进度管理

进度管理摘要：2013年5月份，我有幸参与了国内某大型物流公司的财务管理信息系统项目的建设，担任项目经理。该项目涉及财务会计，预算管理，资金管理，与核心业务系统的集成。为实现建立集团规范的财务核算体系和内控体系，加强资金集中管理和监控，保证资产实物与价值的统一，建立多样化的全面预算管控模式和动态资金管理模式等。项目于2014年2月通过验收，总投资200万，实施后获得客户好评。本文结合作者实践，以该项目为例，讨论了项目的进度管理，包括活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历史估算，制定进度计划及进度控制六个部分，分析了项目进度管理对于一个项目的重要程度，阐述了如何运用项目的进度管理使项目在计划的工期内高质量、顺利的完成项目目标。最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的一些不足之处。正文：2013年5月份，国内某大型物流公司为了建立集团规范的财务核算体系和内控体系，加强资金集中管理和监控，保证资产实物与价值的统一，建立多样化的全面预算管控模式和动态资金管理模式等，解决对多个银行的资金信息的实时汇总与掌握，资金收付与业务脱节，预算与计划为能集成等问题。该公司就新型财务管理信息系统进行公开招标，我司有幸中标，由我担任项目的项目经理。该项目涉及60多个法人公司，300多个法人主体。项目在结构上分业务操作层、业务管理层和决策支持层三个层次，融合先进的管理思想进行 整合设计。技术上基于 B/S 结构，采用网络计算，技术和分布式处理模式，支持大型 RDBMS， 面向 Internet/Intranet，提供二次开发平台，数据交换平台，支持XML技术。项目充分考虑了各业务系统之间的数据衔接，从业务系统到财务(FM)、人力资源(HR)、 办公自动化(OA)、企业门户、电子商务实现系统的无缝集成应用，形成企业高效协同商务平台。项目的组织方式为项目型，配备1名项目经理，2名系统分析员，1名构架师，1名质量保证员，15名程序员，2名测试员，1名配置管理员，2名商务与外协支持人员，并且在关键人员配置上，采用了AB角色，保证资源利用。项目工期7个月，总投资200万，于2014年2月成功通过验收，获得客户好评。项目的四大要素：范围，成本，质量，时间。可见，一个项目是否成功，不仅质量要满足客户需求，成本要控制在预算之内，进度的控制也是一个非常重要的要素。对于成本的偏差，软件产品可以根据重新定价等方法来弥补偏差。但是进度的偏差，可能会导致市场机会的丧失，用户的不满意，最终也会导致成本的增加。因此，项目的进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度来得更重要。本文就项目执行中对进度的管理过程，对进度管理进行阐述。一， 活动定义活动定义是将项目工作分解为一系列更小，更易管理的活动，是制定进度表，分配工作任务和责任的基础。根据之前已制定出的WBS，我们对最底层的工作包又进行了细分，分解成更细微的活动。我们邀请了各子项目的经理，业务专家和技术专家，首先由业务专家介绍业务的流程，然后再由技术专家对业务流程进行分析和业务实现。然后再用滚动式规划的方法，把即将开展的活动进行详细的分析与计划，相对后期的活动规划的比较粗略。最后形成该项目详细的活动清单，还在相应的地方设置了里程碑，可供审查。二， 活动排序有了上一步骤对项目有关活动的定义，接下来便是对活动进行排序。活动排序主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。在这一过程中，我先确定好了没个活动之间相互依赖的关系，譬如模块间的并行还是进行先后的开发。再利用优先级别排序和单代号网络图法，为每个活动都标明了编号，工期，最早最晚开始、结束时间等，使整个项目的脉络详细清晰的呈现出来，为后期项目的进行打下坚实的基础。三， 活动资源估算活动资源估算是决定项目需要什么资源，需要多少资源以及何时使用这些资源。由于公司以往开发过多个财务信息系统，组织过程资产雄厚，我根据经手过的中国邮政财务管理信息系统华润万家NC集中财务管理系统深圳航空NC-ERP系统项目，很好的对项目所需要的资源进行了类比估算。接着在结合人力资源管理对组织的各种资源进行分析，识别可用性，利用已制成的活动清单，采用自下而上的方法，对每个活动进行分析与资源分配，最后将所有资源进行汇总。形成对整个项目的资源的估算。在资源估算中，我还了解到负责资金预算子模块的成员技术知识及经验略有不足，因此提早告知管理层，对团队成员进行了相关培训，也为之后项目模块的按时完成与衔接做好准备。四， 活动历时估算对项目所有资源分析完成后，接下来就是对项目的整个历时进行分析判断。活动的历时估算在项目活动中具有举足轻重的地位，如果工期估算太短，会让进度紧张，从而影响到项目的质量，如果工期估算太长，又会延长整个项目周期，造成无谓的损失。为了做出尽量精确的历时估算，我先让子项目的团队成员先根据自己负责的项目模块，用类比估算法，结合以往的开发经验，先估算出一个工期数值。再采用三点估算法，给出最乐观，最可能及最悲观值，计算出负责模块最可能完成的时间，综合考量后，再用自下而上的方法将时间汇总起来，得出总的项目活动时间。再在各阶段，譬如需求分析，设计，编码等阶段出个预留出一定的时间，结合以往的经验，在系统集成测试的时候由于模块的整合问题经常会占用较多的时间，因此我在集成测试这一阶段特地预留了一定的时间，最后事实证明，预留的时间确实起到了作用。五， 制定进度计划完成项目的历史估算后，我们对整个项目有了一个大概的把控，在此之上，我组织了项目的管理层和专家，在对各项活动进行分析，进行资源的调动，寻求资源的平衡利用，在不改变项目范围的条件下，寻找缩短项目的途径。最后采用关键链技术形成进度网络图，制定成详细的项目工作进度表。邀请高层经理，客户，项目组小组代表进行审核，使大家对项目的整体进度有一致的认识，并取得客户方对开发计划的认可。该计划很好的指导了项目的进行，并且取得客户方很好的配合。六， 控制项目进度制定好计划后，要想项目按照计划的内容进行，还要进行监督和控制。在执行进度控制时，我采用工作日志，项目周报，项目周例会，里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应纠偏措施。每个项目小组要及时，如实的报告所负责模块的进度。针对项目的进度情况，若产生偏差，及时的分析原因并采取措施，对计划进行相应的修改调整，使之与实际情况相对应。对项目产生的突发情况或客户方提出的需求变更，都严格采取了变更控制流程。对项目有所拖延时，适时的采用了并行工作，并进行资源调配，实现了进度的良好控制。回顾本项目，在进度管理及各方面都能实施到位，项目进度控制得很好，实际工期比预计工期提前了20天，实际成本也控制在预算之中，该项目正式上线后，运行状况良好，稳定，获得客户好评。在执行项目进度管理过程中，我合理的结合以往项目经验，对活动的历时把控到位