人力资源规划与战略绩效管理PPT课件

.1 人力资源规划制定与绩效激励管理 .2 目 录 1.民营中小企业管理的现状与挑战 2.人力资源规划的制定 3.战略绩效与激励管理 .3 - 资金、融资、上市? - 核心技术、知识产权? - 产品（数量、质量）? - 市场、客户? - 标准、流程? - 品牌、信誉、美誉度? - 售后服务？ - 其他? 讨论讨论 民营中小企业管理最重要最困难的方面？ .4 2121世纪什么最重要？世纪什么最重要？ “企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！” 21世纪-人才更重要 .5 民营中小企业人事部门的困惑 1、企业业务快速增长导致对企业人力资源部门招聘 配置工作带来了巨大的压力； 2、企业老板和各用人部门人才需求的应急特征； 3、谁也说不清楚到底要什么样的人； 4、招聘面试的时候样样行，可是一到了实际工作中 样样不行； 5、新进来的人工资要求都比老人们高很多； 6、新生代的职场人咋都这样呢； 7、人事部到底是啥部门，下辈子坚决不做HR了，产 生了HR恐惧症； 。 .6 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与企业的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与企业管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与信息时代的差距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 当前民营中小企业面临的挑战 .7 内部机制和规范运作是否做好了准备？ 人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？ 管理的政策、流程是否已建立和完善？ 核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？ 高层的领导能力和管理水平以及价值观？ 是否具备一流的管理、一流环境和一流人才？ 80% 20% 80% 20% 竞争 淘汰 目前你的公司位置 三年后公司位置 民营中小企业管理现状和管理趋势 .8 基业长青公司的特质柯林斯的发现 斯坦福大学的科林斯和杰里波勒斯用了6年的时间对财富500强的 企业进行研究，最后得出那些“高瞻远瞩”企业的特性： 1、第一流的机构 2、普遍受到尊敬 3、为世界留下不可磨灭的影响 4、50年以上的良好记录 5、经历过多代的CEO 6、许多代的产品周期 伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整 个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念 并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系 建立起来的，有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它 们的核心观念毫不动摇。 .9 优秀民营企业所必需具备的成功要素 健全科学的组织管理体系 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案 独特有效的激励鼓励措施 清晰明确的企业愿景与战略目标 方向 管理 人才 人员素质 人才激励 团队领导 形成合力 .10 目 录 1.民营中小企业管理的现状与挑战 2.人力资源规划的制定 3.战略绩效与激励管理 .11 战略是什么？ .12 战略的定义 .13 支持企业战略框架四根支柱 战略 支柱一：如何凝聚人心（ 企业文化） 支柱二：如何创造持续竞 争优势（核心竞争力） 支柱三：如何创造比较竞 争优势（核心业务） 支柱四：如何实现三层业 务链的平衡管理（业务组 合） .14 企业文化 （愿景、使命、核心价值观、战略目标 ） 从 未 来 到 现 在 从 现 在 到 未 来 核心价值观 战略目标 使命、愿 景 企业文化 .15 使命：是企业要为社会、员工和股东创造什么价值，是企业存在使命：是企业要为社会、员工和股东创造什么价值，是企业存在 和发展的根本追求，是一个存身立命的本钱，是发展的终极地。也和发展的根本追求，是一个存身立命的本钱，是发展的终极地。也 可以理解为可以理解为企业要做什么企业要做什么。 愿景：是企业未来一二十年将达到的目的地。也可以理解成企业愿景：是企业未来一二十年将达到的目的地。也可以理解成企业 要要做到什么程度做到什么程度。 核心价值观核心价值观：是企业是企业提倡什么反对什么提倡什么反对什么的鲜明体现，是企业解决的鲜明体现，是企业解决 一切问题的准则。一切问题的准则。 企业文化：是一个长期发展过程中所形成的、并为企业绝大多数企业文化：是一个长期发展过程中所形成的、并为企业绝大多数 成员接受并自觉遵守的价值观和行为准则，一般包括企业精神文成员接受并自觉遵守的价值观和行为准则，一般包括企业精神文 化、行为文化、制度文化和物质文化等四个层面化、行为文化、制度文化和物质文化等四个层面 企业文化阐释 .16 我们用什么来凝聚人心？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 愿景，使命; 核心价值观 战略目标 愿景、使命与核心价值观解决企业的“灵魂需求” ，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将 人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。 .17 愿景规划 行 业 规 律 发 展 企 图 心 表明企业意 图在哪些行 业发展，这 是公司对行 业规律的洞 察和判断， 行业判断为 企业愿景规 划指明方向 表明企业在 该行业发展 到怎么样一 个位置，发 展企图心为 企业愿景规 划提供动力 愿景规划的两个维度 .18 1、探索原点 2、描绘蓝图 3、功能定位 4、确定敌人 5、提炼愿景 什么的理想能 鼓励我的员工 ？ 世界500 强哪个是 我的敌人 ？ 激发企业家企图心： 我一生信奉的价值观 是什么？ 我梦中的企业是 什么样的？ 愿景规划的操作步骤 .19 一流公司描述愿景规划范例 .20 -“某某行业的领跑者（领头羊）” -“某某范围第一流企业” -“最大（好）企业” -“第公司” 愿景通常表达方式 .21 p你们公司所提供的产品或服务，最后给客户带来 的好处是什么？ p落角点一定是客户的收益。如果你的产品最好客 户会变成什么样？ 公司使命：你和公司终其一生要实现的 理想 .22 p阿里巴巴使命：让天下没有难做的生意 p迪斯尼使命：使人们过的快活 p海底捞使命：同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火 锅品牌 p麦当劳的使命:我们不是在卖汉堡，而是致力于为人们提供美好的生活。 p万科使命：让建筑赞美生命。 1、努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规 范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 2、系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服 务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间. 3、不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续 发展. p腾讯的使命:通过互联网服务提升人类生活品质 一流公司描述使命规划范例 .23 核心价值观谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑 白分明 公司战略层面的核心团队共识。 全体成员信守的最高准则执行、思考、判断是非的核心 逻辑！ 什么是核心价值观？它有什么用？ .24 核心价值观的三大要则 尊崇社会规律：一切发展都要基于规则，没有规律的存 在，就会放大自我，或者神化自我。 敬畏客户：客户是企业的衣食父母。 凝聚员工：员工是企业的发展之源。 核心价值观三大要则核心价值观常见维度 品质 员工 顾客 社会责任 诚信道德 市场 尊崇社会规律 敬畏客户 凝聚员工 .25 尊崇规律 企业家对 规律的认识 企业家对 规律的尊崇 凝聚员工 理念：员工是社 会人 行动：与员工平 等交换 敬畏客户 理念：客户价值 行动：换位思考 准确描述 选择叙述的 维度 简单、开放 的描述 如何确定核心价值观？ 就是要在尊崇社会规律之下敬畏客户、凝聚员工，企业可以从这三个 方面入手，确定自己的核心价值观。 .26 为什么需要战略目标? 战略目标是用来回答我们的愿景与核心价值观如何变成现实。 什么是战略目标? 战略目标是实现公司愿景道路上的里程碑,是具有可实现性的具 体定量指标和定性,是在企业核心价值观和愿景的规范下,所拟定的具 体而特定的目标,是企业全体员工及管理层共同努力的指针,也是所谓 的商业目标。 10- 20- 50- 100- 200- 400 什么是战略目标 .27 优秀公司是如何制定战略目标的 .28 28 优秀公司是如何制定战略目标的 联想“三步跨入500强” 联想集团具体的远期目标是在2010年以前力争以一个高科技企业 的形象进入世界500强企业之中，工作分三步走： 1、第一阶段是到2001年完成营业额30亿美元，进入世界信息化 产业百强60名以内。 2、第二步是到2005年左右，完成100亿美元的营业额，接近500 强的最后一家。 3、第三步是进入500强。 .29 29 2008年五百强（营业收入百万美元） .30 30 如何确定企业的战略目标 战略目标是企业的财务目标和战略主题的结合，首先要制定企 业的财务目标，然后围绕财务目标制定企业的战略主题。 财务目标首先是一个企业家的判断，同时还要保证达到企业生 存发展的现实利益的底线； 聚焦战略主题要围绕财务目标来选定业务，同时放弃其他业 务。 在确定财务目标、战略主题之后，就可以对战略目标进行准确 描述了。 聚焦战略主题 选定到达财务目标 的业务 放弃其他业务 准确描述 描述要点、效果 一般表现形式 制定财务目标 企业家的判断 现实利益的底线 .31 销售额 2014 净利润 时间 2015201820162017 1.5亿2亿2.6亿3.5亿 5亿 分公司数量 2-4家4-8家9-16家17-25家26-35家 战略目标示范 .32 公司的目标与计划体系 目标要细化，分解到部门或人，并有行动措施支撑，有奖罚机制保 障。 .33 什么是人力资源规划 p人力资源规划以未来为导向，主要 关注两个内容: 组织未来的成功需要什么样的人才 ？ 为了实现组织的目标，应该制定什 么样的人力资源管理策略？ p进行人力资源规划的前题条件是： 定义 战略规划 战略目标 公司预算 人力资源 规划 根据企业的人力资源的需求 战略规划，通过对企业未来 的和供给状况的分析及估计 ，对岗位编制、人员配置、 教育培训、人力资源管理政 策、招聘和选拔等内容进行 的人力资源的职能性规划。 实质上就是在预测未来的组 织任务和环境对组织的要求 以及为完成这些任务和满足 这些要求而提供人员的管理 过程 .34 人力资源规划的层次 p 人力资源总体规划（战略规划） 人力资源总体规划是指在规划期内人力资源管理的总目标、 总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划主要是根 据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和政策 环境对人力资源的影响，来制定出一套几年规划，一般为三年以 上。 p 人力资源业务规划（战术规划） 人力资源业务规划是指企业根据对未来面临的外部 人力资源 供给的预测，以及企业的发展对人力资源 的需求量的预测结果而 制定的具体应对方案。 .35 企业战略决策企业经营环境现有人力资源 需求分析供给分析 内部供给外部供给 影响因素 内部供给预测外部供给预测 需求数量,质量,层次,结构 供给数量,质量,层次,结构 人力资源规划的制定、审核、实施 需求预测 人力资源规划流程 .36 人力资源需求预测 p 人力资源需求预测是指企业 为实现既定目标而对未来所 需员工数量、素质和结构 （ 种类）的估算。 p 人力资源需求预测是公司编 制人力资源规划的核心和前 提条件。预测的基础是公司 发展规划和公司年度预算。 p 经验预测法 p 工作负荷分析法 p 现状规划法 p 用人费用分析法 p 人力结构分析法 p 德尔菲法 p 工作研究预测法 p 定员法 p 统计预测法 p 多方案法 定义 方法 .37 人力资源需求预测技术路线图 技术准备 人力资源需求预测指标体系设计 影响变量分析与筛选(自变量) 对象指标依据指标 系统分析 相关分析 敏感性分析 聚类分析 影响因子聚类分析 影响因子筛选分析 定性预测方法 德尔菲法 经验预测法 现状分析法 定量预测方法 预测方法选择 工作负荷法 比率趋势法 人力结构法 回归分析法 经济计量模型法 多方案法 马尔可夫矩阵法 定员定额法 计算机模拟法 .38 1根据岗位分析的结果来确定岗位编制和人员配置； 2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求； 3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4该统计结论为现实人力资源保有量； 5根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计； 7.该统计结论为未来人力资源需求； 8.对预测期内退休的人员进行统计； 9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10. 将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量； 11. 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人 力资源需求预测。 人力资源需求预测的步骤 .39 人力资源供给预测 定义 人力资源供给预测就是 为满足公司对员工的需 求 而对将来某个时期内， 公司从其内部和外部所 能 得到的职工的数量和质 量进行预测。 内容及影响因素 影响因素 地区性 全国性 p现状核查法 p替换单法 p管理人员接替模型 p马尔可夫矩阵 .40 人力资源供给流程 .41 人力资源规划的内容 q 总体目标与原则 q 人力资源状况盘点 q 组织结构调整与岗位职位规划 q 招聘配置规划 q 人员培养与晋升规划 q 绩效管理规划 q 薪酬激励规划 q 员工职业生涯发展规划 q 企业文化推广建设规划 q 总体费用预算与部门团队建设 q 关键任务风险预测与防范对策 .42 目 录 1.民营中小企业管理的现状与挑战 2.民营中小企业人力资源规划的制定 3.战略绩效与激励管理 .43 狙公赋芧 .44 牛肉面馆老板的苦恼 老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 “开始的时候为了调 动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的 收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个 薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点 也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。” “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为 什么？” ,“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚 不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，而这里面涉及到的就是对大师傅的激励 问题，尽管被管理者只有一个。 大家可以回去思考一下：你有好的建议来帮助牛肉面馆老板吗？ .45 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的 工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但 你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投 入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis） 管理面临的最大挑战 激励的重要性 组别组别施加条件施加条件误差次数误差次数名次名次 A不施加 任何条件 244 B个人竞赛81 C集体竞赛143 D奖惩112 警觉性实验（奥格登、1963年） .47 关于激励的理论 内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论 过程型激励理论 亚当斯的公平理论 行为改造型激励理论 凯利的归因理论 综合激励模型 基于物质 人性的研 究结果 .48 国内当前常见激励体系 依靠领导 l做出榜样 l充分沟通 l善用表扬 l真挚情感 给予机会 l职业发展 l持续培训 l参与管理 健全制度 l考核制度 l分配制度 l晋升制度 l奖励制度 营造文化 l企业精神 l企业目标 l企业风气 不同奖励措施的激励效率（中国企业 ） 等级奖励形式奖励效果评价（%） 1调工资96 2优先考虑分配或改善住房75 3奖金82 4评较高职称74 5公费旅游、疗养73 6提升70 7有价值的奖品61 8休假60 不同奖励措施的激励效率（中国企业） 9评选劳动模范54 10给予进修机会46 11评选先进工作者39 12工作得到领导、同事的好评37 13企业通报表扬27 14上光荣榜18 15领导在会上表扬11 16墙报表扬6 17厂广播站表扬5 .51 金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动竞 赛活动激励 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 旧金字塔 长期+工资、奖金激励 危机激励 考核激 励 企业文化 激励 新金字塔 .52 影响中国管理的7大心理要素 面子心理是影响中国行政管理的关键 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因， 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子 中国的企业要想建立有效的管理，就必须在文化培育中去尽量弱化，在管 理机制的建立中去改变这些不利因素的影响 .53 薪酬设计设计 模型 企业类 型及文化发展阶段及战略 HR战略与理念 薪酬策略法律环境经济环 境 岗位分析、岗位评估、薪酬调查 、薪酬设计 、IT技术 薪酬结构 薪酬制度 薪酬管理 经济 性 系统性 公平性 激励性 竞争性 战 略 层 面 制 度 层 面 使命与愿景 技 术 层 面 薪酬设计需要从三个层面系统思考 .54 不同发展阶段组织的酬薪酬策略 发展规模 工资 奖金 福利 创立 低 较高 低 高增长 较高 高 较高 成熟期 高 较高 高 平稳期 较高 较低 高 衰退期 较高 较低 高 复活期 较高 较低 较低 发展阶段 长期报酬高较高较高较低低高 .55 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职 位市场相 应的薪酬 灵活性强 的绩效驱 动的报酬 职业 通道 基于能 力的报 酬 为能产生杰出贡献所需的能力、行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准-决定了薪酬模式的选择 依据职位在公司 影响支付 我们为得到顶尖 人才而支付 可计量的结 果 我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误 我们必须均衡地 考虑结果我们 既评价“什么”也 评价“如何做到” 责任（岗位） 市场 绩效 能力（行为） 依据目标完成结 果确定不同报酬 支付薪酬的要素 .56 工资管理 六个原则 内外公平 层次需求 有限激励 能力开发 支付效率 劳资互惠 薪酬管理的六大原则 .57 总体人力成本构成示意图 总人力 成本 奖金 长期激励 工资 n考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等 因素，确定总体人力成本水平 n控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本 金额构成、增强企业销售能力等方面着手 n在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福 利、年度奖励和长期激励计划的比例，控制固定收 入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度 最大化 总体人力成本控制的原则 金额 福利 薪酬体系的关键点 津贴 .58 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素外部因素 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 企 业 负 担 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 资 历 水 平 工 作 表 现 社 会 经 济 环 境 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 地 区 生 活 指 数 地 区 及 行 业 差 异 薪 酬 法 律 法 规 现 行 工 资 率 岗 位 及 职 务 差 别 劳 动 力 价 格 水 平 个体因素 .59 薪酬结构总体回报 每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量 汽车 俱乐部 作业 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 期权 分红 年度奖 奖金 基本工资 绩效工资 情感的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总 现 金 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 总的直接报酬 一般形式报酬成分 .60 报酬的不同形式及其目的 薪酬 等级 职位价值 任职资格 股 金 员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位 的实际贡献 职位对公司成长的贡献度 公司的扩张与 持续发展 工 资 职位对公司成长的贡献度 奖 金 组织的成长 公司当前效 益的增长 员工当前职位上 的直接成就 职位对公司的基本价值 福 利员工保留 国家政策及社 会生活水平 职位对公司的基本价值 分配形式目的 评价要素 .61 典型工资类型及特征 工资类型分配原则特点优点缺点 绩效工资根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为 技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术 ，有利于人才队伍 建设 工资与绩效和责任没有 关系，导致员工对工作 的挑拣 年功工资根据年龄、工龄、 学历和经历确定 工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增 强员工安全感和忠 诚度 论资排辈，不利于调动 员工积极性 职务工资根据与职务相关的 因素确定 一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担 ，承担责任 激励设计面受职务高低 限制 结构工资综合考虑员工年 资、能力、职务及 绩效确定 由基本工资、年薪工 资、职务工资、绩效工 资及各种补贴构成 综合考虑员工对企 业的贡献 设计和实施都比较麻烦 .62 薪酬体系 实施修正 薪酬设计的步骤 薪酬结 构设计 薪酬定位薪酬调查职位评价职位分析 q分析公司发展 目标 q进行业务分析 q进行人员分析 q确立部门职能 和职位关系 q编写职位说明 书 q比较各个职位的 重要性 q确立职位等级序 列 q建立统一的职位 评估标准，使不 同职位之间具有 可比性 q同业和社会薪金调 查 q薪资增长状况调查 q薪酬结构调查 q不同职位和级别薪 酬 q奖金和福利状况调 查 q长期激励措施调查 q未来薪酬走势分析 q薪酬策略 q薪酬制度 q岗位工资 q绩效工资 q奖金 q福利 q补贴 q其他激励 q宣传和培训薪 酬政策 q监督和推动薪 酬方案的实行 q薪酬实施效果 的评估 q薪酬方案的修 正 123456 .63 建立薪酬结构的方法 功能性组织 范围 责任 技能和 知识 详细的工作说明书 知识之广度 N 知识之深度 A B C D E 基于小组评估 职位评估指引表 与薪酬相关的等级结构 .64 重点进行四个方面的工作 资料来源: 本公司数据库 职位评估 n了解公司的战略方向和核心竞争能力 n明确公司的价值导向，为职位评估明确 基本准则 1、明确公司价值导向 3、确定职位评估方法 2、确定职位评估原则 4、评估职位等级 n运用有效的职位评估系统，对公司的 各个职位进行评价 n确定每个职位的等级和内部价值排序 n明确职位评估工作应遵守的基本原则 n保证职位评估的客观性和准确性 n 确定最有效的职位评估方法 n 确定相应的评估程序和组织 .65 S0（平均市场工资线）0 工资等级 工 资 SH SL 25% 25% 图52 工资政策线的范围 确定工资政策线的范围 .66 确定企业薪酬策略及曲线 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 .67 薪资水平 职级 ac b d f e g 政策线或薪资线 c-d: b: a: a-b: e,f,g : 某等级最大值 某等级最小值 带宽/层宽 相邻等级的重 叠 某等级中位值 f-e,g-f:相邻等级中位 值级差 薪酬参数 .68 带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度 中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资 内部公平性与外部竟争性的结合 1213141516 政策线 取位等级 工资 市场工资线 Mix Mid Min 工资区段 .69 等级 任职者 职位 职位与任职者比较 衍生出新的 职责，并重 新评估 找不到称职 者的前提下 ，可适当撤 分职责 适当的压 力促使其 能力提高 .70 完善薪酬的管理制度 薪酬管理制度，包括以下内容： 工资结构 工资确定方式 工资定级及调整 工资核算及发放 年度绩效奖金发放办法 长期激励管理办法 薪酬管理权限 薪点表 .71 薪酬管理的新趋势 l更强调调外部竞竞争和内部公平 l调调整固定薪酬向浮动动、绩绩效倾倾斜 l宽带结宽带结 构 l强调总调总 体薪酬概念 长长期激励 占 全 部 薪 酬 的 比 例 奖奖金 福利 基本工资资 传统传统现现状未来 .72 案例：山西票号身股制度 晚清时期，晋商兴起； 东家、大掌柜、伙计； 银股、身股； 身股银股平等分红，分红是工资的数倍，随能力、贡献增加身股比例 ，而银股不变。 利益捆绑，提高忠诚度，规避道德风险，鼓励经营者的长期行为。 1889年银股为20股，身股为9.7股，到了1908年，银股仍为20股，身 股增加到23.95股，虽然20年内身股增