外文翻译--建设项目管理方法的比较.docx

毕业设计（论文）外文翻译题 目 建设项目管理方法的比较 专 业 工程管理(工程造价管理)EB班 级 09级2班 学 生 蒲成然 指导教师 郭小宏 重庆交通大学2013 年6 月建设项目管理方法的比较作者：李百毅1,郑 敏2, 李百战2, AUSTIN S3, THORPE T3（1. 西南交通大学建筑学院，地址：中国成都 邮编：610031； 2. 重庆大学城市建设与环境学院，地址：中国重庆 400030；3. 拉夫堡大学土木与建筑工程部门，地址：英国莱斯特郡 邮编：LE11 3TU。）【摘要】：人们敏锐地意识到建筑业需要改善其管理过程。目前，施工管理方面有四个主要的思想流派。这个论文说明了最近的研究成果,其主要任务是比较这些方法。重点将放在这些问题上：这个学派的理论依据是什么？把计划放在什么位置？在施工管理项目中每一种思想流派的方法或建议是什么？通过对每种方法在今天高度复杂的建设项目管理中的运用能力进行一次深入讨论，然后给出建议。【关键词】：建设；项目管理；方法1.介绍在一个占主导地位的主题文献中说道，从整体上看建筑行业是收效甚微的有着低而不可靠的利润率，许多项目就完全交付，预算和质量的标准而言是不可预知的, 1-2。 从20世纪90年代开始，在世界范围内，人们领导的各种运动，采取的各种措施以及实行的方案都力求改变并改善建筑业的性能。其中包括英国的“建筑业的反思”3，英美两国的“精益建造”4-5，新加坡的“21世纪建筑”6，和香港的“构造卓越”7。在这些运动之后，建筑业开始采用创新型的工作方式，其中的一部分在近20年广泛应用于工程施工与制造业领域，包括精益生产，标杆管理以及供应链管理8。 有效的项目管理是建设工程成功的关键已普遍为人们所信奉9-10。之前的研究已经表明有效地建设计划可以显著地提高项目的完成几率，更准时11，更安全12和更合理的预算13。在几千年前我们就发现人们运用大量的技术来管理他们的项目，如埃及人建造他们的金字塔，罗马人建造他们的道路，中国人建造长城，但管理学科却是相对较新，现代项目管理的起源可以追溯到20世纪50年代晚期，那时关键路径法和计划评审技术刚开始产生于大型国防和参展合同。建筑业是“首先是采用项目管理的思想”14，也贡献了大量重要的金融方面的，有较强专业性的资源以促进项目管理的发展15。当前，施工管理中主要有四种学术观点。这些观点将在下面进行讨论。讨论的关键问题则主要有：此种学术观点的理论依据是什么？计划的地位是什么？在项目工程管理中应用了哪些技术？2.项目管理知识体系这类管理有一段相当“长”的历史，其演变的由以下因素影响：1,现代管理理论（如组织设计和团队建设）；2基于计算机的规划技术（如关键路径法和计划评审技术）。有些研究中提到这类管理通常因其历史而称其“传统项目管理办法”16.今天，这种方法被大量用于在项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)，一些研究因此也认为这种风格的管理是“PM理论/方法”17. 作为这种方法的管理理论依据，KOSKELA et al18将这种PM理论模式划分成为了管理理论和项目理论。关于管理理论，他们指出了PM理论模式是基于三个理论：（1）详细规划是在实现结构化和控制原计划在实施中的任何偏差之中进行管理规划19。（2）假设计划任务能在任务开始时被传达给执行着的调度模型；（3）恒温器模型，假设执行有一个标准，执行情况能在输出端检测，进程很容易就可以被控制中心纠正，以达到标准。关于项目理论，他们指出传统的项目管理方法基本适用于图1所示的变换模型，该观点认为生产就是输入到输出的转换，生产管理就是将总的转换分解为初等转换和任务表从而减少输入成本并改善操作效率。产品生产过程原料，劳动力，机器分过程A分过程B图1转换观念20 至于规划在此管理方法中的地位，规划是五个项目管理过程中的一部分，并且这五个步骤组成了一个封闭的环。这个方法采用了“规划-实施-检查-行动 循环”的概念。根据建筑管理中的PM管理模式，与“规划”一致的规划过程引出一个由执行过程执行的，和“实施”一致的执行计划，然后监管和控制过程与“检查-行动”部分一致，并得出更多的计划21。KOSKELA et al22并不赞同这种“类规划型管理”的项目规划和控制，他还指出PM管理法认为管理过程与组织结果有强烈的因果关系。在假设将计划转化为行动是一个简单的过程的情况下，规划生产和行动有本质上的关联。他们声明“虽然，从计划到实施的转换只有在资源充足并且行动之间的互相依赖性低的情况下才有可能”。同样的，LAUFER23 还声明传统的项目管理方法相对于简单的没有较高不确定性的项目来说是一个有效地工具，而在管理如今时刻处于变化的环境中的复杂型项目来说就稍显不足了。为了实现项目管理，PM管理方法中的关键路线法和工作结构分解被认为是项目管理的专业知识，也证明了“适用于项目管理的知识基本只适用与项目管理（关键路线法和工作结构分解）”。24,43.精益建造该方法首先由KOSKELA4 提出，之后得到几个出版物的认同25-28。精益建造起源于对过去20年的制造业以及服务业中的发展成就的观察。人们相信这些发展都是因为一种新的生产哲学，并产生了“精益生产29”的概念。KOSKELA和HUOVILA认为建筑业是“一种场所的生产，一种临时的多重组织”，并尝试着将精益生产哲学应用于建筑业30.因此，精益建造的理论根源就是精益生产哲学，但是之后KOAKWLA提出了将生产转换理论、生产流程理论和价值理论整合在一起的TFV模型，声称“TFV理论很大程度上解释了建筑业相关的起源问题因此，生产中的TFV理论应该应用于建筑业”31.表1中总结了精益建造的相关理论。表1 项目管理的理论依据31 理论科目 相关理论 项目 生产转换、生产流程和价值 计划 计划管理 组织管理管理 执行 经典信息论 语言/行为透视图 控制 恒温器模型 系统实验模型 英国建筑业在1997年采用了精益建造，并得到了具有广泛影响力的“伊根报告3”的强烈支持。为了实现项目管理，像末位计划员，附属结构矩阵，工作结构，DePlan，供应链管理的技术都应用于工程项目管理，以作为精益生产配送系统的一部分。32精益建设承认在施工过程中建设项目的供应链的依赖和变化，同时认同在建设过程中产品的不确定性和过程的不确定性,因此说明了精益建设可以积极地管理这些产品和过程的不确定性33。但是，Green批判应用精益生产哲学的施工人员明显忽略了一个重要的观点，精益生产体系需要相当大的人力成本。34同时，WINCH 专注于精益建设的理论依据并指出TFV理论的一些限制，例如：（1）过于强调“硬”管理（即强烈关注物理处理的材料作为一个工程问题）并忽略了“软”管理（即缺乏对组织概念的分析）；（2）缺乏考虑风险和不确定性的影响;（3）价值观念的单一。35至于此方法中计划的作用，WINCH指出精益建设理论家已经发现了管理型计划和组织型计划的重要区别。36精益建设提倡管理型计划和组织型计划在建设计划中的结合使用。18然而，在与18名英国实践规划人员的访谈中，WINCH和KELSEY发现“相比于参加团队管理的计划中他们更倾向于提出管理计划来支持工程管理团队的组织管理”。364.在项目中将建设当作生产的理论这个学术观点在WINCH所著的项目管理：信息处理方法一书中提到，并被多个出版物认同。35-37这个方法认为建设项目管理是“一个全面的学科”，而不是“一些分离的专业领域的部分集合”。Winch指出“建设项目管理就是一个信息问题”，“信息管理中的根本问题是不确定性，换句话说缺少在指定时间中做出决定所需要的信息”15。 至于此方法的理论依据，就是 “管理本质上就是组织创新保证一个人或者一个小型团队有效地为客户完成项目任务”35，KOSKELA 和 BALLARD 指出这个方法主要有两个特征：（1）认为项目就是组织行为；（2）认为项目就是客户于项目参与者的交易，包含四个理论依据：交易成本经济学，组织行为即信息处理系统，项目即减少不确定性和构造方法的组织17。 关于计划在此方法中的作用，此方法认为计划即半管理，运作学科，而不是策略学科。Winch指出在英国的施工管理中“计划就是随后行动框架的建设，并提出计划以指导管理者按照组织管理计划实施”36。此方法指出了计划更多的交互进程（即设计过程和计划过程）和计划更多线性进程（即现场任务执行）的不同需求。 此学术观点清楚的表明，提高工程项目管理的规划性能需要关注的是“执行期中的不确定性，使计划变得更困难执行期变长”15。为了实现项目管理，此方法要求不确定性的问题最好能被末位计划者和关键线路确定。此方法认为末位计划者和关键线路应高度互补，并建议两者结合来处理工程项目管理中的战略战术问题。5.同步管理 这种方法是首先介绍了，“同步管理:优秀的基本工程项目的关键所在”,通过LAUFER et al14,在他书中提到,“同步管理:动态环境中的管理项目“23。 同步管理的发展是起源于特别的观察“熟练的项目经理能够在更少的时间在不牺牲成本和质量标准或离开客户和用户不满意的条件下完成复杂的和不确定的基本工程项目”。系统研究后，LAUFER et al得出结论,“主项目经理开发新的风格的同步管理,他们不断地编排争先的要求”14。他指出,同步管理意味着“规划系统,使早期的(但不是过早)适当的决策,涉及各方早,导致他们作为团队,操作一流的通讯,用简单的操作生产,执行项目的平行的早期阶段 （在适当的把项目分解后),监测项目绩效和环境,并且明智地调节项目的执行一应对产生的突发事件一个优秀而快速的充满挑战的项目”。23 这种方法强调了理解和管理的不确定性的项目管理的重要性。这组不确定性分为两类:结束不确定性(要做的),并且意味着不确定性(应该被完成的),并建议用两个步骤来应对不确定性：（1）相互依赖的任务因为高不确定性而受到隔离困扰。（2）如果分离是不可能的,管理界面相互依赖的任务,或有选择性的采用冗余资源去吸收不确定性。 至于在此方法中的规划的位置,这种方法采用了“活动周期”的概念,但不建议系统、综合规划和系统监控。6.讨论 它清楚地表明,所有这些学术思想已经确认他们的理论依据作为建筑管理风格，并且在他们的管理系统中表明了其位置。主要学术思想观点计划作为建筑工程管理学科的核心竞争力。特别是,PM方法体现了“管理规划”的概念。同时管理方法认为规划作为三个核心主题之一(即，规划、领导、综合和系统)。 对于不确定性,PM方法适合直接进入确定性的世界,它认为不确定性,如果仅仅可以辅以缓冲。同时,其他的学校花费大量的努力探索不确定性,以及提供一些建议如何处理不确定性。特别是WINCH15建议，建筑工程管理的目的是为了主导不确定性。同时，KOSKELA et al39 认为“在理想情况下,可以在所有的信息需求下做出每个决定,没有任何不确定性17在实践中有并发症。决策可以因为自己造成错误的顺序从而导致不确定性”。同时管理方法提倡及时决策以适应不确定性;隔离任务受到很高的不确定性,和相互依赖的任务尽可能的解耦,如果分离是不可能的,吸收利用冗余资源的不确定性,或管理界面选择性之间相互依赖的任务。 可以这样说,在讨论采用建筑工程管理理论,重要的是要了解建设。首先一个建设项目是作为复杂性质(如大小的项目,技术复杂性;合同安排使用和范围的客户顾问承包商关系)被广泛接受。建筑行业也具有不确定性。总之,作者建议:（1）建设项目都是独一无二的,有着明显目的一次性努力；（2）资源用在每个项目都有一个独特的配置,因此每个项目都不同于其他项目;（3）一个项目的环境总是发生着不同的、不断的变化。从哲学上考虑,所有实践活动使课程表中增加了实用型,在某种意义上,所有的实用的行动是基于一些理论或知识,不论从业者是否意识到理论指导着他们的行动38 。因此作者认为：（1）建设工程在本质上是复杂的和不确定性的,而不确定性随着项目的进展过程降低。（2）在实践中一些不确定性是由于错误的顺序,因此,不确定性很大一部分存在于今天的施工过程，所有可以优化决策管理的秩序,特别是进一步跟踪和管理；（3）管理不确定性的有效途径是及时调整决策;隔离任务受到很高的不确定性,和相互依赖的任务尽可能的解耦,如果分离是不可能的,吸收利用冗余资源的不确定性,或管理界面选择性之间相互依赖的任务。参考文献1 LATHAM M. Constructing the team joint review of procurement and contractual arrangements in the United Kingdom construction industry M. London: The Stationery Office, 1994.2 AUSTIN S, BALDWIN A, HAMMOND J, et al. Design chains: a handbook for integrated collaborative design M. London: Thomas Telford Press, 2001.3 EGAN J. Rethinking constructionthe report of the Construction Task ForceM. London: Rethinking Construction, Construction Industry Council, 1998.4 KOSKELA L. Application of the new production philosophy to constructionR. Standford: Stanford University, 1992.5 LEAN C I. Lean construction opportunities ideas practices EB/OL.20050601. /pdf/Lean_Construction_Opportunities_Ideas_Practices-Deans_Speech_in_Seattle_r1.pdf.6 Construction21SteeringCommittee.Re-inventing constructionR. Singapore: Ministry of Manpower and Ministry of National 104 J. Cent. South Univ. Technol. (2009) 16(s1): 100104 Development, 1999.7 CIRC. Construction industry review committee reportR. 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Construction Management and Economics, 1997,15(1):83-94. 14 LAUFER A, DENKER R, SHENHAR J. Simultaneous management: the key to excellence in capital projects J. International Journal of Project Management, 1996, 14(4): 189199.15 WINCH G M. Managing construction project: an information process approach M. Manchester: Blackwell Science Press, 2002.16 BALLARD G. (1999). Improving Work Flow ReliabilityC/ International Group for Lean Construction. London: Lean Construction Institution, 1999: 275286.17 KOSKELA L, BALLARD G. Should project management be based on theories of economics or production J. Building Research & Information, 2008, 34(2): 154163.18 KOSKELA L, HOWELL G. The theory of project management: explanation to novel methodsC/Proceedings of the 10th Annual International Group for Lean Construction. Gramado: Lean Construction Institution, 2002: 183195.19 JOHNSTON R B, BRENNAN M. Planning or organising: the Significance of theories of activity for the management of operations J. International Journal of Management Science, 1996,24(4): 367384.20 KOSKELA L, HOWELL G. The underlying theory of project management is obsoleteC/Proceedings of PMI Research Conference. New York: Project Management Institute, 2002: 134147.21 KOSKELA L, HOWELL G. Reforming project management: the roleof planning, execution and controllingC/Proceedings of the 9th International Group for Lean Construction. Kent Ridge Crescent: National University of Singapore, 2001: 185198.22 KOSKELA L, BALLARD G, TANHUANPAA V. Towards lean design managementC/Proceedings of the 5th International Group for Lean Construction. Gold Coast: 1997: 289296.23 LAUFER A. Simultaneous management: managing projects in a dynamic environment M. New York: American Management Association Press, 1997.24 CHOO H J. Distributed planning and coordination to support lean construction D. California: Engineering-Civil and Environmental Engineering, the University of California, 2003.25 TOMMELEIN I D. Models of lean construction processes: example of pipe-spool materials managementC/ Proceedings of ASCE onstruction Congress 97. Minneapolis: ASCE Institution, 1997:9784.出处：中南工业大学学报 (2009) 16(s1): 100104DOI: 10.1007/s1177100901904Comparison of project management approaches in constructionLI Bai-yi(李百毅)1, ZHENG Min(郑 敏)2, LI Bai-zhan(李百战)2, AUSTIN S3, THORPE T3(1. Faculty of Architecture, Southwest Jiaotong University, Chengdu 610031 China;2. Faculty of Urban Construction and Environment, Chongqing University, Chongqing 400030, China3. Department of Civil and Building Engineering, Loughborough University, Leicestershire LE11 3TU, UK)Abstract: The construction industry is acutely aware of the need to improve its management process. Currently, construction management is facing four major schools of thoughts. This paper reports the recent study results, the aim of which was to compare these approaches. The focus will be on the questions: What is the theory root for this school of thoughts? What is the position of planning? What are the techniques used or recommended by each of these schools of thoughts in managing construction projects? Recommendations are then given through a deep discussion of the capability of each approach in managing todays highly complex construction project.Key words: construction; project management; approaches1 IntroductionThere is a dominant theme in the literature that the construction industry as a whole is under-achieving, has a low and unreliable rate of profitability and many projects are unpredictable in terms of delivery, budget and standards of quality12. Since 1990s, many movements, initiatives and programmes around the world have sought to change and improve the performance of the construction industry. These include the Rethinking Construction campaign in UK3, “Lean Construction” movement in USA and UK45, the “Construction 21” programme in Singapore6, and the Construct for Excellence initiative in Hong Kong7. Following these movements, the construction industry has begun to adopt innovative working practices, some of which were widely diffused in the engineering and manufacturing fields in the past two decades, including lean production, benchmarking and supply chain management (SCM)8. It is a widely held belief that effective project management is essential to the success of completion of a construction project910. Previous research has demonstrated that effective construction planning can significantly increase the chances of completion of a project on time 11, safely 12 and within budget 13. We can find considerable skills used by ancient man to manage their projects, which happened thousands years ago, when ancient Egyptians built their Pyramids, when Romans built their road and when ancient Chinese built the Great Wall, but the discipline of management is relatively new, and the origins of modern project management can be traced to later 1950s when CPM and PERT techniques emerged in large defense and space contracts. The construction industry was “among the first to adopt the concepts of project management” 14, and dedicated substantial financial and professional resources to develop it further15. Currently, construction management is facing four major schools of thoughts. They will be reviewed in the following sections. The focus will be on the questions: What is the theory root for this school of thoughts? What is the position of planning? What are the techniques used or recommended by each of these schools of thoughts in managing construction projects?2 Project management body of knowledgeThis style of management has a “long” history, and its evolution has been closely related to: (1) in modern management theory (e.g. organisation design and team building); and (2) the evolution of computer-based planning techniques (i.e. CPM, PERT). Because of its “long” history, some researches often refer this style of management as “traditional project management approach”16. Today, this approach is largely represented in the Project Management Institutes (PMI) Project Management Body of Knowledge (PMBOK), some researches therefore also refer this style of management as “PM theory/approach”17. As the theory root of this style of management, KOSKELA et al18 divided the theories of PM style into the theories of management and the theories of project. In regard to the theories of management, they pointed out that PM style is based on three theories: (1) management-as-planning where detailed planning is undertaken before structured implementation and control back against the original plan of any deviations during implementation19; (2) the dispatching model that assumes that planned tasks can be executed by a notification of the start of the task to the executor; (3) the thermostat model that assumes that there is a standard of performance, performance can be measured at the output, and the process can be easily corrected by the control available so that the standard can be reached. In regard to the theory of project, they pointed out that the traditional project management approach generally adopts the transformation model as shown in Fig.1, which views production as a transformation of inputs to outputs, production management is to decompose the total transformation into elementary transformations and tasks in order to minimize the cost of inputs and improve the efficiencies of the operation20. Fig.1 Transformation concept20As to the position of planning in this management approach, it states that planning is one of five project management processes and these five processes together form a closed loop. This approach adopts the concept ofthe plan-do-check-act cycle. According to the PM style of construction management, the planning process corresponding to the component of “plan” develops a plan that is executed by execution process that corresponds to the component of “do”, and the monitoring and controlling process corresponding to the components of “check and act” lead to further plans21.KOSKELA et al22 critiqued this “management-asplanning” style of project planning and control, and pointed out that the PM approach views a strong causal connection between the actions of management and outcomes of the organization. By assuming that translating a plan into action is a simple process, it takes plan production to be essentially synonymous with action. They stated that “however, translating from plans to action is only possible if resources are actually available and interdependence between activities low”. Similarly, LAUFER23 stated that the traditional project management approach is an effective tool to manage simpler projects which were devoid of high levels of uncertainty, but may be insufficient for managing more complex projects within todays more dynamic environment. For achieving the management of projects, the PM approach specifically identifies the Critical Path Method (CPM) and the Work Breakdown Structure (WBS) as project management-specific knowledge, and stated that “many of the knowledge needed to manage projects is unique or nearly unique to project management (critical path analysis and work breakdown structure)”24, 4.3 Lean constructionThis approach has been first described by KOSKELA4 and followed by several publications2528. The starting point of the development of lean construction is the observation of great improvement achieved in manufacturing and service industry during last two decades. It was widely held that those improvements would owe to a new production philosophy, which leads to “lean production”29. KOSKELA and HUOVILA viewed construction as “one-of-a-kind nature of projects, site production, and temporary multi-organization”, and therefore attempted to apply lean production philosophy to construction30. Therefore, the original theory root of lean construction was the “lean roduction” ph