关于工程材料及设备甲供的可行性.doc

关于材料设备甲供的可行性调研报告尊敬的公司领导：关于甲供模式的探讨其可行性，采购部近期从多方面收集资料研究并与设计、成本、财务开会探讨，得出了如下几点意见，多有不足之处，请多多批评指正！项目招标采购不同于一般概念上的商品采买，它包含着以不同方式从房地产配套上下游行业获得产品、工程、设计、服务的整个过程，因此招标采购不仅包括采购建筑材料设备，还有承包商的外延服务。一、建筑设备材料采购常见的模式1.乙供承包商自行采购。2.甲限乙供开发商限定品牌，承包商在限定范围内采购。3.甲指乙供开发商指定品牌价格，承包商与指定品牌供应商签订双方或三方（含开发商）合同。4.甲供开发商自行采购。二、甲供的概念开发商将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权利高度集中，并按各分项目需要资源的申请报告，由公司统一招标采购、统一调度配送。三、什么是战略采购 战略采购是基于电子商务，着眼于降低供应链总体成本，建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需材料的简单交易。战略采购充分平衡我们内部和外部的优势，涵盖整个采购流程，是从材料描述直至付款的全程管理。 四、甲供的价值1.短期价值1降低成本、提高效率、统一品牌、保证品质。2.长期价值1提升公司的品牌影响力。2实现公司项目间的资源共享。3促进设计效益，实现换装式设计。4战略采购与部品及设计的标准化相互要求和推动，最终通过建筑标准化和工业化达到规模经营，实现规模效益。五、甲供的优势（适用于可通用、标准化的部品）1批量大、零库存、成本低；2灵活度高、风险低；3节省了项目招标工作，提高了公司管理效率；4建立企业间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度，实现双赢。六、适宜甲供的材料设备主要从以下几个方面来考虑采用甲供：1单体价值高的材料2使用量大的材料设备3直观反映和影响建筑品质的关键材料设备4有助于销售的材料设备目前适合公司实施甲供的材料设备通常有：土建类：进户门、防火门安装类：水泵、空调、电梯、开关面板、管材、电线、阀门、发电机组景观类：标识、喷泉、游乐设施 装饰类：地板、洁具、橱柜、厨房电器等七、实施甲供模式的前提条件1.公司的长期规划企业实施甲供材的最主要原因有三个方面：降低成本、保证品质、提升企业的品牌影响力。而降低成本的最大的影响因素就是增大在采购过程中的谈判筹码，这就需要采购数量的保证，因此需要公司根据现有阶段的实际情况制定出近3年的战略计划或土地开发计划。采购部可以根据近几年的公司计划实施材料设备的招标采购计划。2.项目的无差异性实施甲供较成熟的房产企业在不同城市开发的项目具有一定的相似性或者基本复制，可以说部分知名房产企业只是在不同城市复制相同的产品业态。这样某一单项材料的采购数量可以得到保证，公司通过统一的集中采购或者战略采购来实现，从而避免只以单一项目所用材料采购量为基础的招标采购。随着产品设计标准化可以逐年有效降低单项材料设备的选择范围，这样就形成谈判筹码的加大，从而达到逐步降低成本的目的。 3.公司设计模式的改变通过调研可知，目前已经实施甲供较成熟的开发商拥有自己的设计团队就是常说的设计研发中心，其功能有至少有以下五种：项目方案设计、施工图设计、产品研究、产品标准化以及绿色节能研究。公司拥有自己的设计研发中心不仅可以保证出图时间跟的上项目进度，而且在项目方案设计阶段和施工图设计阶段采购部可以在最快时间得到材料设备的清单及相关技术参数，同时降低沟通成本。其次与此同时成本管理部也在施工图完成之后的较短时间内核实出较为精准的采购数量，为制定年度采购计划和月度采购计划以及月度资金计划提供必要的数据支持。产品研究和产品标准化对于甲供来至关重要，在项目施工图设计阶段采购部就已经提前介入，如公司对某单项材料设备已经实施战略采购，这样设计人员只需要按照采购部提供的产品技术参数及价格清单进行选择和比较，从而把目标成本的控制实施在施工图设计的过程中，从而为下一时间段材料设计的战略采购提供支持。项目实施过程中采购部和项目工程部把产品的使用情况及时反馈到设计人员那里，从而形成良性循环以达到产品标准化的更新和完善。举例说明万科使用的洁具选定某知名品牌，设计人员只需要在这个品牌的系列中选择符合设计要求的产品型号，并做出对比，最终选择性价比较高的产品型号，长期以来万科使用的洁具可选择范围就可以逐年缩小，从而增加洁具的单项采购量，也等价于间接降低了供应商的生产成本，从而加大的谈判筹码。（很多地产公司自己设计出图；借用具有专业设计资质的设计院出图章和相关资质文件）4公司采购模式的改变房产企业实施甲供需要对采购部门的架构和采购人员的专业能力提出较高要求，甲供的实施必然导致现场协调力度的增大，因此需要每个区域项目公司要设置至少三个的采购人员，分别负责材料的验收、现场管理及协调、计划的编制审核和付款。总公司层面的采购人员主要负责公司集中采购的实施。因此采购人员要求掌握一定的专业技能，这样才能保证材料验收过程和协调的顺利进行，如目前苏州新地中心的采购人员要求至少对安装专业技术出身。八、甲供带来的后续不利影响 1.资金压力开发商资金占用大，施工单位压力轻；采购部要编制年度资金计划和月度资金计划，同时对施工企业的要求较高，由于施工企业要按照节点提交材料设备数量，采购部根据成本部核实的数量以及设计部确认的材料设备相关的技术参数，这就要求计划要准确无误且设计变更较小，才不会对资金计划产生较大压力，从这一点看来公司现有出图模式和计划很难满足。2. 对现有采购人员的专业水平及部门架构提出更高的要求。招标采购人员需要对装修、机电、土建、安装所有专业熟悉，具有同时完成不同专业招标、采购的能力。现有采购人员的专业水平目前还不能完全满足甲供所需达到的专业能力，就需要更换部分人员或者重新招聘专业采购人员，这样会造成开发商人力资源耗费大，甲供需要增加材料计划、验收、结算等多个岗位，公司的人力资源成本会增加不少。3.增加工程招标的难度。甲供的实施会造成成本管理部在总包招标和装修招标过程中关于施工单位的取费的界定存在一定的难度，由于施工企业在材料采购权力的丧失，必然导致材料设备采购方面部分利润的减少，这样施工单位转而要求提高管理费用和配合费用和要求开发商提供月度工程款的付款比例，这样也间接加大了公司的资金压力，也影响到工程招投标及施工合同的签定，加大了施工单位的选择难度。4.费用的增加在甲供过程中会出现设计变更的情况，这样会导致某些费用的增加，如若在合同签订后已经付了预付款或者货到现场后出现设计变更，就会形成这部分费用的增加，无形之中加大了采购成本。若材料需求计划提出的不及时或没有充分考虑到采购周期，导致无法按时供货影响工期，必然影响到项目进度，甚至会造成停工所带来的损失。5.成本降低的局限性甲供会必然导致成本降低，但是究竟能降低多少，受到甲供范围大小及产品标准化的限制，同时也受到施工单位的影响。若没有产品标准化的实施，只会出项以单一项目的单项材料设备用量为采购基础，所节省的成本空间不是很大。若承建商是大型施工企业，他们也是实施的集团统一集中采购，他们的价格可能比我们集中采购的价格还要低，若我们对这部分材料实施甲供一来实质上并未降低成本，二来也影响到施工企业的积极性，因此甲供材料设备的选择范围与施工单位的选择有一定的关联。在企业刚实施甲供阶段成本降低仅在5左右，长期实施扩大甲供的范围和制定产品标准后可有望降低在10以上，这需要公司决策时对甲供有个长期的规划和期望方面的考虑，短期之内很难实现成本的显著降低。6、对现场管理的加强存在施工单位可能采取多上报材料计划或重复上报材料计划的方式来骗取甲供材料，并拿到市场销售或用于其它施工项目，从而达到赚取差价和提前支取进度款的目的，施工单位虚报材料用量，造成材料浪费。这就要求现场的验收人员和计划编制人员要认真审核施工单位的材料使用计划。在工程款结算进行核算工程量时，若发现材料用量超标情况，多出的材料费用由施工单位承担还需要加大惩罚力度，须在合同中明确。材料在交给施工单位后，若在二次搬运或使用过程中出现了损坏情况，那么产品修复或补货费用让施工单位承担，施工单位容易扯皮。另外，对于精装材料容易出现损坏，由于没有仓库，这些易损件的补货相当繁琐。甲供对于施工单位的配合度要求比较高。施工单位对于甲供材料供货方配合是消极的，会以种种借口借以阻挠。还没有使用到该材料的时候，会提前要求开发商购买，而材料设备采购到位时，又会以种种借口不予接收，譬如说现场没场地存放或货物拉到后无人接收，造成供货方的极不方便。如果是二次分包的材料设备，分包方在施工时无论在场地上或时间上，都有可能受到土建方的消极不配合。如场地使用、二次运输器械的使用，所以开发商需要投入更多的精力来协调。七、甲供的成本分析（建立在全部甲供的基础上，数据来自苏州新地）1、我们每年在工程材料上花了多少钱？先来看看某房地产公司的发展成本构成：为方便分析，我们把房地产的发展成本简单地分成土地成本、工程成本、其它费用三部分。因为地价的不同，土地成本占总发展成本的比例也不一样，一般约为 20%-40%左右，我们假定为 30%，工程成本假定为 55%，其它费用 15%（包括前期费用、营销费用、开发间接费、公司管理费、财务费用）。根据一般经验，建造一个住宅小区，工程成本中约需25% 的人工，65%的材料（包括设备，以下同），10%的机械，由此我们可以知道材料成本占总成本的比例约为：5565%=36%。 换句话说，如果我们每年在房地产投资10亿元，其中的材料成本就是 3.6亿元，这一般比土地成本还要多，我们需要高度关注这笔成本，并使之降低。 2、降低采购成本对利润的影响有多大？一家著名管理咨询公司的研究表明，如果一个公司开始关注采购管理并采取行动降低成本，那么在短期内平均可以降低5%的采购成本；如果依靠一个中长期的战略采购，则可降低 10%-15%的采购成本。那么这10-15%的采购成本对我们的利润会产生怎样的影响呢？我们来分析一下。先来看一下收入：假定我们的税前利润率是13%，那么每销售100元，我们的税前利润就是13元，成本是87元。利用上面的分析，87元的成本中材料成本是31元，其它成本56元，损益情况如下 ： 销售：100 成本：材料 31/其它 56 税前利润：13 在销售不变的情况下，如果我们的材料成本降低了10%，我们的税前利润将会提高，此时的损益情况如下： 销售：100 成本：材料 28/其它 56 税前利润：16 结论：房地产业中，在不影响销售的情况下，如果材料成本降低 10%，税前利润将大约提高3%。也就是说，如果我们目前的年销售额为 10 亿元（2002年某集团年报为9.7亿元），在材料成本降低 10%时，此项给我们的利润是 3000 万元。在市场竞争激烈的今天，这应该是一个不小的数目；在日益扩张的明天，这还会是一个更大的数目，基于未来开发项目的大幅度增加，我们必须建立一个中长期的战略采购。 八、战略采购的影响 1集中采购 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内开发企业纷纷建立集中采购部门，对材料设备进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了材料设备的差异性，提高了产品的标准化。但集中采购也增加了采购部门与项目公司之间的沟通和协调的难度，增加了后期协调的难度。 2扩大供应商基础 通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些处于行业领先的供应商来说，在与开发商建立长久战略合作伙伴关系，在保护核心技术专有性和降低生产成本的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。 3优化采购流程和方式 在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和间接成本；以及对供应商提供的服务和材料进行有选择的购买。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的材料及配套服务，以降低整体采购成本。4材料/住宅/服务的