《国际人力资源管理》PPT课件.ppt

第十一章 国际人力资源管理 学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读资料 学 习 目 标 1.了解国际人力资源管理的含义和特点 2.掌握国际人力资源招聘、培训、绩效、 薪酬管理等方面的特点与发展趋势 联系实际分析欧美日韩企业 人力资源管理的特点 知识点 技能点 主 要 内 容 一、国际人力资源管理含义与特点一、国际人力资源管理含义与特点 二、欧美日韩企业人力资源管理模式二、欧美日韩企业人力资源管理模式 三、中国企业人力资源管理模式三、中国企业人力资源管理模式 四、人力资源管理模式的比较与选择四、人力资源管理模式的比较与选择 本 章 重 点 一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择 联想集团：国际化HRM n联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展 到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴 利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化 的中国民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购 IBM全球PC业务，成为世界第三大PC公司。2005年5 月1日，新联想正式成立，并由此开始了真正意义上 的国际化进程。这期间，新联想不仅取得了初步整合 的成功和优异的市场业绩，也得到了广泛的支持和认 可；2006年6月27日，新联想获得了“2006 中国大学生 最佳雇主”第一名的殊荣，其国际化进程中的人力资源 管理探索和实践更是受到各界人士的广泛关注。 走进 HRM 联想集团：国际化HRM（续） n1.组织整合与HR政策整合 n到目前为止，新联想走过了这样的三个阶段：2004年12月8日，联 想宣布收购IBM全球PC业务；2005年5月1日，完成全球业务交接； 2006年3月，新联想提前实现全球组织整合，设立美洲区、EMEA（ 欧洲、中东和非洲）、亚太区、大中国区等四个区域总部，原联想 及IBM全球PC业务各自的产品运作、供应链和销售体系统一整合到 全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中 国。与此同时，人力资源管理方面设立了总部人力资源中心、区域 职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴（HR Partner ）。在进行全球组织整合的同时，新联想的人力资源政策也进行了 相应的整合，其中最显著的是薪酬福利整合和组织人力资源发展计 划。前者关系员工切身利益，新联想非常谨慎，特别制定了三年整 合规划，对每一年需要完成的工作进行了细致的计划；后者在于盘 点现有人力资源的整体情况，尤其是目前的业绩表现和未来的发展 潜力，为下一步人才储备和开发做准备。 走进 HRM 联想集团：国际化HRM（续） n2.人力资源管理的三个变化 n与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变 化。 n首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。 融合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。 比如经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位现在有哪些人 ，一年以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚 。 n其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之间的平衡。过 去联想的高业绩导向体现在员工收入中的奖金比例较高，为了更好 地吸纳海外高级人才，新联想逐渐降低薪酬中奖金的比例，让其在 中等风险的环境中工作，以便在保证其生活品质的同时保持公司的 竞争力和活力，让薪酬水平和薪酬结构逐渐与国际接轨。 n第三，经理人员管理的弹性有了一定程度的增加，让他们更多地负 起管理权责。比如，由于经常开24小时工作电话会议，新联想给相 关经理人员很大的自主权，以弹性工作时间来保证他们工作和生活 的平衡。 走进 HRM 摩托罗拉的人才本土化战略 n摩托罗拉进军中国始于1987年，目前，摩托罗拉公 司是中国电子领域最大的外商投资企业，也是美国 在华最大的投资商之一。摩托罗拉在中国取得巨大 成功的原因是在中国一直推行本土化战略，尽量做 到“入乡随俗”。摩托罗拉公司一直信奉“最佳的 员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通 员工全面实现本土化。目前，摩托罗拉（中国）公 司的员工90以上是中国人，管理层中72是中国 人。他们还有个规定：中层管理人员基本雇佣本地 员工，并计划在五年之后实现高层人员中只有10 是外国人的目标。 摩托罗拉的人才本土化战略（续 ） n1993年7月，摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学，这是公司 的培训基地之一，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专 业，在这里，公司对自己的员工进行培训，同时也为合资企业 的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培 训。学校的课程由专业人士设计，以保证其适应中国独特的文 化和市场。新员工要进入摩托罗拉，首先要到这所大学参加“ 新员工入职培训”，了解公司的组织结构、企业文化、规章制 度等。同时，每年支出相当于员工薪金总额的3的费用培训 员工，每个员工每年必须接受不少于40小时的培训。对在中国 的1.4万名员工设立有170种面向中国本土的课程，每年为员工 提供多达2.7万个培训项目。并且，对不同的员工实施不同的 培训计划，对一线操作工进行基础培训，对技术人员进行技术 培训，管理人员接受的则是管理培训。为 摩托罗拉的人才本土化战略（续 ） n了更快的实现管理人员本土化，还专门设计有一个特 殊的中国强化管理培训计划，对有发展潜力的管理干 部进行培训，培训的短期目标是使他们成为中级管理 人才，长期目标是使他们成为高级人才。到2002年未 ，摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国 内高级管理人才。 n此外，摩托罗拉公司还注重在国内各著名高校挑选人 才，并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该 公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学 等院校的在校大学生来公司实习，学习有关业务知识 及公司的企业文化，全方位为自己开发本地人才。 一、国际人力资源管理的涵义与特点 n国际人力资源管理是指随着企业经营的国 际化而导致的企业人力资源管理的国际化 。摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源 管理的模型，他将国际人力资源管理定义 为人力资源活动中国家类型、企业经营和 雇员类型三个方面的相互作用，其中每个 方面都与人力资源的招募、配置和使用有 关。 国际人力资源管理的特点 n1管理的复杂性 n2人才本土化的客观必要 性 二、欧美日韩企业人力资源管理模式 1鼓励个人自我实现的竞 争机制 2为高潜质者设置“快车道 ”的职业生涯管理 欧美企业 HRM n1注重敬业精神和潜 在能力的培养 n2注重职业的长期保 障 日韩企 业HRM 三、中国企业人力资源管理模式 1.自我中心式的非理性化家族管理模式 2.以人为中心的理性化团队管理模式 四、人力资源管理模式的比较与选择 n美、日、韩人力资源管理模式比较 美国和日本的人力资源管理模式由于风格 上的巨大差异和各自在本国取得的卓越成 功而备受瞩目。韩国则充分接受与消化美 国与日本的人力资源管理模式，结合本国 高丽民族的特点和历史发展进程，创造了 一种混合性的韩国人力资源管理模式。 美、日、中人力资源管理模式比 战 略 中国式管理 （家长制） 美国式管理 （丈夫型） 内部管理外部经营（市场客户） 日本式管理 （主妇型） 技术/产品 问 题 讨 论 n1联系实际分析欧美日韩企业人力资源 管理的特点 n2对跨国企业而言，不同来源的人力资 源优缺点各是哪些？ n3试述母国外派人员或第三国人员的选 聘标准 n4人力资源管理模式的选择应该注意哪 些影响因素？ 技 能 训 练 仔细阅读案例“TCL国际化进程中的人力 资源管理”分小组讨论： n从中国企业国际化的探索实践看，TCL需 面对的人力资源管理挑战有哪些？他们是 如何应对的？你得到了哪些启示？ 推荐阅读资料 n1G霍夫斯蒂德.跨越合作的障碍一一多元文化与管理.北京:科学出版社 ，1996. n2 林新奇.国际人力资源管理.上海：复旦大学出版社，2004. n3 钱振波等.人力资源管理理论、政策、实践.北京：清华大学出版社， 2004. n5迈克尔波特等.日本还有竞争力吗.北京：中信出版社2002. n6赵曙明、彼得J道林、丹尼斯E韦尔奇.跨国公司人力资源管理. 北京：中国人民大学出版社，2002. n7杨蓉.人力资源管理.大连：东北财大出版社，2005. n8边婷婷、陈晓丹、胡伟：美、日人力资源模式