KPI案例-北京xx公司绩效考核管理咨询项目建议书.ppt

绩效考核管理咨询 项目建议书 北京通信设备设备 制造有限公司 北京通信设备制造有限公司（以下简称北京）于1996年4月成 立，是由中国总公司、上海有限公司和比利时公司三方 出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产品为交 换、接入、IP软件等设备与系统集成。 成立十几年以来，北京优化产品结构，强化市场销售，以先进的 产品和优秀的服务赢得了市场，销售金额于2001年突破10亿元人民币 。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系 ，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为300人。 北京的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电 子商务专业化公众公司。 北京通信设备设备 制造有限公司基本背景 北京在企业业的快速发发展过过程中，企业现业现 有的 人力资资源管理制度的不适应应性日渐渐凸现现，特别别 是绩绩效考核体系 目前北京的绩效考核为年度考核，考核采用德能才技评价法，是 传统国有企业的方法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大， 考核的结果不能准确反映员工绩效，造成员工的满意度降低，考核没 有发挥促进绩效提高的作用。 北京缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的 基础，是确定岗位工作目标的前提。基础不完善、责权利不明确，绩 效考核就不可能公平合理。 北京缺乏有效的薪酬激励机制。绩效考核体系牵引员工做出符合 公司发展的工作行为，需要物资激励与精神激励配合，考核结果应该 与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用。 北京希望通过过一次有效的人力资资源项项目咨 询询与实实施，提高企业业管理水平，促进进企业业快速 发发展 本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以 下目的： 反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略 实现，促进公司整体业绩提升 使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人 员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意 度与企业凝聚力 希望与目标 实实施本项项目的原则则及工作目标标 实施管理咨询项目的基本原则是过程咨询，不但提供完备的方案 ，而且协助企业实施方案；注重提交文件的质量，也注重咨询过 程中对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层 掌握绩效考核的方法与技巧。 在上述原则的基础上，将为北京建立以KPI为核心、结合态 度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。 同时为了保证绩效考核体系有效实施，还将协助北京人力资 源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操 性建议。 为为了建立北京的绩绩效管理体系, 本项项目 分为为两个工作阶阶段 与高层及关键人员访谈 资料调研 配合人力资源部完善公 司岗位说明书,明确岗位 设置及其职责、职权 开发各岗位的关键绩效指标 建立考核制度与工作流程 建立绩效考核体系与实施培训 分析现有激励方式，提出新的考 核体系下激励建议 管理诊断，理顺 岗位说明书 制定绩效 考核体系 阶段 主要工作 交付成果 人力资源管理现状分析 人力资源部编写岗位说 明书技术支持 各岗位绩效指标（KPI）清单 员工绩效评估表 绩效管理实施手册 培训课程及材料 考核结果使用建议 项项目涉及岗岗位及人数 本项目涉及范围为北京公司全部中层管 理人员及员工 共计280人左右，40-50个工作岗位。 管理诊诊断的阶阶段目标标及交付成果 阶段目标提交成果 1.对北京人力资源管理 现状全面分析并提出建议 2.协助人力资源部完善岗位 说明书 1.人力资源管理现状分析 与建议 2.岗位说明书技术支持与 相关培训材料 管理诊断 制定绩效 考核体系 对对人力资资源管理现现状进进行分析,不但有助于北京高层层 了解人力资资源管理现现状,也是设计设计 有效绩绩效考核体系的 前提 一 观念与认识问题 二 工作沟通问题 三 现有制度与规范 四 培训问题 五 员工发展道路问题 六 激励政策问题 通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，对北京 的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分 析，全面了解北京人力资源管理现状，并提出 相关建议 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗位说明书体系是人力资源管理工作实施的重要前 提 内 容 根据公司总 体战略对人力 资源的需要及 公司日前情况 确定未来公司 人力资源的中 长期战略及短 期计划 根据人力资源 战略与计划确 定年度的招聘 计划 员工招聘的具 体实施与员工 录用 对新招聘的员 工进行教育与 上岗前培训 对在职员工进 行经常性的培 训与再培训 根据绩效考核 流程设计合理 的薪酬体系 对员工进行绩 效，决定奖惩 制订员工职业 发展计划 员工职业发展 计划的实施 成 果 公司人力资源 战略规划、年 度计划 员工招聘计 划 符合要求的 新员工 各种培训班、 再培训课程等 考核制度 薪酬体系与激 励制度 员工的职业 发展计划 前提 条件 了解公司各 部门职能与发 展规划 了解公司组织 结构调整与岗 位职责变化 了解各岗位工 作职责与能力 需要 了解公司岗 位层级与员工 自身对发展的 需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 了解各岗位重 要工作和该工 作对公司发展 的供现 确定人力资源 战略与计划 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗岗位说说明书书是人力资资源部完善人力资资源管理制度的基 础础 激励制度 岗位说明书 由于岗位说明书明确了岗位工 作职责，人力资源部可以在此 基础上制定相应政策促使各岗 位人员选择合理的流向，也可 以促使员工制定自我开发计划 ，筹划个人奋斗目标 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对 工作的性质、技术繁简难易程 度、工作负荷、责任大小等来 建立完整的评价指标体系和评 价标准，最终制定合理的薪酬 体系 培训计划 人力资源部门应根据岗位说明 书中各岗位的技能要求集中制 定员工的培训计划，有针对性 地进行职务专业知识和实际技 能的培训，最终提高员工胜任 本岗位工作的能力 员工考核 岗位说明书是人力资源考核的 前提，人力资源部应根据具体 岗位工作内容与技术能力要求 制定关键考核指标体系 管理诊断 制定绩效 考核体系 岗岗位说说明书书是相对对静态态的指导导性文件，其内涵是动动 态发态发 展的,体现现人力资资源管理“动动静结结合”的特点 随着公司的发展壮大，岗位说明 书中工作内容、权限与责任是需 要做出相应改变的 在一段时间内，岗位说明书有一 定的参考价值 岗位说明书的结构可以是不变的 岗位说明书的标准用语可以是规 范化的，不变的 管理诊断 制定绩效 考核体系 项项目组组将协协助北京人力资资源部完善岗岗位说说明 书书，提供技术术支持与必要的培训训 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书人力资源部 管理诊断 制定绩效 考核体系 新的岗位说明书具有以下三个特点： - 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 - 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样 访谈有效促进人力资源管理体系的建设 - 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司 “动静结合”的人力资源管理特点 咨询公司技术支持、相关培训 建立绩绩效考核体系的阶阶段目标标及交付成果 1.开发北京公司各岗位 的关键绩效指标 2.建立绩效考核体系 3.绩效考核体系培训 4.考核结果使用分析 阶段目标提交成果 1.各岗位绩效指标（KPI）清单 - KPI的计算公式 - KPI权重分布方案 - KPI目标方案 2.员工绩效评估表 3.绩效管理实施手册 4. 相关培训课程及材料 5. 考核结果使用建议 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩绩效管理的目的 公司整体绩效团队绩效个体绩效 对远景规划和价值观进 行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩绩效目标标不明确的薪酬与激励体系易使员员工缺 乏努力目标标而失去工作热热情和动动力 技术 责任 努力程度 工作条件 员工没 有明确 的努力 目标 晋升 加薪 奖励 管理诊断 制定绩效 考核体系 处处在不同发发展阶阶段的企业业, 运用绩绩效评评估的侧侧重点是不同的 期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈 有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 管理诊断 制定绩效 考核体系 处处在不同发发展阶阶段的企业业, 对对于评评估内容侧侧重也是不同 的 工作业绩工作态度工作能力 创业期58%20%22% 成长期49%20.5%30.5% 成熟期46%23%31% 衰退期68%16%16% 更生期46%23%31% 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比 重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作 业绩的比重是50% 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩绩效评评估内容将不同程度的运用到人力资资源管理的各个方面 工作业绩工作态度工作能力 人事决策68%16%16% 检查有效性标准49%23%28% 培训计划目标50% 50% 职业发展反馈35%30%35% 组织问题诊断34%33%33% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的 贡献比例 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩绩效考核体系举举例 C 销售人员的能力A销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 B 主要工作职责履行情况 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力 *: 仅对销售经理 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立绩绩效考核体系阶阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标 - 提出各岗位的绩效指标（KPI）清单 - 检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性 - 确定各岗位绩效指标（KPI） - 确定绩效指标的计算方法 - 根据绩效指标的优先顺序确定权重 - 确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系 设计员工绩效评估表 完善考核体系 编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩绩效指标标（KPI）概述 根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。 确定战略目标 确定关键业务 流程 确定关键绩效指标 及目标值 公司的目标及发 展方向，公司应 采取怎样的经营 战略以满足客户 需求 直接影响公司目 标实现的活动 建立量化的指标 （KPI）以引导 和控制员工行动 实现公司目标 管理诊断 制定绩效 考核体系 二 一 部门一部门二部门三 流程 组织的绩效指标 市场 产品服务 部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 XX公司的战略目标 绩绩效指标标概述 管理诊断 制定绩效 考核体系 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来 ? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？ 关键绩键绩 效指标标（KPI）具有以下特点 管理诊断 制定绩效 考核体系 内 容 关 键 首先要弄明白的 是该职位的工作内 容，既要确实掌握 该职务的工作内容 。 通过与该职务的 直接上级、主管经 理进行沟通，找出 该职务工作的关键 点在哪里。这些关 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 找到关键点之后 ，将各关键点所占 的比例明确下来 对于硬指标要列明详 细的计算公式，以便 于评分人操作 对于软指标应设计相 应的表格，并明确表 格数据来源、数据标 准等 将确定的KPI目标 每个关键点的内容 进行细化，最终确 定获得每项获得满 分的标准结果， 评估标准是KPI各 项指标的明确解释 ，以便于打分人掌 握打分的尺度 步骤一 确定KPI指标 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 每项指标从数据收集 、数据整理、直到将 大量数据整理为评估 标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据 来源、数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 KPI评评估体系建立包含有四大标标准步骤骤：确定KPI指标标、设设 计软计软 硬指标评标评 估办办法、建立评评估打分标标准、明确评评估流程 管理诊断 制定绩效 考核体系 确定KPI指标标是KPI评评估体系的基础础 管理诊断 制定绩效 考核体系 软软指标标数据分析表格合理性是KPI准确性保证证 潜在客户 分析全面 准确性 对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 100%10%月度 潜在客户 分析评估 表 市场开发部经理 指标名称内容目标权重频率信息来源评价人 管理诊断 制定绩效 考核体系 建立KPI评评估打分标标准是KPI评评估体系具备备可操作性的保证证 生产计划的定义 如何界定生产计 划已完成 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数 生产作业计划的 定义 计划的准确性如 何定义 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 工作失误具体包 括的内容 影响生产的具体 内容是什么 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 如何界定投诉的 大小与范围 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 管理诊断 制定绩效 考核体系 整个KPI评评估流程要做到统统一和控制相结结合 统一 首先要做到评估标准的统一，同时 考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一 定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估 操作统一，各部门初步评估结果由人 力资源部进行汇总并视实际情况作必 要调整 要做到对评估目的认识统一，通常 的目的是促使部门和员工提高工作效 率和工作质量、增强责任心和加强部 门间协作、促进员工职业规划 控制 通过综合部门对整体评估结果进行 控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负 责评估综合部门的评估结果，作必要 牵制 在评估指标体系设计时，应包括上 级对下级、部门对部门、主要工作流 程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理 工作中应用效果的控制。 管理诊断 制定绩效 考核体系 平衡计计分表 管理诊断 制定绩效 考核体系 员员工绩绩效评评估表样样表 管理诊断 制定绩效 考核体系 绩绩效指标标体系使用手册 管理诊断 制定绩效 考核体系 项项目组组和北京的充分沟通是项项目成功的 关键键，体现现在六个方面： l 基础数据的真实性要求 l 基本事实的准确性要求 l 项目涉及的广泛性要求 l 项目内容的具体性要