战略及核心竞争力

公司战略规划 1、 企业宗旨与价值定位： 在骨科领域，我们经过不断的研发、引进并推广该领域中的各种成熟和代 表骨科发展潮流的产品及相关服务，通过专业医生的外科手术以期提供给国内 的骨科患者代表国际医疗水平的疗效，推动国内骨科行业达到国际一流的行业 目标；在此基础上实现员工发展、合作方利益、社会效益及股东价值的平衡。 2、 企业 5 年目标： 5 年内在每年不低于 30%的成长率，公司净利润不低于 15%的基础上发展， 至 2015 年年度经营目标达到 5 个亿，净利润达到 9000 万元；成为国内市场骨 科行业前 5 名的公司。我们成功的保障包括内部保障（深入了解国内骨科医生 需求及行业发展方向的专业化队伍，提供符合市场发展趋势的产品，整体的物 流保障体系，良好运行的医生培训体系及临床研究系统，充足的资金） ，及外部 保障（国家加大对医疗体系的投入、国内经济良好的前景、科教兴国的国家战 略调整、行业的快速发展趋势） 。 3、 客户： 市场计划-教育体系和临床研究项目。我们聚焦在骨科领域，主体目标消 费者是伴随国家经济发展而逐步增加的中产人群，在某些细分产品市场上，锁 定更高端的客户群体。我们认定消费者的需求是长期疗效（疼痛缓解，功能改 善） ；终端用户（专业医生）的需求包括专业需求（专业化的服务、技术提高及 成果传播）及尊重需求；渠道成员的需求是盈利及更高的销售额。 消费者需求的管理方法是不断优化的产品组合及快速疑似不良反应处理机 制；终端用户需求的管理方法是“飞渡教育体系”的搭建级完善、 “医院合作临 床研究项目”及人性化服务措施；渠道成员需求的管理方法为长期伙伴关系的 建立（盈利保障计划，终端客户推广计划，管理经验共享） 。 4、 竞争形势： 现在竞争非常激烈，在我们选定的目标市场，我们的竞争对手除一些国际 性大公司以外还包括正天、创生、康辉、春丽正达、怡诚等众多的国内企业。 竞争对手的策略多样化，有以单一亚类市场为目标市场的，也有更宽泛市场为 目标市场的企业；有些企业以差异化为竞争策略，有些企业以终端客户的控制 为竞争策略，有些企业以产品领先为竞争策略。我们的优势主要在于终端客户 的服务能力、大量旗帜性客户的合作关系、有竞争力的产品线组合、独特的销 售网络和区域代理商管理模式。 5、 开发及实施计划： 通过研发及引进，以完善或新增有竞争力的、代表发展趋势的产品及服务 方案，提高疾患治疗方案的覆盖率，增加主要疾患的治疗方案数量；配合教育 体系、研究体系、人性化服务体系进行推广。企业战略是通过专注在提供专业 化骨科产品及相关服务，建立更快的物流提供系统以使医生通过“争取最佳的 治疗时间、提供更好的手术服务”达成解决或缓解病人疾患的目标，而实现公 司“一流企业”的经营目标。为保障该战略的实施，我们需要全国性及或区域 性旗帜性客户的帮助，我们需要获得更多更好的产品，我们需要与渠道成员建 立全新的伙伴关系，我们需要与研究单位及专业性杂志及协会的帮助。 6、盈利状况，我们必须关注利润，关注损益表及最低数字。 7、潜在的外部问题分析： 7.1 产品提供方拒绝供货；解决方案包括（强大的经营实力，签订长期供货 协议，增加上游企业的数量等） 。 7.2 政府招标限价；解决方案包括（控制成本、加快产品更新换代、公关） 。 7.3 渠道成员的离开和或不配合，解决方案包括（通过逐步摸索并搭建经营 理念趋同的跨代伙伴关系模式、通过与终端客户尤其是关键医生建立教育及产 品服务关系，通过必要的细分客户策略） 。 7.4 更严格的政府相关法规，解决方案包括（产品品质提前周期保障，加强 产品使用跟踪体系的标准，公关） 。 8、制约因素有哪些： 产品线覆盖率不高，管理人员素质尚未达到战略的要求；合格的营销及服务 人员的数量；人才及资金不足以保障。 解决的方法包括：大力发展研发系统，持续引进产品线，重视管理培训和上 岗培训，重新定位薪酬体系，拓展融资渠道。 战略制定： 1、 各业务单元制定部门发展战略 1）要点 战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算） 、资金管理和 业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行。 战略规划须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨 分析为基础，充分考虑外部因素对公司的威协及机会，并结合公司内部 实际情况，制订相应的战略。 战略质询会作为公司最重要的管理会议之一，由总裁及有关 高层管理人员对各业务单元的战略进行质询。 2）效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速 变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性”发展。 帮助总裁及高层管理人员将精力集中于最重要的领域，通过对 战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、 “救火” 。 2、 业务战略及业务计划要点 1） 市场及竞争环境 1.1市场需求 A. 高端及中高端市场需求强劲。 B. 中产阶层人群的不断扩大及他们对自己及家人的生活质量的要求 的不断提高。 C. 医疗保险的普及对市场需求的推动。 D. 不断涌现的新技术对需求的刺激作用。 1.2竞争势态 A. 国内公司在品牌、技术及网络的不断的加大投入。 B. 国际公司通过在国内建厂、兼并、增加分支结构及销售队伍的增 加。 C. 各个细分市场均聚集着不少于 5 家的有影响力的企业。 D. 创投资本对本行业的兴趣的不断提高 1.3技术发展趋势 A. 新材料的不断引进 B. 功能性不断改善的关注（改进及创新） C. 聚焦长期疗效 D. 微创 E. 手术器械的简便化，外科治疗的精确化 F. 使用部位的扩大 1.4政策环境 A. 政府加大医疗系统的投入 B. 低碳经济的推动 C. 医疗保险的普及 D. 控制终端价格及价值链环节 2） 内部竞争力分析 3） 战略 3.1 使命和愿景（为何） 愿景（Vision）： “成为国内领先的骨科产品及服务的提供商” 使命： A. 提供最具价值的产品及相关服务； B. 提供拥有核心技能的员工发展； C.提供保障核心利益的商业伙伴合作平台 D. 推动国内骨科事业的发展。 3.2 产品和服务组合（何种） 概论：通过高端及中高端骨科耗材产品，提供具有较高技术含量并且 疗效得到临床证明的一流的外科治疗方案 具体： 关节-人工髋关节、人工膝关节、肿瘤关节、人工肩关节及小关节 脊柱- 融合技术：椎弓根钉、微创螺钉、颈前路钢板、PLIF（腰椎、颈椎） 、 TLIF（PEEK）和 MESH； 非融合技术：棘突间机制（ISP ） 、人工椎间盘、Flexible System。 椎体成形系统 生物材料： 人工骨替代品，生物膜（？） 创伤（？） 其他：（？） 3.3 价值定位 A. 使骨科医生专业提升 B. 使患者缓解疾患 C. 使员工掌握核心技能 D. 使经销商长期盈利，并有效的降低伙伴的风险 E. 股东价值最大化 F. 行业发展， G. 就业 3.4 成长阶段（何时） A. 2010 年（战略过渡时期）：搭建符合战略思想的过渡性组织结 构，明确各组织单元之间的财务规则及交易规则；企业文化建立 元年；在公司原有业务基础上进一步发展成型符合战略要求的业 务管理及业务推广系统及模式；初步形成系统的财务管理、人事 管理、技术管理；完成销售额目标。 B. 2011-2012 年（业务增长时期）：顺利运转的比较规范的公司管 理系统，企业文化制度化，大量的先进的适销自主品牌产品上市 及专利获得；销售收入的飞速增长、较完整的营销网络及营销模 式创新；成熟的人才培养体系；同盟型伙伴模式出现。 C. 2013-2015 年（战略整理期及资本运作探索）：规范的公司管理 系统，飞渡精神，多种营销模式并存的战略营销体系，进一步推 动发展次一级市场的营销网络，国内最好的研发系统及手术方案 的教育系统之一；尝试合资、参股及兼并等资本运作，谋求公司 上市。 3.5 价值实现和能力获取（如何） A. 通过引进代表先进的手术方案的产品，以获得更深入的行业理解 及管理思维；并有效的提升品牌。 B. 通过研发及具有代表意义的临床机构，搭建出性价比更佳的产品 系，并在某些细分市场尝试获得创新的设计。 C. 通过学习、培训及引进某些职能方面的高级人