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文档简介
中国物管企业对比国际五大行 自 1981 年 3 月深圳市国内第一家物业公司成立至今,中国物业管理行业的发展历经了 28 年,跨越了三个发展阶段。但对比国际优秀的物业管理企业,中国的物业管理企业仍处于 发展的初级阶段。以下通过将中国优秀的物业管理企业和五大行进行全方位的对比,找到差 距,为中国物业管理企业的发展提供一些启示。 发展战略层面: 国内优秀企业:国内很多优秀的物业管理企业依附于开发商,其发展战略定位于服务集 团开发的各种项目,谨慎或者完全不进行外部拓展。企业收入的增长、盈利、业务区域 拓展并不是主要的发展战略。这类企业在中国物业管理行业前 100 强中占据 65%左右, 如万科、中海等。作为房地产开发延伸的服务环节,其相对与开发商的意义是成为开发 商的品牌延伸和维护者。通过物业的后期管理和服务弥补前期开发过程中遗留的各种质 量问题。 国际五大行:五大行作为物业管理行业的标杆,是完全独立的物业管理企业,不依附与 任何地产开发商。各自有其明确的发展战略,积极主动的进行市场拓展,主要通过并购 完成企业规模和业务的拓张。世邦魏理仕通过并购,业务收入由 4.7 亿美元上升到了 50 多亿美元,由一个区域性公司发展为业务链完善的国际一流的物业管理企业。 业务战略层面: 国内优秀企业:绝大多数企业的主营业务还停留在物业管理价值链的低端,即基础的物 业管理服务,该项业务收入占据主营收入的 90%以上,属于劳动密集型业务,进入门槛 低,运营毛利低,易于复制。还有部分物业管理企业将业务发展的重点转移到增值服务 的方向上,希望通过增值服务提升利润。但由于服务模式、运营流程的不明晰,导致这 类企业舍本逐末,即影响了物业基础服务的服务质量,又没有创造出更多的利润。 国际五大行:主营业务覆盖整个物业管理行业的价值链,在品牌和服务质量方面上有体 系化的支撑,导致进入门槛较高。世邦魏理仕 2008 年的物业外包收入,仅占到主营收 入的 33.5%,第一太平洋戴维斯的物业管理收入,也仅占到 34%。 2008 年世邦魏理仕收入的业务架构 2008 年第一太平洋戴维斯收入的业务架构 战略目标层面: 国内优秀企业:受限于服务集团开发商的发展战略,在日常运营中并没有过高的销售和 盈利指标的要求,而且很多企业还可以获得开发商的资金支持,弥补项目的亏损。主营 业务收入普遍不高,没有超过 10 亿规模的企业。优秀企业的销售毛利率在 10%左右。 国际五大行:股东对企业有明确财务指标要求,毛利率普遍超过 30%。世邦魏理仕 2008 年的收入达到 51 亿美元,销售毛利率为 42.9%。 组织管控层面: 国内优秀企业:由于主营业务是基础物业管理服务,绝大部分企业采用操作式的项目矩 阵式管理模式。该种模式要求总部对各项目公司有较强的管控和支持。但在实际运营过 程中,由于内部管控流程不明晰,权责体系不完善,导致总部对项目管理的管理弱化, 项目的运营状况更多取决于项目经理或主管领导的个人能力。 国际五大行:由于覆盖物业管理全价值链,采用的是事业部类型的管控模式。事业部内 部的管控流程和权责体系明晰,保证了项目运营的质量,确保公司的品牌形象。公司内 部的运营管理更多的是依靠体系和流程而非个人。 人力资源层面: 国内优秀企业: 薪酬待遇较低,人员结构不合理,专业人员、高学历人员占比小,研 究生以上人员仅占 0.21%,本科生占 4.3%。人才规划培养体系缺失。 国际五大行: 薪酬待遇较高,至少是国内同行的 1.5 倍。绝大多数管理者本科以上学历。 有较为完善的培养体系和员工职业生涯规划。 信息化建设层面: 国内优秀企业: 还停留在信息化的基础建设阶段,只应用了简单的基础物业管理软件、 经纪业务软件、办公软件和财务核算软件。业务管理方面的资产管理、以及后台支撑的 采购管理、客户关系管理、决策支持系统、人力资源系统和知识管理系统缺失。已经应 用的各软件系统的应用深度和广度都不够。而且缺乏信息化的规划,导致各个系统相互 独立,没有集成应用,不能为企业的管理者提供决策支持的作用。 国际五大行:通过信息化规划和整合,已经实现了应用信息系统的集成,提升了运营效 率,并控制了运营风险。在业务应用系统上,已经覆盖了物业管
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