管理信息系统第二版张金隆案例分析及答案.docx

案例1： A航空公司剩余客票销售系统的开发1、剩余客票销售系统是如何立项的？由于A航剩余机票居高不下，运力浪费严重，希望通过信息技术提供一种面向休闲客人的客票销售方式，更好地需要解决剩余客票问题。为了区分商务客人和休闲客人，A航空公司B分公司市场部的想法是旅客订票时只允许旅客指定欲购机票的一个时间段，不能指定具体日期和航班。旅客订票时看到的机票信息也是某一个时间段某个航线的折扣票信息。航线经理负责决定各航线的剩余客票的折扣和张数，计算机系统将旅客的订票申请和航线的剩余客票做匹配，如果匹配成功，询问旅客是否愿意按照匹配的日期和航班出行。旅客愿意就出票，旅客不愿意就将机票放入剩余客票库里继续参加匹配。在与开发单位沟通和开发单位对用户需求做了初步调查分析之后，双方感觉该想法可以用计算机系统实现，并且应该尽快开发。2、采用原型法开发剩余客票销售系统有什么好处？1）增进用户与开发人员之间的沟通传统的开发方法中，客户主要靠阅读大量的文件了解系统，然后向系统分析员表达他们对系统需求的意见。原型法展示给用户的是可以实际运行的原型系统，用户看得见，摸得着，可以很清楚地把他们的意见告诉给系统分析员。2）用户在系统开发过程中起主导作用结构化方法强调了面向用户的观点，但用户参与较多的是系统分析阶段。而采用原型法进行系统开发，用户在整个开发过程中起主导作用，随时提供现场的第一手资料，帮助开发者认识用户的真正需求。3）辨认动态的用户需求 我们知道，系统分析的困难之一是用户与开发者之间的沟通，尤其对一些动态需求，不容易用语言文字来描述。可以实际运行的系统原型有助于开发者发掘和验证这类不易用一般语言来规范交谈的动态需求。4）启迪衍生式的用户需求在系统投人运行之前，有些功能用户也无法预先知道。复印机刚发明时，人们曾认为其功能只是代替复写纸，在 使用实践中才认识到远非如此，复印机才得以有今天这么广泛的应用。信息系统也有类似情况。衍生式的需求是指当系统投入运行之后，用户有了使用经验而提出的 需要。在整个开发过程中，原型系统可以启发用户的这些衍生的新需求，并把这些需求告诉开发者。决策支持系统就常有这类需求，适合用原型法进行开发。 5）缩短开发周期，降低开发风险原型法以用户为主导，更有效地辨认用户需求，不仅使系统分析的时间大为缩短，而且减少了开发人员对用户需求的误解，从而降低了系统开发的风险。3、剩余客票销售系统的概要设计是如何进行的？在充分进行了用户需求调查的基础上，通过与用户充分沟通，用Frontpage开发了一个系统原型，给用户演示，项目组多次开会研究，确定了系统的功能、接口、数据库管理系统、和用户界面等。4、剩余客票销售系统的开发过程存在哪些问题？1）项目组对航空领域的专业知识不熟悉，花了很多时间去了解航空的基本知识，但还是出了一点问题：如题头飞机是麦道而用户单位没有麦道飞机。2）用户单位对于剩余客票销售的新流程还缺乏认识，所以系统边开发，边再造流程。比如机票匹配准则就是后来在系统分析阶段才确定的。3）系统最终被放弃，是由于项目组在系统设计过程中没有考虑的顾客重复购票的可能性，导致系统出现了漏洞，造成顾客实际上可以选择他需要的航班出行，违背了面向休闲客人的出发点。案例三 三环车身公司管理创新与信息系统开发 二、案例点评通过案例，我们了解了三环车身公司是如何选择管理信息系统并进行实施的过程，在上述过程中，引入了具有丰富实践经验的第三方（华中科技大学管理学院管理信息研究所）作为顾问和监理，有效地保证了软件选型和实施的成功。从这个案例中我们可以得到如下的一些启示：1）管理信息系统的实施成功需要相应的管理改革支持，需要企业首先进行企业管理组织、管理制度和流程的相关变革，提升了管理水平，这是ERP软件能成功实施的先决条件。2）管理信息系统的选型需要企业实地考察并多方比较，根据企业的实际情况，确定选型的一些标准。同时，提供企业的一些典型流程和数据，让各个软件供应商现场运行，根据软件的实际运行效果决定每个软件的优缺点。3）选择具有丰富实践经验的第三方作为软件选型和实施顾问，并在实施过程中引入项目管理过程中的监理机制，让第三方作为监理顾问全程监理实施过程。三、案例思考1、三环车身实现企业信息化的背景是什么？2、结合自己的体会，谈谈三环车身公司管理信息系统建设取得成功的主要经验是什么？3、该案例能给我们带来什么启示？四、案例回答1、三环车身实现企业信息化的背景是什么？1三环车身的工业化已经初具规模，近几年的发展速度很快，作为一个成长型企业，将速度视为企业的生命，公司致力于推动企业快速发展。2三环车身具有危机意识，与发展速度快同时存在的是利润率低下。3公司管理层的多次考察，发现信息化建设趋势不可逆转，加速信息化建设已成为优势企业共同的选择。4三环车身实现企业信息化之前面临的状况是：企业的高成长性和管理能力的滞后性并存，企业生产和效益管理与落后的粗放的管理方法相矛盾。为了有效的克服管理粗放、方法落后、管理成本高昂、资源浪费严重和经营效益流失等问题和弊端，三环毅然决定走信息化建设之路。2、结合自己的体会，谈谈三环车身公司管理信息系统建设取得成功的主要经验是什么？1三环车身信息化建设投入持久，信息化建设配套设施建设耗资巨大，但在意识到存在信息孤岛现象制约领导决策后迅速转换思路。 2在有效结合公司实际与国内其它企业信息化经验的基础上，寻求专业力量帮助取得企业信息化成功。在了解到国内相当多的企业管理信息系统不成功的经验和教训以及公司的系统开发实力有限和信息化基础薄弱，王总决定找一个咨询公司或科研院所进行管理咨询和信息系统规划。而华中科技大学管理学院管理信息研究所正好拥有丰富的实践经验。3公司管理层在实施信息化过程中一直认真听取专业建议并付诸实践，在合作伙伴选择上经历复杂的调研，并始终坚持，保证了信息化过程的一致性。4以管理变革为基础，同时做好三环车身管理信息系统的长远规划，将管理系统的改革与创新和信息系统的设计相结合。5公司人员的配合至关重要。华中科技大学管理学院历时4个月时间，在公司的各个车间、部门人员的密切配合下，在广泛调研和系统分析的基础上，采取理论与实际相结合、宏观与微观相结合的集成研究方法，系统深入地研究了湖北三环车身系统有限公司管理改革与创新问题。6在软件系统的实施过程中，三环车身一直将华中科技大学管理学院管理信息研究所作为紧密的合作伙伴，将项目管理中的项目监理机制引入软件的实施过程中，随时向三环车身汇报项目的进展情况，取得了良好的效果。3、该案例能给我们带来什么启示？1管理信息系统的实施成功需要相应的管理改革支持，需要企业首先进行企业管理组织、管理制度和流程的相关变革，提升了管理水平，这是ERP软件能成功实施的先决条件。2管理信息系统的选型需要企业实地考察并多方比较，根据企业的实际情况，确定选型的一些标准。同时，提供企业的一些典型流程和数据，让各个软件供应商现场运行，根据软件的实际运行效果决定每个软件的优缺点。3选择具有丰富实践经验的第三方作为软件选型和实施顾问，并在实施过程中引入项目管理过程中的监理机制，让第三方作为监理顾问全程监理实施过程。点评：三环车身信息化关键成功因素 一、信息化工程是一把手工程 2002年4月，公司成立了以总经理为组长、副总经理为成员的信息化推进委员会。2003年，公司把信息化工程列为三大战役之一，实施工作纳入年度重点考核内容。王总在年初职代会上的讲话中指出：2003年，公司正式启动信息化工程项目，这是一项系统工程，也是一项伟大的工程。我们的信息化工程将采取分步实施的办法推进。计划用三年时间基本完成公司的信息化系统工程。信息化建设既有很高的成本，同时也有很大的风险。我们之所以把它当作一次重要战役来对待，其风险程度和建成后的作用与意义，足以影响公司的兴衰成败，关系到公司生死存亡的大局。我们一旦决定启动这一工程，我们只有一个选择，只能争取一个结果，那就是只许成功，不能失败。公司各位领导、各个部门、各车间的负责同志，在这样一个大局面前，必须精诚合作、通力配合，加强学习培训，最大限度提供支持和服务，圆满完成系统建设任务。王总的讲话体现了公司领导对信息化项目建设的高度重视，有效的推进了信息化建设的进程。二、尊重科学，尊重专家，注重调研 从2002年5月开始三环车身几位副总带队陆续对国内八家知名软件公司及其典型客户进行五次考察，并诚邀华中科技大学管理学院为企业做战略咨询和信息化规划。2002年12月，专家及相关领导部门对公司管理系统设计与管理信息系统规划方案进行评审并通过。2003年1月，管理信息系统招标。招标完成后进行软件测试和数据试跑。之后，三环车身与金蝶公司经过两个多月的相互调研，最终与金蝶公司达成合作协议。在整个过程中，得到了专家及相关领导部门的大力支持。三、团结合作、团队的建设是项目实施的保障在整个信息化实施的过程中不论是计划的制定、流程的整理等诸多方面都是在双方共同努力下完成的，通过双方的合作，金蝶软件公司为三环车身组织了一支团结高效的实施队伍，起到了对项目的控制与推进的关键作用。信息化项目的实施是的一长期的过程，仅仅依靠软件公司来实施是不能实现的。企业作为信息化实施的的主体，需要培养一支自身的团队来保证整个项目的延续性。在组建项目实施小组时，我们就注重了懂企业经营管理、懂计算机技术的人员的组合，通过实施部分人员已经能充分了解软件系统，并可结合企业的实际情况灵活运用其功能。案例五 WN石化公司的ERP系统1. 中石化ERP选用SAP的R/3系统，其选型的依据是什么？中石化ERP选型主要是根据供应商、当前大型企业主要使用的ERP产品、产品功能及价格比较等几个维度进行参考。1) 从ERP系统状况来看，中国ERP市场竞争非常激烈，高端市场有SAP、Oracle，中低端市场有金蝶、用友、浪潮、新中大等一大批国内优秀的软件企业。SAP ERP整个系统经过了二十余年的研究开发，它是由IBM公司的几个员工在应用系统研究发展的基础上建立的。目前它主要从事ERP软件的研究开发，目前是世界上第一流的ERP软件厂商，研究开发人力投资现有20000余人，世界上前500强企业都在使用它，它运用了世界上所有的管理思想，形成了上万种管理流程，目前，只要有新的管理思想出现，便会有SAP ERP的管理系统。2) IT技术应用方面，SAP ERP具有真正的三层架构，集中服务器架构，具有相当的可扩充性；支持多种数据库环境，不受数据库限制；同时支持多国语言(包括中文简繁体)很好；具有与各软件的整合能力；完全结合IT技术的发展；可通过INTERNET连接；外挂其他系统的能力强；版本更新功能速度快；配合公司发展策略的能力与公司的商业环境改变能力强；具有相应模块功能开发工具；具有高科技技术解决方案；有主管决策支持系统。3) 系统整体性方面，SAP ERP各大模块间有完全的整合性，即原始数据一个地方录入，其他地方共享；如仓库有一笔材料入库，财务系统就有一笔应收帐，系统自动完成；各模块有良好的安全性保密性，不会随便透露相应数据信息，不会因掉电而损失数据，数据不会被外界窃取；处理数据在一个地方有发生，相关其他地方会即时变更；具有先进的数据交换工具，与其它现有系统有完整的整合性；可整合NOTES执行工作流的数据功能；详细且严谨的数据追踪功能，即一个数据被查到，其他相关的数据也能被追查。4) 软件实施方面，SAP在中国现在有很多较好的合作伙伴，在实施过程中各合作伙伴需组织专业的顾问团队，负责对每个模块的业务蓝图绘制，分步骤有计划地实施。具有完整的专案实施方法及成功的案例，具有上线前完整的模拟测试前置工作，专案导入后有完善的系统检测预警，合理的专案专入时间与导入成本，SAP实施基本上是一个模块一个人长期实施，保证了实施的完整性与成熟度。5) 技术支持与售后服务方面，SAP公司所有顾问团队素质较好，对团队的要求很高，并对ERP系统理解能力要非常强，并对产品的支持能力要强，而且具有一批非常有素质的顾问支持队伍。6) 公司运营状况方面，SAP市场占有率非常高(包括中国)，世界500强80%在使用SAP，在中国，前500强企业70%也在使用SAP系统。成功的案例在所有ERP系统成功案例中占有70%的份额。全公司ERP营业收入在世界排第一位，研究费用在12亿美元。并且每年随营业收入的递增而递增。分支机构在不断增加，教育培训在不断加强。中石化选择SAP，就是看中他们对行业研究的细致入微和全球化的协同化商务解决方案，财富500强中80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益李恕中对软件实施充满信心：“国外的石油勘探开采企业已经有数十年近百年的全球勘探开发经验他们能用，我们也能用!”2. 如何看待中石化ERP实施的多个阶段？中国石化作为一家大型能源化工国有公司，一贯注重信息化工作，经过多年建设，取得了显著成果中国石化信息化发展大致经历了3个典型阶段2000年前，中国石化信息化以企业分散建设为主该阶段以生产操作层面分布式控制系统(DCS)的应用和经营管理层面管理信息系统(MIS)的建设为阶段性标志，同时网络已经初步实现统一建设，并形成了一定规模在生产操作层面，主要炼化装置基本安装了DCS系统，提高了炼化生产的效率和安全系数在经营管理层面，所属企业大多开发了财务销售供应人事等MIS系统，针对相关业务信息进行收集传递存贮加工维护和使用在此阶段，信息化建设以企业自主建设为主，信息化在提高企业生产经营管理水平方面发挥了明显作用，但缺乏统一规划系统集成和整体信息化优势2000年至2007年，中国石化信息化进入统一规划统一建设阶段2000年，中国石化股份公司正式成立，拉开了中国石化信息化大规模建设的序幕在此阶段，中国石化信息化建设按照“统一规划统一标准统一投资统一建设统一管理”原则“与加强企业管理提高管理水平紧密结合，与提升技术水平增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场提高经济效益紧密结合”理念，“边建边用以建为主”，ERP系统建设蓬勃开展，实现了股份公司企业层面的全面推广，建立了生产营运供应链电子商务加油(IC)卡等支撑生产经营管理主要业务的信息系统，进一步完善提升了中国石化统一网络系统，加强了信息安全和信息化管理，为优化产销强化管理企业改革科学决策提供了有力的支持2001年8月，中国石化ERP项目建设首批四家企业（镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油）试点正式启动。选用德国SAP公司的软件MySAP.Com作为中国石化ERP建设统一平台，系统共分为6个功能模块：财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）、生产计划（PP）。为加强对ERP试点工作的领导，中国石化股份有限公司总部成立了ERP项目指导委员会、ERP项目领导小组和ERP项目管理组，负责指导和组织ERP项目的建设。经过一年多的奋斗，试点企业于2002年10月至12月期间先后成功上线运行。在首批ERP试点取得阶段性成果的基础上，2003年确定第二批7家企业作为扩大试点和推广单位。第二批ERP项目建设主要借鉴首批试点的经验，重视标准化和推广模板的制定工作，并针对炼化企业生产计划（PP）功能模块、油田企业项目管理（PS）功能模块等难点进行技术攻关，同时进行了服务器集中设置的尝试，为更大范围的服务器集中积累经验。经过2003年ERP扩大试点和推广，中石化ERP基本涉及到了上中下游的各类型企业，11家企业的ERP系统已全面进入单轨稳定运行。2004年，先后有16家企业启动了ERP建设，12家年底成功上线。2005年，中石化已有48家企业完成了ERP上线运行。2006年，又有17家企业进行ERP的推广建设工作，但建设模式从前期的以企业为主，转向由上至下建设的集中模式。根据这一模式的要求，选择9家企业进行ERP集中架构试点，即服务器集中试点，在总部集中进行模板标准化和详细设计，第二阶段在企业现场实施。在试点成功的基础上2007年到2008年之间供完成了7加企业服务器集中模式的推广。截止2008年底，除个别企业外，中石化已基本实现了ERP系统的实施上线工作。2008年以后，中国石化信息化进入整合集成深化应用阶段以2008年召开的“EPR深化应用大会”为重要标志，信息化工作重心从建设转向应用在“建用结合以用为主”的工作方针指引下，以达标为主要内容的企业ERP深化应用工作全面展开，总部生产营运指挥数据仓库等系统建成投用，企业层面信息化建设稳步推进，通过加强信息系统的集中集成，进一步提高信息化资产的利用效率，使信息化建设从服务走向创新，为中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司奠定坚实的信息化基础综上所述，中国石化ERP系统的实施经历了7年多时间，ERP系统最初的建设模式是按照事业部为主题以分散的方式进行实施，不同事业部中各分散企业的ERP系统均相对独立。在2006年中国石化对所有的剩余企业按照事业部方式进行ERP系统的集中建设，集中的ERP系统统一部署在中国石化集团总部。从目前中国石化ERP系统的现状来看，其部署方式为分散和集中共存的混合模式。3. WN石化公司的ERP实施方法，其主要的特点是什么？反应了信息系统实施中的哪些思想和原则？WN石化公司的ERP实施方法，采用的是SAP公司总结的“ASAP快速实施方法论” 以ASAP路线图为参考，综合“ASAP快速实施方法论”和“应用系统实施方法论（AIM）体系”的实施阶段划分方式，依照石油石化行业实施特色，对实施阶段进行进一步调整。将原有ASAP路线图中“项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持”五个实施步骤调整为三个大的实施阶段，在每个实施阶段再细分具体的实施过程，同时确定每一个过程的主要工作内容。同时从“Target实施方法论”中，吸取其结果导向的先进实施经验，为项目设立正式的里程碑 和阶段性CSF，即明确各实施阶段需要取得的实施成果及需要提交的交付物，明确各阶段的关键成功因素，明确各实施过程需要提交的文档，以保证ERP项目实施的可持续良性开展。在ERP项目实施过程中运用PJM实施方法论及实施工具，可以提高工作效率及项目实施质量。整体项目管理方法（PJM）的目标是提供一个主框架，使其能够对所有项目用一致的手段进行计划、评估、控制和跟踪，在项目环境下使用不同的工具和方法，以满足业务需求。因此，在ERP项目实施阶段细分的基础上，对各阶段需要取得的成果和交付物，使用不同的工具和方法，进行评估、控制和跟踪，以确保成果和交付物适合当前的业务需求，切实提高了企业管理水平，推动了企业的发展。从中国石化ERP实施试点与推广情况分析可以看出，中国石化的模板推广实施方式，为中国石化70余家企业ERP项目的成功上线提供了有力的保证，模板的推广实施，有效地规范了企业的业务流程，规避了企业不合理的差异性，同时为ERP项目的快速实施提供了有力的工具。因此，在ERP实施各过程中，推广模板需要贯穿始终，以保证ERP项目的快速成功实施。但同时，模板本身也是一个不断修改及完善的过程，需要在实施过程中根据实施经验进行不断修正。总上所述，中国石化ERP实施过程中可以采取的方式与方法总结为以下几点：1) 合理细分实施阶段与过程，明确各阶段主要工作内容；2) 确定正式的里程碑和阶段性CSF，明确各阶段成果与交付物；3) 采用不同的工具和方法，对实施阶段进行评估、控制和跟踪；4) 使用ERP实施推广模板，加速实施季度及规避实施风险。4. WN石化公司的ERP实施过程中，其控制手段有哪些？ERP系统建设是一个长期持续的过程，ERP系统实施后，必须从制度和管理思想上改变原有的经营方式，制定相应配套的保障措施，确保ERP系统的平稳运行，为企业的可持续发展提供有效的平台和手段。1) 制定严格的制度，加强对系统运行情况的监控，保证各项业务实时在线上完成。ERP系统必须建立在一个良好的管理环境和基础上，才能有效地发挥它应有的作用。ERP软件的应用是对企业原有的管理模式和业务流程的一次改造和创新。在ERP系统实施的过程中，必须以ERP提供的流程为模板，对企业基于传统管理的现有业务流程进行重组；对现行的组织机构以及职能的设置进行必要的调整；重新制定与ERP新管理模式相适应的管理规章制度、绩效考核制度和激励机制；全面整顿和补充各项管理基础数据，如各项定额、量化标准等，为ERP系统的成功运行打下良好的基础。2) 借实施ERP为契机全面提高管理标准。要尽快适应新系统的要求，改变传统观念，打破传统的管理模式，尽快与ERP全新的管理理念接轨，进一步优化操作流程，根据职能分工，修订、完善与之运行相配套的规章制度及管理办法，建立健全ERP操作各环节、各部门之间的相互配合、明确职责。同时要制定ERP各岗位的考核标准与处罚措施，并且与“内控制度”相配套。通过建立规章制度、完善管理办法，为ERP应用创造良好的作业环境，同时使各项工作有章可循、有据可依。2006年中国石化炼油事业部、化工事业部、信息部拟建一个涵盖所有模块的ERP运行及应用标准，另外企业也应该根据自己的业务特点，结合内控控制点，制定一些工作标准，健全考核机制。3) 严格规范操作，保证基础数据质量。加强对系统规范使用的管理，制订完备、详细的操作标准，严格操作纪律，跳出因系统功能使用不规范，导致相关数据质量不高，而数据质量又影响系统其它功能的正常使用和产生新的数据质量问题的怪圈，提高交易数据质量，达到预期的使用效果。4) 抓好各项制度的落实，确保各项管理制度在保证系统平稳运行中发挥重要作用。明确岗位赋予的责任与权力，增强责任心，对各自传递的数据负责。杜绝误操作及漏作业等问题的重复发生。终端用户只有正确掌握业务操作流程，了解ERP相关知识并具备系统实际操作能力，才可以有效完成相关工作，保证各业务操作规范，信息流动有序，从而有力地保证信息的安全交换与共享，确保系统平稳运行。5) 解决管理与ERP应用中系统和业务的关系问题。一方面系统功能必须完备，能够对物资供应日常业务处理和管理提供全面支撑。另一方面当需要对业务或管理工作进行调整时，要同时考虑对系统的调整。只有通过对ERP系统的有效管理，才能为ERP系统提供准确有效的数据支撑。有了准确的数据支撑，就有了为企业作出科学的决策和优化生产经营管理的可靠参考依据，从而达到企业的管理效率全面提高，真正实现ERP的价值。5. 如何有效的评价WN石化公司的ERP实施效果？应该遵循哪些评价原则？ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？加强效果分析实质是系统建设的延伸，对ERP系统的考核可以通过建立下列指标体系来进行：(1) ERP系统运行集成化的程度。这是ERP系统应用在技术方面最基本的成功表现。ERP的核心管理思想是实现对物流、资金流、信息流的一体化管理，系统的而应用跨多个部门。要求整个系统在内部各模块间，与供应商和销售商实现ERP集成，建立完善的数据体系和信息共享机制。一般而言，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到如下目标：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。(2) 业务流程合理化程度。这是ERP在改善管理效率方面的主要标志。ERP在设计中从公司机关各科室到各泵站对业务流程进行重组。对营销、生产、物料计划和控制、能力计划和控制等流程的重组使整个业务流程更加合理化。提高企业竞争力，加快企业面对市场的响应速度，改善满意度。(3) 对企业绩效的动态监控。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。绩效监控的指标包括财务指标，责任指标，销售、生产、供销商业绩等。(4) 管理改善的持续化。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。从评价上来看，国际最著名的是Oliver Wight的ABCD考评表，这个考评表列出了ERP实施成功的标准，即企业实施ERP所想要达到的目标。基于Oliver Wight的ABCD考评表，结合我国的实际情况，可制定相关公式以定量化评价ERP实施效果。案例3：购物篮的关联规则分析 P254 关联分析二、案例点评案例中发现，70%的买啤酒的客户中，有90%的客户还买了香烟，根据这一结果，超市可以将两种商品绑定促销，或将两商品的货架刚在一块，可以提高两种商品的销售量。而实际生活中，超市里应用数据挖掘技术使用销售额和利润共赢的应用比比皆是。但是由于超市每天的交易数据非常多，如何有效的找到类似于啤酒与香烟这种有价值的规律，是不可不思考的问题。三、案例思考1. 试举例超市中哪些商品之间会有类似“啤酒”和“香烟”的关系？泡面和火腿肠 2. 在巨量的超市交易数据中，怎样才能找到类似“啤酒”和“香烟”的关系？2.也可通过有经验的销售人员观察发现，但误差较大，具有不确定性案例4：IBM：从“深蓝”到“沃森” P257P258 人工智能二、案例点评自人工智能于1956的美国Dartmouth大学召开的“关于机器模拟智能”学术讨论会上诞生，到目前，人工智能的理论和应用都得到了很大的发展。IBM公司从1997年开发出的“深蓝”计算机到2011年的“沃森”计算机，可以看做是人工智能在超级计算机中引用的缩影。而目前，人工智能在现实中的使用越来越广泛，美国商业部门从曾经出台过一份调查报告，报告显示世界前500强公司中有70%的公司使用人工智能作为决策支持的一部分。由此可见，人工智能技术已经深入社会生活得方方面面。三、案例思考 1. 试举例“沃森”计算机在实际生活中可能的应用领域？目前看来，沃森至少能在以下行业领域有所应用：电子、能源与电力、政府事务、卫生保健、保险、石油天然气、零售、通信、交通、银行与金融市场。比如，在电子行业，沃森将扮演“产品顾问”和“设计顾问”的角色：凭借“深层问答”技能以及辨别自然语言细微差别的能力，帮助消费者明白如何最好地使用、连接和体验智能的产品与服务，将消费者的需求、愿望、问题反馈给电子产品制造商，以便改进产品设计。 再比如，对于医生来说，沃森是一个存储大量事实依据的帮手。沃森可将相关信息融入到临床和业务决策中，帮助医生更好地为病人服务。案例2：大亚湾核电站备件库存控制与采购优化决策支持系统开发二、启发思考题1. 从管理视角，开发管理信息系统与决策支持系统的区别是什么？管理信息系统的基本功能是数据的采集、整理、存储与共享，满足了管理者在做决策时对于获取基本数据的要求，而无法提供可行的解决问题的工具和思路。不同于此，决策支持系统通过引入数学模型，并通过和管理信息系统的无缝集成，方便高效地提取模型计算所需数据，快速提出决策问题的解决方案，提升了管理决策的效率。2. 决策支持系统开发中，建模是重要环节，数据质量尤为重要，如何提高数据质量？建模效果如何评价？数据质量是企业开展信息技术应用中普遍碰到的问题，而相对于决策支持系统而言，数据质量尤为关键。定期的数据清理，规范的规章制度和严格的系统数据自检机制是保证数据质量的必要手段。建模效果评价不仅是实践中的难题，也是学术研究中的难题，案例中的“指定抽样+随机抽样”可能是一个现实中较好地解决办法。 决策支持系统与管理信息系统的关系 1、DSS与MIS关系的主要观点 1）MIS是一个总概念，DSS是MIS发展的高级阶段或高层子系统。 2）DSS是鉴于MIS的不足而推出的目标不同于MIS的新型系统。 3）MIS是DSS的基础部分，也即DSS包括提供决策信息的MIS，MIS是DSS的一个子系统。 4）有广义与狭义之分，就狭义而言，MIS与DSS是不同的系统，就广义而言，DSS是MIS的分系统。可见关键在于对MIS的界定不同。 2、比较 1）形成时间及起因： 因为决策是管理的职能之一，而管理就是决策的说法只是强调决策在管理中极其重要的一种突出化表达方式。 MIS要早于DSS，且DSS的出现处于MIS尚不成熟的阶段，这也是DSS强调MIS不足而高于MIS的原因之一。尽管MIS的发展不如人意，但MIS形成的起因要明显地比DSS宽阔。 2）名称： MIS表达的含义也要比DSS广泛。 3）特征描述： 决策问题的类型或决策问题的结构化程度，MIS并未作出限制，这无论从Gardon B.Davis的定义或中国企业管理百科全书的定义都可看出。 两者都认为是一种人机系统，强调人在系统中的重要作用，也明确应具有决策支持或辅助功能，但关于人的作用方式有所区别，决策问题类型的看法有所出入。DSS突出地强调人机交互作用及人的定性分析与机器的定量计算相结合确是一个明显的特色。 4）实际内容： MIS确实较多地是关于结构化的决策支持。但以动态的眼光看，决策支持功能的实现要有一个由低到高的发展过程，如果将DSS所要追求的目标与MIS发展过程中的某一点比较，就会显得两者不同。显然这种观察分析方式与DSS本身也有一个发展过程的事实不相符合。 3、结论 DSS的目标是MIS本来就要追求的目标之一，只是这个目标的具体实现是在DSS的名义之下而已。 DSS与MIS目标一致，起点不同。 从发展的观点看，可以将DSS看做是MIS的高级阶段或高层分系统。但为了有利于作深人的专门研究，为了满足组织管理决策现代化与科学化的迫切需要，针对性地作DSS的专门开发与应用也是可行的 决策支持系统（DSS）与专家系统的关系 运筹学的发展使决策更科学化，使决策过程同时使用模型与数据。DSS为了强调数据与模型的有机结合和方便用户而引入了人工智能思想和技术，而专家系统则是抽取专家的知识并加以组织，以提供专家水平的咨询。 DSS强调在大范围内支持决策者工作，它可按照人的思维规律引导用户解决问题，而不是侧重将某一专门领域的知识装入知识库自动工作，因此DSS强调通用性，而ES是专用的。它强调在某一窄范围代替决策者工作。 管理领域内问题复杂多变，DSS不可能将解决问题的过程完全自动化，即在解决问题过程中对某些不能解决的仍需调用人脑解决，人机是紧密配合的；而专家系统除了要求用户回答问题、提供必要的数据外，基本是自动独立工作的。 对于问题比较窄的DSS有可能模拟决策者的思维过程，自动得到解答，决策者只在最后决定时起作用，只有这时可以说DSS与ES是类同的。 知识管理引导案例尼康主题知识系统P263二、案例点评Nikon Vision的效益超出尼康的预期。例如，主题知识系统在开始运行的第一个月里就处理了超过1000个用户查询。更重要的是，除了提供产品信息，尼康还建立了一个十分有趣的培训资源系统。主题知识系统正在帮助尼康的技术支持部门逐步超越传统技术作用。主题知识系统将尼康的访问者，无论他们目前是否是尼康的客户，锁定在能够终身享受数码影像乐趣的网站上。这将会对尼康的营销部门和研究部门等其他部门产生巨大的影响。但是，更基础的问题依然存在。比如：尼康正在逐步成为真正的知识管理者，正在逐步意识到尼康的知识领域，正在逐步能够将尼康的知识组织起来，发挥最大的价值。引导案例IBM：用智慧的地球诠释未来 P329什么是智慧地球“智慧地球”是IBM公司首席执行官彭明盛2008年首次提出的新概念。他认为，智能技术正应用到生活的各个方面，如智慧的医疗、智慧的交通、智慧的电力、智慧的食品、智慧的货币、智慧的零售业、智慧的基础设施甚至智慧的城市，这使地球变得越来越智能化。但有人对IBM公司的真正意图提出质疑。编辑智慧地球战略的主要内容IBM“智慧的地球”战略的主要内容是，IT产业下一阶段的任务是把新一代IT技术充分运用在各行各业之中。即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓“物联网”。并通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。为了实施这一全新的战略，IBM已经推出了各种“智慧”的解决方案，如智慧的医疗、智慧的电网、智慧的油田、智慧的城市、智慧的企业等。在智慧的企业方面，IBM已经针对智慧企业需要解决的4个关键问题，开发了8项整合的服务和解决方案，包括信息决策运作解决方案，信息架构解决方案，虚拟统合解决方等。IBM希望此次在全球推出的“智慧的地球”战略能够与中国的基础设施建设结合起来，在在基础建设的执行中，植入“智慧”的理念，不仅仅能够在短期内有力的刺激经济、促进就业，而且能够在短时间内为中国打造一个成熟的智慧基础设施平台。编辑智慧地球的三个重要维度IBM所提出的“智慧的地球”的愿景中，勾勒出世界智慧运转之道的三个重要维度。第一，我们需要也能够更透彻地感应和度量世界的本质和变化。第二，我们的世界正在更加全面地互联互通。第三，在此基础上所有的事物、流程、运行方式都具有更深入的智能化，我们也获得更智能的洞察。当这些智慧之道更普遍，更广泛地应用到人、自然系统、社会体系、商业系统和各种组织，甚至是城市和国家中时，“智慧的地球”就将成为现实。这种应用将会带来新的节省和效率但同样重要的是，提供了新的进步机会。编辑智慧地球需要关注的四个关键问题向“更智慧”发展，需要关注的四个关键问题：新锐洞察：面对无数个信息孤岛式的爆炸性数据增长，需要获得新锐的智能和洞察，利用众多来源提供的丰富实时信息，以做出更明智的决策；智能运作：需要开发和设计新的业务和流程需求，实现在灵活和动态流程支持下的聪明的运营和运作，达到全新的生活和工作方式；动态架构：需要建立一种可以降低成本、具有智能化和安全特性、并能够与当前的业务环境同样灵活动态的基础设施；绿色未来：需要采取行动解决能源、环境和可持续发展的问题，提高效率、提升竞争力。编辑IBM智慧地球是不成熟的概念1IBM智慧地球概念其实分为理论和应用两个方面，应用领域，所有的技术在各个国家和很多企业早已存在，例如，2006年中国水利部已经开始在水域部署传感器，并将信息集中到中心服务器处理。理论方面，IBM智慧地球是一个不成熟的甚至愚蠢的概念。第一。IBM宣称建设智慧地球，太渺小了，互联网的膨胀式发展早已跨越了地球的范围，月球，火星上的无线操控设备表明互联网的触角已经在太阳系中蔓延。合乎逻辑的推论是，随着时间的流逝，人类的发展将使互联网的范围扩大到银河系，本星系群，室女座本星系团，在无穷的时间点上，最终蔓延到整个宇宙，面对未来，智慧太阳系，智慧银河系，智慧本星系群，智慧本星系团，智慧宇宙将会一个一个的出现，IBM的智慧地球只是互联网发展过程中的一个沙粒。第二，它盲目的割裂了传感器网络与互联网的关系，为了炒作，推出“物联网”的概念。互联网原本就是通过网络连接计算机，视频设备，音频设备，传感器设备。所谓的“物联网”仍然需要使用TCP/IP协议，互联网线路进行数据传输。怎么就和“互联网”分开了呢?第三，智慧地球，互联网，物联网，云计算，这些概念到底是什么关系?IBM智慧地球还很迷惑和幼稚，它因为搞不清，因此到目前为止(2009年9月16日)还无法形成一个完整的图示。而解开他们关系之谜的图形，2008年5月已经在中国形成。案例1：光大银行商务智能系统的实施二、案例点评通过案例，我们了解到光大银行选择了BI（商业智能）系统，很好的解决了利用数据进行分析，从而为决策提供强有力支持的问题，提高了工作效率和质量，达到了较高的投资回报率。其实，不难发现银行业的业务数据已经或者正在实现“大集中”，数据大集中为提高BI系统的成功率、缩短项目周期、降低系统实施成本、提高项目投资回报打下了良好的基础。随着国内银行与境外银行竞争的加剧，应用BI系统进行风险分析、业务决策将是国内银行提升国际竞争力的一个主流选择。BI系统能够解决目前银行存在的几大问题，如统计滞后、数据共享差、报表处理效率低、对决策分析缺乏系统化支持等，这也是银行选择BI系统的重要原因。三、案例思考1光大银行为什么会选择商务智能系统？光大银行选择了BI（商业智能）系统，很好的解决了利用数据进行分析，从而为决策提供强有力支持的问题，提高了工作效率和质量，达到了较高的投资回报率。其实，不难发现银行业的业务数据已经或者正在实现“大集中”，数据大集中为提高BI系统的成功率、缩短项目周期、降低系统实施成本、提高项目投资回报打下了良好的基础。随着国内银行与境外银行竞争的加剧，应用BI系统进行风险分析、业务决策将是国内银行提升国际竞争力的一个主流选择。为了尽快突破海量数据的“封锁”，挖掘其中蕴涵的知识和信息，光大银行根据自身情况，以实际需要为导向，对各家方案的优劣进行仔细分析、反复考察、综合考虑。最终，菲奈特软件公司的高端商务智能产品BI.Office以其领先的技术和简便的操作从众多竞争者中脱颖而出，赢得了光大银行决策层的一致青睐。2光大银行使用商务智能系统后，解决了哪些问题？ BI系统能够解决目前银行存在的几大问题，如统计滞后、数据共享差、报表处理效率低、对决策分析缺乏系统化支持等，这也是银行选择BI系统的重要原因。如：统计数据不够及时准确、对决策分析缺乏专业化系统化支持、报表处理效率低、数据共享差、难以为以客户为中心的经营管理模式提供充足的信息支持、业绩考核没有理想的IT系统为支撑等等。如何选择适合企业的PLM系统构建于PLM理念之上的系统应该是，在系统设计之初，就严格贯彻这套理念的系统而不是在一些之上做一些修改而达成的。对于这些林林总总的PLM系统该如何选择，除去成本费用的考虑，选择一个能发挥最大的软件效益的软体有哪些考量呢?1、良好的用户界面PLM系统的终端用户面很广，企业中的很多人员都有可能会使用到这一系统，因此系统的使用者不可能限定在IT水平很高的专业人员身上，这样，系统应该很容易上手使用。包括：2、系统的操作流畅，尽量在尽可能少的页面跳转中完成必须的工作。3、系统界面很友好，容易操作。4、实现对数据的有效，正确与安全管理PLM的实施并不是在企业里面添加一个新的系统或是增加一些新数据，PLM实施，要保证企业的数据的单一性与一致性，PLM可以替代掉哪些系统，可以和哪些系统的数据同步。企业的数据的录入与输出形成一个统一的接口实现PLM系统需要达成对数据的明确分类，生命周期管理和用户角色设定的完美结合。5、完备的流程管理机制数据的生命周期也就是是对流程的管理，对数据流程的管理应该是尽可能的灵活的，用户可以很容易的绘制自己的流程并且在流程的各节点分配定制的任务。6、灵活的系统设计和系统的再开发空间完全贯彻PLM概念的系统，系统的设计师非常灵活和具备很灵活的系统的再开发空间。灵活的系统设计包括模块化的系统构成和灵活的系统扩展。模块化的系统构成，企业可以根据自身的状态的阶段增加，移除或是修改相应的模块。7、强大的系统集成能力PLM作为一种理念，企业对PLM系统的要求越来越高，所以对于企业来说，选择一个效率高，功能强大，扩充性和集成性好的PLM系统就至关重要。PLM使产品生命周期信息透明化。PLM使管理者能够清楚地了解产品的有关信息，而以前管理者经常面对的是不透明的和相互矛盾的信息。PLM给管理者提供了管理水平的机会，基于真实的信息，管理者能够作出更好的决策。主要有以下优点：1、可以更快的响应的响应市场2、减少积压库存，降低成本3、整合研发资源，为企业知识管理提供平台4、改进新产品开发的内部效力5、改善与供应商、加工合作伙伴的业务协同，提高业务外加工效力等等，PLM适用于产品为第一生命力的企业。引导案例像送鲜花一样送啤酒供应链管理的好处：1.生产制造领域。在供应链管理模式下，企业的核心任务是要应对快速响应客户的个性化需求的挑战。为了应对挑战，生产制造领域的理念在不断地创新。敏捷生产、柔性制造JIT准时生产及协同生产等理念得到了广泛的认同和大力的推广，并融入了MRP、MRPII、ERP、SCM等与供应链有关的软件。企业通过应用这些软件，使得企业更加迅速的了解自身的运营状况、健康程度、自身的能力，合理安排企业的采购、更改生产计划等，从而应对快速响应客户个性化需求的挑战。2.产品研发领域。在供应链管理时代，产品生命周期急剧缩短，产品更新速度很快，产品研发的压力大。所以，产品研发的观念和研发的模式都要发生变化。即可持续的产品研发能力是企业的核心竞争力，实现协同的产品研发模式。供应链管理下的协同产品研发模式可以起到如下作用：应对产品定制的成本挑战，应对产品定制的效率挑战，应对产品研发与客户或消费者的距离挑战。由此可见，供应链管理模式下，协同研发（CPD）体系的建立，加强了企业直接与客户甚至是消费者的沟通，提高了产品研发的效率、降低了产品研发的成本，满足了客户和消费者的需求，提