特征；根据主要业务流程工作产出确定主要工作结果，提炼出结果关键业绩指标，通过标杆企业研究以及行业有关绩效数据的统计研究，确定理想绩效水平。 根据不同方面的关键成功因素，提出满足企业发展要求的人力资源能力素质特征，提出保证企业长远发展的满意度因子。（5）确定评价标准 根据不同领域的核心行为、工作结果以及对应的高绩效特征，确定结果考核指标与过程控制指标的评价标准。第三节 TP绩效管理有关工具模型一、战略驱动绩效指标分析和组织绩效模型（三）组织绩效模型的使用图2-4 某市烟草公司组织绩效模型 图2-4所示是某市烟草公司组织绩效模型，由图可以看出： 通过对烟草行业改革发展趋势，国家局、省局政策方针及发展导向，公司年度工作目标及工作重点的研究，该烟草公司的关键成功要素在于规范管理、网络建设、打假破网、自主创新、品牌规划和按需求组织货源等方面。烟草公司的核心业务主要为营销管理、物流管理及专卖管理三个方面，对应营销管理的关键控制点为网络建设、品牌规划、市场推广、订单采集和客户关系等五个方面。营销管理方面的组织绩效模型是： （1）核心行为：品牌培育、订单管理、科学决策、服务客户。 （2）高绩效行为特征是：通过数据积累和分析，实现科学管理；规划和培育品牌，让消费者满意；坚持市场导向，按需求组织货源；销量平稳增长，结构稳步提升。 （3）绩效考核指标 1）过程指标：数据分析与利用。 2）结果指标：销量、销售毛利、结构（结构提升率）、单箱卷烟销售额、卷烟购销协议变更率、重点品牌培育、需求预测准确率、库存周转率、常销烟缺货次数、订单需求满足率及网络建设提升工作。 3）否决指标：客户投诉、品牌断货天数、消费者满意度及客户满意度。通过同样的办法，可以设计出其他方面的组织绩效模型，如物流管理、专卖管理以及县（区）局、行政后勤、财务审计等方面的组织绩效模型。 战略驱动绩效指标分析与组织绩效模型是组织发展目标与各部门关键业绩考核指标联系起来的一个纽带和桥梁，随着公司发展战略及发展目标的调整，随着公司外部竞争环境及内部条件的不断变化，公司应定期进行战略驱动绩效指标分析，以使组织绩效模型得到及时更新，用于指导绩效管理实践。 根据组织绩效模型设计部门关键业绩考核指标库和岗位关键业绩考核指标库，在考核指标库中选择指标并确定权重，对有关部门及岗位进行绩效考核，这样的绩效考核才具备较强的操作性。第三节 TP绩效管理有关工具模型二、能力素质模型1. 能力素质模型的作用 在影响绩效的几个因素中，能力因素是非常重要的。企业在市场中要形成自身的核心竞争力，企业员工就必须具有相应的核心能力，这是公司发展战略得以实现的基础。而核心能力识别和培养是其中最重要的问题，能力素质模型就是解决该问题的有效手段。建立和发展企业内部员工的核心能力素质体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。因此，识别对经营结果最有帮助的行为和能力，有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力素质进行评估，找出人员现有能力与所要求能力之间的差距，采取针对性措施，才能最终形成具有企业特色的、以能力素质模型为核心的人力资源规划、招聘选拔、绩效考核、薪酬激励及员工能力发展等人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实保障。 能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次具体行为的描述，确定不同岗位人员完成本职工作所需要的核心能力的组合以及各种能力的等级。这些行为和技能必须是可衡量、可观察和可指导的，并对员工的个人绩效及企业的目标实现产生关键影响。能力素质考核即考核员工的能力素质是否和岗位要求相匹配。 从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。其重要作用还体现在：有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地使用人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源，用于最急需或对经营影响重大的能力素质培训和发展；建立能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工认识到做事方法与做事内容同样重要，为此要有针对性地提高自己的能力素质。通过针对个人的能力素质提升进行激励，帮助员工更好地提高个人能力素质，从而提高个人和组织绩效。第三节 TP绩效管理有关工具模型二、能力素质模型2. 能力素质模型建立 有关能力素质模型的书籍很多，相关更深入内容可参见其他专业书籍，本书只对能力素质模型基于绩效考核应用做简单介绍，有关能力素质模型的其他应用本书不做探讨。 能力素质模型通常包括四个范畴：个性品质、基本技能、管理技能和专业技能四大类。 个性品质是个人的性格特征及品格特点，个性品质应与公司倡导的核心价值观相匹配，它是公司企业文化的表现，是公司对员工行为的内在要求，体现公司认可的行为方式。个性品质是适用于公司所有员工的能力素质要求。 基本技能是做好本职工作需要具备的基本能力，包括思维、表达、理解、沟通、学习、计划、执行、应变、压力反应及矛盾处理等方面，基本技能也是适用于公司所有员工的能力素质要求。 管理技能是企业各级管理者做好组织、协调、计划和控制等管理工作需要具备的能力。不同层级管理者对能力的要求等级有所差别，管理技能是适用于企业各级管理人员的能力素质要求。 专业技能是专业技术人员为完成有关工作必须具备的专业技术能力要求。不同等级的专业技术人员对专业技能要求等级不同，专业技能是适用于专业技术人员的能力素质要求。 在建立能力素质模型时，首先必需了解整个组织的中长期发展目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 能力素质模型建立的步骤为： （1）明确目标，提炼核心能力素质要求 通过研究企业发展战略、企业文化、业务策略、核心价值观以及员工的理解和认可状况，提炼出对员工个性品质、基本技能等方面的能力素质要求；通过对企业业务特点的深入分析，提炼出有利于公司核心竞争力形成和保持的管理技能与专业技能等能力素质要求。 （2）通过选取样本进行分析，确定能力分级衡量标准 为了操作简便和模型有效，我们所提供的能力素质模型对个性品质和基本技能不做分级标准，根据特征描述确定评价标准。表2-1是对能力素质模型个性品质“诚信正直”的示例。表2-1 能力素质模型个性品质“诚信正直”示例 表2-2是对能力素质模型基本技能“书面表达”的示例。表2-2 能力素质模型基本技能“书面表达”示例 由于不同层级的专业技术人员对专业技能要求不同，因此应该对专业技能进行分级描述，不同层级的专业技术人员要求具备不同的等级。表2-3是对营销序列岗位人员能力素质模型专业技能“客户关系管理”能力的分级描述。表2-3 能力素质模型专业技能“客户关系管理”示例 由于不同层级的管理人员对管理技能要求不同，因此应该对管理技能进行分级描述，不同层级的管理人员要求具备不同的等级。表2-4是对中高层管理序列岗位能力素质模型管理技能“执行能力”的分级描述。表2-4 能力素质模型管理技能“执行能力”示例（3）模型测试与完善 选择典型岗位人员对能力素质模型进行测试，判断模型的有效性，并不断完善。通过不同层级岗位员工能力素质与绩效关系分析，以及相同岗位员工能力素质与绩效关系分析，判断能力素质模型的有效性，剔除无效的能力素质要求，增加符合岗位要求的能力素质要求。 建立能力素质模型需要把握以下关键点：第一、能力素质要保证对企业战略的支持，并能够准确、客观地反映战略对人员能力的要求；第二、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业的个性特点；第三、更加关注“具体行为表现”而非“概念”；第四、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异。二、能力素质模型3. 能力素质模型使用 能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训，向公司各个层级的员工进行宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证能力素质模型实施的效果。 能力素质考核是对岗位任职者进行考核的重要方面，能力素质对一个岗位任职者工作是否称职以及绩效状况都会产生非常大的影响。能力素质考核主要是考核员工的能力素质是否和岗位要求相匹配。 能力素质考核主要用于对个人的考核，可以广泛地应用在各级管理人员以及业务人员的考核中；根据与被考核者工作关系的紧密程度，可以采取上级、下级、同级等进行360度考核。表2-5是某公司领导对各部门经理的能力素质打分表。表2-5 某公司领导对各部门经理的能力素质打分表 评价分数统计计算有两种模式： 第一、根据不同考核者与被考核者工作关系的紧密程度，分配不同的权重，最后加权确定最终得分。表2-6是某集团公司董事长、总经理、常务副总经理对总部各总监、各子公司总经理能力素质的考核指标。表2-6 某集团公司对总部各总监、各子公司总经理能力素质考核指标 第二、各考评者等同对待，去掉最高分、最低分后统计计算得分。表2-6某公司领导对各部门经理的能力素质评价表就是这个模式。 由于任职者能力素质一般在短期内不会有太大改变，所以能力素质考核一般应选择比较长的周期，用于年度考核或半年度考核中。在个性品质以及基本技能比较多的能力素质考核中，考核周期可以为季度甚至月度考核。因为能力素质考核可以使用360度考核思想，所以考核更大的价值在于给相关