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执行执行高效能地完成任务高效能地完成任务 优秀企业的解决方案优秀企业的解决方案 中国人力资源调研网中国人力资源调研网 目录 认识篇：执行完 成任务的学问 三分战略 七分 执行 为什么执行那么 难 一流的企业 一 流的执行力 行动篇：打造超凡的执 行力 打造企业的“脊梁” 做具有高效执行力的 经理人 打造高效执行的团队 第二只“看不见的手” 企业文化的构建 战略运营中的执行力 建设 认识篇：执行完成任务的学问 促使IBM 公司成功转型的郭士纳在接管IBM时 ，发现IBM 拥有强大的实力基础，只是没有 正确的实施计划。要彻底改造IBM，需要的不 是任何华丽的战略，而是各部门更协调、更 有效的完成工作。 公司上下以“今天就做好”的精神推动各项 计划的执行。 个人电脑面貌焕然一新，产品库存量下降了 65%，采购与分销成本下降50%，毛利由13%上 升到19%。 研发小组以更快的速度研制新产品。 一、三分战略 七分执行 好的思想靠行动，好的概念靠 运作，好的制度靠执行就是企 业完成任务的能力 案例：20世纪90年代，办公自动化企业面临从产 品提供商向服务提供商转变的大环境。施乐和 佳能都意识到了这一点，都提出了以客户为导 向的转型方案。佳能注重理解客户需求，以卓 越的执行力转型成功；而施乐在执行中存在许 多失误和不到位，错失了很多赢得市场的机会 。 思考：同样是周密、正确的战略部署，却有截然 不同的结果。执行力的强弱，直接影响到公司 发展的进程。 高效执行的意义 n从实际情况出发决策，仅是一项工作的开始， 更为复杂艰巨的工作是后面的贯彻执行。 n若执行力削弱，方案再正确，只能成为摆设而 达不到预期的效果。 n如今不仅仅是策略选择的时代，更是策略执行 的时代。 “成功的秘密不在于自己完成工作，而在于 组织合适的人完成工作。” 安德鲁卡内基 执行是什么？ n对员工而言：执行就是完成任务的过程 n对企业管理者：执行是一套系统化的运作过程 对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟 进，以及责任的具体落实。 对企业面临的商业环境作出假设、对组织的能力 进行评估。 将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合， 对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖 励与产出相结合。 企业的本质是什么? n企业的本质是管理者按市场需求预设一 个目标，然后组织人员对此目标予以坚 决的操作并实现。 n目标-执行-结果的企业基本流程中, 执行是企业的常态。 n简单的说，企业的本质就是执行。一个 企业实质上是一个执行的团队。 不要妄想顾客会理解我们内部程序的 繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执 行完成是多长时间。缩短非必要部门的审 批环节，提高作业效率，进行科学的流程 再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施 。 案例: 杰克没有成功推行360度考核法 二、为什么执行那么难 执行难的原因 n管理制度朝令夕改 (制度不严谨，员工无所适从 ) n管理制度缺少针对性和可行性。 日本松下理论：引进管理体系时，先僵化，后 优化，再固化。 n作业缺少良好的方法(1+12?，没有协同效应） n执行流程过于繁琐，不合理。 施乐公司发明鼠标、激光打印机，失败原 因庞大的官僚体制使公司内业务流程繁杂，不能 快速转化为生产力。 工作中缺少科学的监督考核机制 一是没人监督；二是监督的方法不对。安然公司的 考核案例。 n管理者对执行没有常抓不懈 n培训中的浪费 培训的四大步骤：讲解 示范 演练 巩固 n企业文化没能有效地去认同 缺乏文化评价和升华 三、一流的企业一流的执行力 n成功的关键不在于你做得多辛苦，而在于你做 得多聪明。有人被告知，如果他辛苦工作，可 能成为富豪。但是，他所知道的最辛苦的工作 就是挖洞，所以他在他大的后院努力挖洞。但 他没有发财，只是腰酸背痛。他辛苦工作，但 做事没有优先原则。 n靠执行力成功的例子：沃尔玛 创始人山姆沃顿从乡村包围城市，减少偷窃损失；利 用集中发货仓库；国家卫星联网的管理咨询系统。 企业具有高效执行力的四大基石 n健康地执行心态(建筑工人建教堂的故事) 激情心态 “激情象浆糊一样，可让你在艰难困苦的长河里紧 紧地把自己粘在这里，坚持到底。他是在别人说你 不行时，发自内心的有力的声音我行。” 拉尔夫爱默生 坚忍心态 （坚持不懈） 无过心态 “因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正 错误的时间。”鲍尔默 弃疑心态 （专业的精神，把疑惑问题搞清楚。） 职责心态 (服从纪律，执行命令) n充分的利用执行工具 1984年洛杉矶奥运会由私人企业家尤伯罗斯操作。充分 利用奥运会具备的工具。节余2.36亿美元。三大改革利 用杠杆原理用最小的努力发挥最大的效率 n执行角色观念 具有职业意识、能够拓展岗位职责、能担当内部教练 、自动校正目标、保持系统行动的角色（加拿大酒店 门童送行李的故事） 明茨伯格经理人工作性质描述经理人十大角色 n构建有效地执行流程 韦尔奇：为各项工作构建流程图 “光速”、“子弹 列车”快速 好的流程：人员配置流程、执行信息流程、执行督导 流程 行动篇 打造超凡的执行力 n高效执行力的企业的共同特点： o拥有高效执行的领导 o注重个人潜力的组织薪酬设计 o建立执行力文化 o人员、战略、运营三个核心流程紧密联系一 起 第四章 打造企业的“脊梁” 做具有高效执行力的经理人 n 经理人就像一个乐队的指挥，当每一个乐器各 自为政的演奏的时候，会毫无美感、吵闹一团 ，只有通过指挥的努力和洞察才能够将其配合 成为有生命力的乐章。 明茨伯格 n把企业比做人，老板是脑袋，思考方向战略； 中层是脊梁，协助大脑传达和执行命令到“四 肢”，即基层员工。 n老板做的两件事：制定战略和用人 中层经理的执行力两部分：业务执行力和管理 执行力 执行管理者的基本素质 n身体力行 树立榜样 证明你的领导水平、显示你的领导才华最 好的方法是用行动树立榜样，而不是言语 的命令和各种类别的规章制度。 处于领导地位的人是为员工提供支持，而 不是相反西南航空公司CEO凯特勒 n把所有经理的椅子靠背锯掉（克服官僚 主义） o 麦当劳创始人雷克雷克，将大部分时 间用在走动管理上； o 人都是有惰性的，不要使员工增长惰性 o若把安全和维持现状看得比机会、首创精 神和士气更重要，就容易产生萎缩和腐蚀 。 执行管理者的基本素质 n“指导力”就是管理者的“执行力” 管理者应率先示范，成为下属的教练，为下属提 供知识和指导，致力于开发下属的技术和能力。 执行力需要指导力，指导成为有效实现管理智能 的方法，而不仅是训导、命令、简单的授权。 将指导进行到底：拒绝盛气凌人的指导语气；使 用简明扼要的词语 先找自己的毛病 执行管理者的基本素质 n与员工一起成长 培训需求评估项目确定内容设计设定衡量标准 设定课程 培训是培养习惯 ，培训的目的是建立“无障碍组织 ” 提高培训回报率 o加大培训力度 o明确培训目的 o提高培训质量：对讲师和培训人的要求，做好 充分准备 o优化培训流程 培训需求提出、培训需求评估、培训计划变 更、培训效果评估、培训课程提供商的评估 “我最大的成就是发现人才，他们比大部分企业负责人更有价值” 执行管理者的基本素质 n提高自我感情强度 o情感上的脆弱可以使一个人会要有避免冲突、延迟 决策或责任不明的心理，因为他们总是希望不愉快 的事情发生。其极端使整个群体互不团结、无法合 作。 o情感脆弱的表现:承认错误是尴尬的事;不忍心解雇 满怀期望的人;对录用员工是美明确表达对工作绩 效的期望感到内疚;害怕处理不好通知离职的谈话 。 o情感强度的培养来自于自我发现和自我超越。取决 于四个品质：真诚、谦虚、自我意识、自我超越 执行管理者的基本素质 n做真正该做的事 o把精力集中在三四个目标上是最有效的资源 利用方式 o农夫的故事 n战略巧安排，细节多执行 o面对事务，先从大处考虑；然后层层思考， 由大到细；面对执行，不因小事而不为。 oGE的四大战略管理目标:全球化、服务、电 子商务和6是全球的典范 执行管理者的基本素质 n进行工作追踪 o“人们不会做你希望的，只会做你检查的。如果你强 调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。” 郭士纳 o工作追踪是在充分授权的基础上，下属在按照自己 的想法做事的基础上的追踪。工作追踪是对员工工 作进行评价 o工作追踪步骤：搜集信息给予评价及时反馈 o克服下属的抵触：讲究追踪方式、了解追踪的必要 性、目的是为辅助下属更好的工作、让下属参与、 遵循对事不对人的原则 执行管理者的基本素质 n扮演有力的执行角色（管理者主动执行 ） o戴尔在公开演讲中热情洋溢的强调对互联网 的看法 o戴尔对各个供应商的报价和产品标准了如指 掌，并亲自考察供应商的生产厂。 第五章 打造高效执行的团队 只有无能的管理，没有无用的人才。 好的执行力必须有好的管理团队，要求 企业管理者以身作则，要有好的管理机 制，充分体现人才的自我价值和在企业 的位置，充分实现执行力的最大发挥。 几乎所有的成功组织都在尝试去优化团 队结构，团队是高绩效的基石，想要使 自己的企业成为高执行力的企业，先从 打造“梦幻团队”开始。 n明晰的职责分工 （去掉“不拉马的士兵”） n绩效管理悬在企业头上的一把剑 o老鼠的故事互相推诿 o问题的解决之道经理与员工对话 1、对话绩效目标 目标应符合SMART原则：具体的(specific)、可衡 量的(measurable)、可达到的(attainable)、相 关的(relevant)、基于时间的（time-based) 2、对话业绩辅导 经理要做的工作：了解员工的工作进展情况、所 遇到的障碍、清除障碍、提供员工需要的培训、 提供必要的领导支持和智慧帮助、将员工工作表 现反馈给员工 经理要做到： 每月或每周同每名员工进行简短的情况通气会 定期召开小组会，让每位员工汇报完成任务和 工作的情况 督促每位员工定期进行简短书面报告 非正式的沟通 出现问题时，就所发生的问题进行专门沟通 3、业绩评价对话 业绩评价的主要依据是绩效目标管理卡，即绩 效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就 按什么标准考核。 绩效管理的重要原则就是没有例外，即经理与 员工对绩效考核的结果看法是一致的。 经理必须记录下员工绩效表现的细节，形成绩 效管理文档。 n激励员工 o给员工想要的东西 有趣的工作、开放的管理、公平的报酬 、升迁的机会、正面的回馈、公司的赏识、更 大的权利、必要的培训 o奖励的标准 及时、明确、透明、为个别员工的需求量 身定做、与公司平常做法相符 o激励的误区： o 只要建立激励制度就能达到激励效果 o激励就是奖励 o同样的激励可适用于任何人 n适当处理绩效差的人员 o在一个优秀的组织里遭到解雇是残忍的，如果在不 知情、感觉良好的情况下遭到解雇更是不能接受的 o“诚实的残忍”一是员工将失去一份工作，面临失 业和生活困难等问题，被解雇是残忍的；一是公司 没有能够培养好员工，没有使员工在自己的企业里 得到发展，公司不得不解雇员工，对公司来说也是 残忍的。 o建立完善的绩效管理体系 o建立管理者管理力模型，明确管理者的职责权限。 n建立良好的管理选拔渠道 o索尼公司的内部招聘制度每隔两年就让员工调换 一次工作，给他们施展才能的机会； o沃尔玛的内部选材：由原来的“获得、留住、成长 ”转变为“留住、成长、获得” 进阶高绩效团队 o雁群效应 o诺基亚在亚洲投资超过17亿美元，其移动电话增长 率持续高于市场增长率，其成功经验是沟通、创新 、团队精神 o开放沟通 o进行平等的双向式的沟通 o最终达成一致的观点和行动 o诺基亚的具体做法： 1、每年公司都会做一次员工意见调查，听取员工对 自己的工作和公司看法 2、每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨 论以前的表现、今后的目标 3、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任 何意见。 o塑造团队精神: 一是团队凝聚力,把个人工作与团队目标结合在一 起;二是合作精神,团队和团队成员表现为协作和共 为一体的特点,良好的合作是高绩效团队的基础 n只奖励那些完成高难度工作指标的员工 o日本经理“你不能贿赂你的孩子们去完成家 庭作业；你不能贿赂你的太太去做完饭；你 不能贿赂你的员工们去为公司工作。” 第六章 第二只“看不见的手” 企业文化的构建 n企业唯有发展出一种文化，使这种文化 产生在触发竞争力的温床，这样的公司 才能在竞争中获胜。 芬伦斯米勒 n韦尔奇认为任何企业都有