一个公司领导人极具智慧

一个公司领导人极具智慧，可能不是一件太好的事，因为在某种条件下，它可能会扼杀群体 中一些鲜活的灵感。 CEO 是一种职业，是一种不断以超 过体力、 时间、精力、智力、心志等的额度来铸造的。这 其中伴随着内心的狂野，情绪 的粗暴，工作的 疯狂，无尽的激情，思维的灵动，商 业的敏锐， 永恒运动，平等交换，长夜无眠等等。如果你祝福某人，就让他去做 CEO 吧！不期而遇的友 谊、美酒、庆典会充盈你的内心。如果你诅咒某人， 还是让他去做 CEO 吧！痛苦、 压力、挫折 会挖空他的心志，让他永远不得安宁。 在韦尔奇脑海里，CEO 这个概念意味着：超 额，狂野，粗暴，疯狂，激情，永恒运动，平等交换， 开会至深夜，不可思议的友谊 ，美酒，庆典，漂亮的高 尔夫球场，在真正的 较量中作出重大决 策，危机与压力，多次挥棒击球，少有的几次本垒打，成功的喜悦，失败的痛苦，与时间赛跑， 纠缠不清的问题，过程的快乐 ，内心 职责，外界职责。 韦尔奇总结出做好 CEO 的 30 个要素，但他 认为做 CEO 没有唯一的 评判标准，他也没有什 么制胜的法宝。他的经验本身就 总结得很精练，但我仍想用我的感悟来作一些旁注或延伸。 1 诚信 “做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情况下，都要保持 这一作 风。由此才能建立广泛可靠的关系。这是做企业的基调。 ”（注： 韦尔奇的原话。下同） 诚信为本。一个人丢掉了诚信，还有什么可以与之交流的？可是商 业的算计和欺诈，商人的 奸猾又怎么能与诚信挂钩呢？诚信是个本原，但是本原的诚信也葬送了商业。当然，商业不 只是 WIN-LOSE 竞争，更多的是 WIN-WIN 竞争。只有后者才更有后劲。商 业的重要规则之 一是“钱不是一个人独吞的”。在共享的商 业中，诚信就成了最重要的前提。信用是一个人最 大的资本。金钱的多少，只表明过去的历史，而且许多钱还有不光彩的记录。信用的强弱，才 表明一个人现有的竞争力。无 论是团队的领导还是对外的交流，信用永远是第一位的。 （注：王 育琨的旁注。下同） 2 企业与社会 “作为一名 CEO 的最主要的社会 职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功 企业才有能力、有条件去做好事。 ” 企业的社会责任就是使企业成功。一个成功的企 业，才能 为 社会作出贡献。 3 定调 “整个企业的工作是从上层领导 开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作 力度，CEO 为整个公司定下了基 调。 ” 领导的工作方式决定了这个公司的工作方式。 领导全心全意投入工作，领导对数字敏感，领 导能深潜一线乐意倾听鲜活的建议，就能 带起一个务实与自由交流的氛 围。一个公司的 领导 无所事事不用心于工作上，不关注细节，是注定要把公司拖垮的。 4 集体智慧最大化 “把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这是让每一位员工全身心投入工作的秘 诀。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。寻找更好的出路，及早地把新知 识拿出 来与大家分享。 ” 群体智慧是一个公司壮大的根本。一个公司领导人极具智慧，可能不是一件太好的事，因 为 在某种条件下，它可能会扼杀 群体中一些鲜活的灵感。比如，当领导过于敏锐，总是在第一 时间抓住谈话人的弱点，使之感 觉他的想法一钱不值，久而久之，就会扼杀员工一切好的想 法。而当一个公司只有一种声音时， 这个公司的群体智慧就很低下。在当前市场情势瞬息万 变的情况下，一个人的智慧无 论如何也盖不过千万重的细节 ，这样一个缺乏群体智慧的公司 就一定会落败。 5 人为先，策为后 “让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。如果只有世界上最好的策略，但是没 有合适的人选去发展、实现它，这些策略恐怕也只能光开花不 结果。 ” 兵圣孙子说， “故善战者，求之于势，不 责于人，故能择人而任势。 ”“人为先，策为后”与“ 择人任 势”有着异曲同工之妙。没有合适的人，再好的策略也没有意 义。 6 不拘礼仪 “不拘礼仪的宗旨是要让每个人都起到作用。并且让他们知道所起的作用。每个人都可以感 受到并扩大一种开放精神。 ” 不拘礼仪不只是形式上的穿戴，更是思想上的开放。一个公司是否能够足够的开放，乐意倾 听来自一线人员有价值的想法，而不去 顾及层级和程序， 这 是打破官僚体制，实行扁平化管 理，释放员工创造力相当关键 的因素。 这是一种开放精神，是一种新时代的文化基因。 7 热情 “拥有工作热情才是顶级玩家。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大事大到 不能满怀热情地去办。 ” 激情与热情是一个人最重要的潜质。缺乏激情与 热情的人，不可能承担重任。当然徒有 热情， 缺乏专一任事的精专，也不可能是有用的人才。对一个领导者来说，缺乏激励他人的激情与 热情，也就缺乏了当领导人的魂灵。 8 自信 “判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸 怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新 思想都能够接受。 ” 自信不是自负。自信是敢于对 一切不同的意见敞开胸怀。是勇于调整自己适应环境。 现实发生了变化，与自己的期望不一致： “是欺骗自己曲解现实，还是坦诚接受现实”是是否自 信的分水岭；直面现实、接受现实 、并能适 应和改造现实，这是自信的重要层面。 现实中碰到了巨大的困难，自信的人会千方百 计地寻找不同的思路和方法走出危局，而固执 的人却会假口自信而一条路走到底，不对原本的思路作任何 调整。自信是 对目标的忠实，而 固执则是对方法的忠实。 自信也不是自大。自大的人会当凌绝顶，一 览众山小；自信的人 则善于捕捉所有人身上的光 点为我所用，因此谦和又是自信的人很重要的内在品 质。 自信不是自傲。自傲是自得意满，陶醉在已有的光 环之中。而自信则是对自己全身心投入一 件事总能实事求是地找出恰当的办法的一种信心。 9 拓展 “拓展就是做到超出你所想象的可能。 ” 每一件事都不同。在做事的过 程中简单的重复是不行的。拓展就是要不断地以新的面貌出现， 每次都不一样。没有工作简单 到不能推陈出新。所有的运作都是可以有不同的做法或是更好 的做法的。 10 庆功 “经商不能没有乐趣。庆功永远是激励整个组织的有效方法。 ” 寻找任何一个进步，大张旗鼓地 进行肯定， 这是激励团队最有效的方式。庆功，为员工每一 个小的进步喝彩，就一定会换 来员工更大的进步。 11 酌情调整薪酬 “不随时调整薪酬衡量标准和酬金，往往事与愿违。 ” 事物是动态的，每一次的运作都不一 样。不及 时调整薪酬和相 应的奖励，就不能激励员工不 断地去尝试新的创造。薪酬有 时不是唯一的报偿，但是薪酬永远是重要的，因为它代表了一 个人的市场价值。 12 区别对待造就强大的企业 “区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在企业中生存；如果谁做不到这 一点，同样也不适于在企业中生存。 ” 平均化，埋没人才；区别对待，人才才能破土。从理性上说，没有什么难的。但 实际上，这是一 件很不容易办的事。因为日久生情，每每要在非常熟悉的人群中找出左中右，还要大家都接 受，非要有公约的规则还要有 强健的意志。同 时如果做不到 这一点，就无法提高队伍的竞争 力，因此也就无法在竞争中取 胜。 13 留住人 “你拥有这个企业，但你只是在雇佣人员。 ” 人才永远是第一位的。公司的砥柱是 优秀人才。在考量 资本运作与 资产运作的可能性时，谁 来运作应该是从一开始就要非常明确的。不然，关键的运作人员走掉，企业运作就难于成功。 14 随时做出评价 “作出评价对我来说就像呼吸一 样无所不在。 ” 评价必须及时。没有及时的考 评，就不会有期望的 绩效。 15 文化基调 “从一开始就确定企业的文化基 调是非常有益的。在我们这里只有一种货币：带有 GE 价值观 的 GE 股票。 ” 公司文化基调？一个时新的名词。你 们都是为钱来的？这 也是一种文化基调？公司就是赚 钱。是远期支票还是现钞，那要看公司的性质。 16 策略 “商界成功并不是浮夸的预计 得来的，而是在变化发生时能够正确反映的结果。这就是策略 为什么要有灵活性和预见性。 ” 何谓策略？策略是随着变化而产生的应对方略。 这些应对 方略，不涉及 战略转向，而只是向 着既定目标前进的步幅和路径的改变。 17 竞争对手 “千万别对竞争对手掉以轻心。 ” 对手给你生存的依据。对手的一切你都要 烂熟于胸。惟有 视对 手如生命的依托，才能立于不 败之地。 18 基层 “总部大楼不可能制造或销售任何 产品。扎根基层才是了解实情的有效途径。 ” 基层或一线是公司生命的源泉，也是公司运作的根本。离开基层，什么样的商业运作也不能 成功。最高统帅如果失去了对 基层的真实把握，就不可能打胜仗。文山会海会淹没基层，而 只有持续灵动的深潜，才会使最高 统帅持续地做出正确的决策。 19 市场 Vs 思想 “市场是不成熟的，但有时思想是成熟的。从不同角度来 观察同一笔业务，完全可能改变我们 的想法。我们发起重新界定市 场的运动， 这样市场的份额不会超 过 10%，于是貌似成熟的市 场又增添了新的发展机会。 ” 市场是变动着的，因此没有成熟的市 场。而 “市场是变动着的”这个思想是成熟的。没有不变 动的市场。况且，市场总是可以从不同角度来观察。从不同角度看市场得出的想法与判断往 往不同。市场本身在变动，从不同角度看的市场又全然不同，因此市场是不成熟的。没有绝 对的思想模式，没有绝对不变 的视角。多重 视角的反复切换 ，有助于形成更为有效的体认。 20 创意 Vs 策略 “创意是永存的。全球化、服务、六西格 玛和电子商务，使公司发生了巨大的变化，同时又需 要一些短期的策略和步骤来为一个职能和公司重新注入活力。基本原 则需要快速恢复方法 的渗透融合，以保持一个组织 的活力。 ” 创意是父，策略是母。无论精子的生命力有多强，没有卵子相融与交互作用，都不会产下婴 儿。 21 交流者 “我总是觉得自己必须超过额 度，才能使公司几十万人接受一个想法。我的行 为常常是过分 的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是唯一的方法，不过这对我来说非常奏效。 ” 没有人会在那里不做任何事而专门琢磨你在想什么，你心里有什么。就是封建王朝皇帝身旁 的太监，他们的使命就是琢磨皇帝的性情喜好，也不会完全猜中皇帝的想法。何况现代企业 中的老板、员工、同事、竞争对手、朋友、家人等等。所以要想让你的所思所想直达预期的人 群，你就必须是一个超过额度交流者。非如此不可能有真正意义上的沟通。常常见有些人说， “咱们是老朋友，你还不知道我？”老朋友绝对不会知道你现 在想什么，你心里有什么小九九。 除非你是一个超过额度的交流者。 22 员工调查 “知道并且面对我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。 ” 每个人都是新的，每天都是新的。只有抱着这种态度热情地投入去了解你身边人的所思所想， 才是成功的保障。面对面的交流与 讨论，是 获得真实判断最基本的方法。 23 提升职能 “每当我认为一个公司的职能不 够重要到位时，我就会责备自己不是一个合格的领导。我们 一旦挖掘处于拖后位置上的领导的积极性和潜力时，公司里的其它部门也会马上振奋起来。 ” 木桶理论在这里获得了新的诠释。想方 设法提升落后环节 的职能，是提高整个木桶成水量的 重要环节。 24 广告经理 “维护公司的形象和声誉是 CEO 显见的职责。在这 20 多年里，我从来都不允许任何一个自 己不喜欢的广告播出。形象很重要，我确信这是自己的职责。 ” 每一次见面都是一次面试，每一次交出 报告都是一次考核，每一次对外宣讲都是一次自我陈 述，每一个困难都是一次考验 ，每一个挫折都是一次 锻炼，每一次吃亏都是一次增益，每一 次沾光都是一次历险，每一个宣 传口号都是一次公司对外的交流 战略，一个 CEO，一个负责 任的人，没有理由不小心应付每个每一次。 25 投资者关系 “财务经理一般都会在总部呆着，被动地回答投资者和分析家提出的问题。我们选择了一批 年轻有为并且对市场非常敏感的财务经理， 转变了这种模式。他们每个人都成为 GE 股票的 主要推广员，他们不停地拜访 投资家， 销售 GE 股票。 这份防御性的后 卫工作， 终于转变成为 一份主动的中卫型的工作。 ” 与投资者的关系，也就是小公司 对股东的关系。股 东就是老板，老板不可能一直关注你，能 分分钟地了解你在干什么，怎么干。想让老板了解你，就要主动去沟通交流。 26 让我们一起来打滚 “让我们一起来打滚的意思是，让大家聚在一起，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的唯 一资格是你知道如何去做，不 论头衔或者职位。 ” 打滚的感觉真好。一批天真无邪的 顽童，抱在一起打 滚。成年人的打滚游戏稍稍不同。乐意、 愿意、投入的做事就可以参与进来打滚。在 这里分不出权位和等 级，这里有的只是会不会做 事以及做事的精专程度如何。 27 你的后院是别人的前庭 “不要占据一个食堂，让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。 你们应该明白，你们的真正附加 值是在何处， 这样你们才可以使你 们最优秀的员工和最丰富 的资源集结在某个地方。 ” 世界已经很专业化了。切不可像一个旧 时的老农，自己自足地生产所有自己需要的东西。把 资源集中到自己最擅长的领域。 28 速度 “我从来不记得自己曾经说过 ：我希望能再给我 X 时间，让我想清楚然后再做决定。 我知道自 己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因 为做得不够快而感到非常 遗憾。 ” 有时速度第一。有时静观其变 第一。有 时需要马上反映，有时放慢反应的节拍反倒更有利。 当机立断，包含了立即采取行动与暂不采取行动两层意思。 29 忘记零点 “小公司的优点灵活、高速以及交流的便捷在大公司里往往容易迷失。当业务发展 起来的时候，他们的规模会成 为阻力，而不是 动力。大规模的缺点交流的困难、层次性 以及缺乏规范所有这些都为创造一 一个充满活力的氛围产生副作用。规模可以用来 作为获取的手段，同时也可能使你麻 烦。我 们每天都应该记 住，规模的益处就是它能让我们 做更多的事。 ” 大企业病，是时下一个流行词 。大企 业的弊端之一是随着规 模的扩大，人们的精力和时间开 始淹没在一些游离锁定目标的时间上，比如等 级、 维护说话 的准确、一大堆非工作本身的需 求等等，而失去了小公司在起跑的零点状态：警醒、全神 贯 注于目标、反应快、交流便捷等等。 30 运气 “别的对我有用的东西，再就是很多的运气。 ” 运气是一个人必不可少的东西。人与人的差距 实际上并非像 现实中表现出的这样大。但是不 同的际遇与运气却把人们区别开来。承 认运气是成功人士的 谦和，也是人 们自强不息的原动 力。 CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在 20 世纪 60 年代进行公司治理 结构改革创新时的产物。 由于市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董 事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，决策层和执行层之间 存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策 的快速反应和执行能力。而解决这一问题的首要一点，就是让经理人拥有更多自主决策的 权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO 就是这种变革的产物。 CEO 在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。 CEO 与总经理，形式上都是企业的 “一把手”，CEO 既是行政一把手，又是股东权益代 言人大多数情况下，CEO 是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成 员。从这个意义上讲，CEO 代表着企业，并对企业经营负责。 由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO 的权威比国内的总经理们 更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO 作出总体决策后，具 体执行权力就会下放。所以有人说，CEO 就像我国 50%的董事长加上 50%的总经理。 一般来讲，CEO 的主要职责有三方面： 对公司所有重大事务和人事任免进行决策， 决策后，权力就下放给具体主管，CEO 具体干预的较少；营造一种促使员工愿意为公司 服务的企业文化；把公司的整体形象推销出去。 CEO 的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事 情是无法授权给他人的。 CEO 是干什么的？ CEO 的工作职责 作为一名 CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名 CEO，他 也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、 雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了 CEO 的肩上。 CEO 的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事 情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即 便是授权本身也要由 CEO 完成。那么什么是 CEO 的主要职责呢？ 制定企业战略和目标 高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由 CEO 把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？ 具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO 来做出决策、制定预算、组织 合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。 创立企业文化 任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境能够使一些人 才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境也能够吸 引也能留住最好的人才。 企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但 CEO 要定主基调。他的一举一动都传递着 文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。他与某人谈话，大家 会认为此人是极其重要的或者相反。他怎样对待错误（无论是反馈回来的还是本身的失误） 能够传递出关于承担风险方面的信息。他雇用谁，他忍