2稿：中小企业成本管理问题研究

JIU JIANG UNIVERSITY 毕 业 论 文 题 目 中小企业成本管理问题研究 英文题目 Small and medium-sized enterprise cost management research 院 系 会计学院 专 业 会计学 姓 名 甘建伟 班级学号 11018020948 指导教师 张琴 二零一三年十二月 摘要 本文首先论述中小企业成本管理的现实意义，以及目前国内外对这一领域 的研究状况；之后通过一个具体案例分析来承上启下：形象地说明我国中小企 业成本管理存在的问题，自然地引发我们的思考“如何解决这些问题”；最后， 针对上述问题，提出5点建议，这也是本文的现实意义所在。本文的基本脉络： 找出存在的问题，分析问题，解决问题。 关键词：中小企业 ；成本管理；问题；对策 ABSTRACT This thesis paper first discusses the significance of cost management for SMEs, as well as domestic and foreign research status in this field currently ;After coming through a specific nexus Case Study:vividly illustrates our cost management problems of SMEs, naturally lead us to think “how to solve these problems“;Finally, to address the problem, put forward five-point proposal, which is the practical significance of this thesis.The basic context of this thesis: identify existing problems, analyze and solve problems. Keywords: SMEs ； Cost Management ； Problems ； Countermeasures 3 目录 封面1 摘要2 一、企业成本管理的概述4 (一)成本管理的定义4 （二）企业成本管理的背景、意义.4 2、国内外企业成本管理研究及现状.4 (一)国外成本管理的研究4 （二）国内成本管理的研究.5 （三）我国中小企业成本管理现状.5 三、中小企业成本管理案例分析以温州大虎打火机厂为例 8 (一)企业概述8 （二）以大虎打火机危机为例，分析中小企业成本管理. .8 四、加强中小企业成本管理的措施12 (一) 树立成本管理的效益观念、系统观念. .12 （2）引入先进的现代企业成本核算、管理方法.13 （3）树立科技创新观念，让科技创新助力经济发展15 （四）减少“无形损失”. 16 （五）健全成本管理专业队伍，完善激励约束机制16 五、我国新经济环境下的成本管理理念展望17 (一) 树立新的目标成本管理理念.15 （二)加强目标成本控制.15 参 考 文 献.18 致 谢.19 诚 信 书.19 1、企业成本管理的概述 (一)成本管理的定义 本文引述陈汉文成本管理一书中关于成本管理的定义。成本管理是指： “企业生产经营过程中各类成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系 列的科学管理行为的总称；成本管理一般地包括成本预测、成本决策、成本计 划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能” 。 成本管理的目的：充分组织、动员全体企业员工，在科学、合理的管理运 作机制前提下，同时做到力争不违反法律法规，不影响客户满意度，不影响员 工的利益，不影响技术进步，又不影响产品质量，最终以尽可能小的经营成本 取得最大的经营成果。 参与成本管理的人员不能仅仅局限于专职成本管理人员，应包括包括企业 全体员工，充分调动他们的整体积极性，增强全员的成本管理意识，实行全面 成本管理策略，只有全范围参与，才能最大限度挖掘企业内在潜力，达到降低 成本，增加效益目的。 （2）企业成本管理的背景、意义 企业是以盈利为目的的经济组织，企业存在的本质就是盈利，这就倒逼企 业需要“开源和节流”，而加强企业内部成本管理就属于节流的范畴，这是从 微观方面来讲的必要性。 从宏观大势看来，进入 21 世纪，党和国家高度前瞻性地提出“科学发展 观”长远发展战略，科学发展观是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展 观，旨在促进社会、经济和人的协调、全面发展。在这样的时代大背景下，中 小企业降低成本，是企业自身的长远之计。 二、国内外企业成本管理研究及现状 5 (一)国外成本管理的研究 在成本管理研究和商业实战应用方面，日本和欧美国家走在世界的前列。 早在 20 世纪初期就开始重视并着手进行研究，他们很敏锐地认识到成本优势是 企业竞争优势(技术、质量、成本)的核心之一。他们还将成本管理水平的高低， 作为考察一个企业内部管理机制有效性的主要指标。截至目前，国外成本控制 研究主要被广泛认可和应用的成果有:战略成本管理理论；标准成本理论；作业 成本管理；成本动因理论；基于价值链的成本控制理论。 （二）国内成本管理的研究 我国成本管理的研究真正意义上起步于 20 世纪 70 年代末期，以改革开放 为分界，大体上分为 2 个阶段： 一、在改革开放前，我们在计划经济体制下，探索以建立企业经济核算为 核心内容的成本控制模式，取得了一定成效，但显然落后于同时代的研究和实 战商业应用效果，这主要受制于当时国内阶级斗争的大环境，在此我们不做主 要研究。 二、1978 年改革开放后，我们开启了国门，开放了市场，开拓了视野，认 识到了差距，所以努力学习、借鉴西方国家管理会计中先进思想和方法。为了 更好的学习，1980 年 9 月我国专门成立了“中国成本研讨会，旨在做到因地制 宜地把国外的与我国的成本控制实践结合起来，探索出了一条适合当时我国需 要、具有中国特色的成本控制道路。后起之秀，奋力直追。 20 世纪 80 年代对西方成本控制方法的借鉴，很大程度上完善了我国成本 控制的内容，大大缩短了我国与发达国家成本控制研究和应用方面的时代差距。 但必须清醒的认识到，即便是今天，我们成为了世界第二大经济体，但在成本 管理理论研究和实战应用方面，依旧存在差距，这是历史原因造成的，我们无 法改变过去。我们需要做的是：取长补短，因地制宜，把西方先进的东西和我 国的实际结合起来，服务于我们的经济。 现代成本管理从所有者的角度，其成本控制范围广度扩展延伸到整个企业， 管理的内容也具体分 2 方面为:结构性成本管理（理论）和执行性成本管理（应 用） 。这些新型的成本管理模式在理论和实践上具体体现在以下方面:.成本否决 法；档次成本法；效益成本法。 现阶段，我国成本管理理论研究存在的问题：成本管理理论研究的热情不 高；成本管理理论的教育与实践脱节；成本管理理论研究的系统性差。这些需 要引起我们的重视和改进。 （3）我国中小企业成本管理现状、问题 1、我国中小企业成本管理现状 一般而言，中小企业的成本构成主要有水电费、生产材料购买、员工工资 福利、机器厂房折旧费用、机器修理费用及其他类管理费用。其中，制造企业 成本中，原材料成本所占比重是最大的。具体到现实考察中发现：中小企业的 生产设备陈旧，工艺技术流程落后，运输规划管理不善，生产过程中产生的次、 废品较多，这些显性的管理不当加大了企业的直接损失和成本；另一方面，核 算人员思想上不重视，业务能力缺乏，导致工作中成本信息核算失真，成本核 算不实等 ； 最重要的是，管理层缺乏对企业长远和整体规划的意识、能力、魄力、决心等， 间接导致企业现时隐性成本和未来发生成本。 2、我国中小企业成本管理存在的问题系统汇总 第一、成本管理观念落后，缺乏市场理念 受传统“节约”思想的影响，传统的成本管理主要以企业节约为依据，一 味片面地注重从降低成本乃至力求避免某些费用发生等方面入手，过度强调节 约、节省、人为减少。 比如，压榨员工的工酬空间，重视人工成本的降低，却忽视约束和激励弹 性机制的形成。我国中小企业大多数属于劳动密集型性质的，吸附了大量的劳 动力就业于第二产业上。其中，大部分企业一方面把员工定义为“生产工具” ， 想尽办法利用其创造利润，另一方面，又把员工视为“生产成本” ，千万百计通 过降低工资福利来降低成本：压低员工工资，劳动安全保障（五险一金）投入 又少，对职工的技能培训更是敷衍了事，甚至于没有。 所以,我国中小企业存在的制造业行业现状：劳动力资源多，但整体素质却 很低，再加上企业缺乏约束和激励机制，员工忠诚度和归属感低，导致很难留 住人才。小企业主的上述管理企业办法，短期内可能取得一些小利益，但从长 远来看，实则属于典型的“机关算尽太聪明”的小聪明，因为这些都间接增加 了企业的现时和长远用人成本，这是缺乏市场理念的表现，是“市场短视”行 为。 7 第二、现行成本管理方法落后 实际操作中，成本管理过于固化和一成不变，不能采用更实用的灵活多样 的成本方法，不能提供具体决策所需要的针对性的正确市场信息，不能反映经 营全过程，也不能提供整体各个作业环节成本信息、及时跟进信息，更无法及 时提供管理人员所需的资源、产品、原材料、客户、销售市场和渠道等财务以 外方面的信息,在没能为战略管理提供充分有效的信息的情况下,严重的后果甚 至可能误导企业经营战略的制定。 据21 世纪经济报2011 年一份调查报告统计：“在差异化生产特征日趋 明显的今天，我国仅仅有大约 5.7%的企业采用分批法计算成本，至于先进的作 业成本法更加无人问津，可见成本核算方法选择的简单化” 。 具体工作中很大一部分企业在成本预算和成本分析时，没有做到认真按产 品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成，逐个去计算产品的分解成本，也 不自下而上逐级逐步分析、填报、汇总。仅仅凭主观估算算，笼统帐和大账 （本质上是糊涂账） ；为了简化工作程序和减少工作量，主观地按产品成本切成 工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；不细心研究，自然很难发现成本形成 中存在的具体问题，自然也无法提出实际可行改进意见。以上种种粗放的管理 模式，致使成本管理水平无法提高，效果不佳。 第三、企业技术水平不高与技术创新投入不足并存 一方面，中小企业在技术创新能力方面先天不足，没有前期积累的优势； 另一方面，后期技术创新不够重视，资金人才投入不足。这就导致了企业一直 停留在初级阶段，难有实质性的突破发展。 “科技是第一生产力” ，技术创新能 力的提高，是企业在市场的核心持久竞争力，而技术开发投入的多少很大程度 上决定了技术创新能力的提高程度。 英国经济学人2012 年一份数据调查报告表明：“企业科研投资占销售 额的 1%，则企业难以生存；占 2%，企业才能勉强生存；占 5%，企业才有较强 的竞争能力” 。可见技术创新的重要性。而我国的现状是：大部分中小企业科研 投资甚少，仅占销售额的 1.17%，远远低于上述指标，这不得不引发我们的担 忧。 第四、片面追求低成本却忽视产品生命 质量。 中小企业忽视技术创新和管理创新对成本管理作用，这就很难生产出高质 量的的市场产品。严重的甚至有时在进行成本管理的时候一味片面地追求低成 本，而忽视产品的质量、品种，采取偷工减料，冒牌顶替等不法手段来降低成 本，相关的后续服务有名无实，种种这些无异于本末倒置、拆东墙补西墙，不 但损害市场消费者的权益，同时也损害了公司的自身形象，更是为其以后长期 发展留下隐患。 第五、重视产品的有形（直接）损失，忽视产品的无形（间接）损失 产品的有形损失主要是指那些可以定量计算或者可用货币计量的显性损失； 相对应地，产品的无形损失主要指那些由于产品过时以及供过于求等原因造成 的产品库存积压导致贬值。在对产品的有形损失方面，我国中小企业足够重视， 把关比较严，这点值得肯定；而对于产品的无形损失方面，缺少主观重视和技 术上的评估标准。 所以,这点不足往往导致了产业重复生产、产品档次不高、产品销售周期长， 严重的还甚至大量存货滞销积压，最后只能以低于其实际价值的价格倾销的状 况，种种造成的巨大隐性无形损失却没有引起企业管理层的足够重视，这是典 型的管理短视行为，缺乏全局、长远战略眼光的表现。 第六、企业员工缺乏在岗培训，基本素质偏低 我们知道，人才是企业的核心竞争力。从这个角度说，企业员工的素质对 企业长远发展至关重要。 21 世纪经济报在 2012 年一份企业调查报告表明： “中国中小企业员工的文化素质普遍偏低高中及以下员工比例为 76%，大专 为 1484，本科 81，研究生以上为 09%。与企业员工受教育水平低形 成对比的是，企业高层管理人员的受教育水平高，企业高层管理人员比例虽然 只占全体员工总数的 378%,，但其中 5785%的高层人员有本科以上学历。普 通员工与企业高层管理人员的文化素质巨大差异导致各级员工间沟通不畅，从 而影响了企业管理措施执行力不强，困扰着企业的发展” 。 综上种种分析，现阶段我国大多数中小企业的成本管理还着眼于注重短期 利益，管理中的短视现象明显。市场经济发展到今天，已经越来越重视从战略 的大势着眼管理。显然，中国中小企业现行的很多成本管理方法是落后于这个 激烈竞争的时代的，要想在在大浪淘沙般的市场中生存下来，短暂阵痛的改变 是个人主观要意识到的，更是客观形势必须要求去做的。 三、中小企业成本管理案例分析以温州大虎打火机厂为例 9 (一)企业概述 中国企业黄页客观资料引述：“浙江大虎打火机有限公司创办于 1992 年，从下岗工人安置费 5000 元起步，凭着温州人吃苦耐劳、敢为人先的 精神，经十来年的发展，成为中国金属外壳打火机生产的龙头企业；公司被中 国五金制品协会授予全国打火机行业首个唯一最高荣誉“中国防风打火机最强 生产企业” ，当选为中国轻工业联合会常务理事单位、中国五金制品协会副理事 长单位， “虎”牌被评为中国名牌、商务部重点培育和发展的“中国出口名牌” 、 第二届中国行业标志性品牌、中国驰名商标，公司被国家工商总局授予全国 “守合同重信用”单位，获得第三届“中国优秀民营企业” 、全国首批工业旅游 示范点、全国轻工行业先进集体、浙江省“五个一批”重点骨干企业、浙江省 首批诚信示范企业、浙江省文明单位、温州市“活力和谐”企业等 200 多项荣 誉；公司在国内金属外壳打火机同行中首批通过了 ISO14001 环境管理体系认 证；和其他中小企业一样，这家公司最近几年也同样受尽成本高涨的煎熬，但 与其他打火机企业不同的是，他们经过技术改革、市场拓宽之后，公司的业务 还比较的稳定” 。 （二）以大虎打火机危机为例，分析中小企业成本管理问题 20 年前的温州，小小的打火机，成就了许多温州人致富梦想。在行业发 展最鼎盛时期，温州打火机厂的数量达 2000 多家。那时，市场对打火机供小于 求，是典型的买方市场，所以每家打火机企业发展都很好。 但随后，由于市场趋向于饱和，行业竞争加剧，2003 年当地的打火机生产 企业数量减少到只有 1000 余家，2006 年继续降到了 600 家左右。此时的温州 打火机企业处于“价格战”阶段，也未在品牌、创新方面有所突破，屋漏偏逢 连夜雨，却被迫不得不面对国内制造业成本上升的压力。2007 年始，行业大环 境变动：金属原材料价格上涨、人力成本上升、RMB 升值、出口减少等。2003 年之后，打火机生产成本累计上涨了大概 15%，而这个行业的利润都没有达到 15%。2007 年，温州打火机企业骤降到 100 家以内，预计今后可以稳定生存下 来的只有 30-40 家。 可见，这段时期，温州的打火机行业处于优胜劣汰。适者生存的市场洗牌 期。最终，经过变革（包括强化内部成本管理）的阵痛，以大虎公司为代表的 少数公司存活了下来并发展壮大。 大虎打火机公司案例在我国中小企业中很具有代表性。大虎的危机集中表 现出了目前我国中小企业在成本管理和控制方面的薄弱和诸多弊端,正是这些问 题的综合掣肘，制约着中小企业的现时生存和长远发展。比如：金属外壳打火 机原主要主要以铜、锌、镍等为原材料,而近几年恰恰是有色金属的价格上涨时 期,这直接推高造业企业的成本；同时,2008 年出台的新劳动合同法有增加 了制造企业的用工成本。据统计,新的劳动法的执行,将会间接增加企业 15%- -20%的成本。在原材料和劳动力成本同时上涨的大背景下,温州劳动密集型企业 面临着前所未有的生存和发展压力。当然，造成经营企业压力的原因是多方面 的，其中，在企业内部成本管理方面主要存在的问题有以下 5 点： 1、成本管理思路的局限性 从温州打火机行业起步、繁荣、衰退阶段可以看到，在市场繁荣期，成本 管理意识即使不强，小企业也可以生存的很好。市场是不断变化的，从 2003 年 始，绝大多数打火机厂在原材料和人力成本上升的压力下，无法生存，纷纷倒 闭。而大虎打火机却是行业的另一番繁荣景象：经销商排队拿货。 对比鲜明，究其原因,主要在于大多数企业，只知道减少成本和投入，而没 有从效益、长远的角度看到成本的未来效用。比如加大对科研的投入，许多企 业为斤斤计较与短期现时利益，舍不得投钱或多投钱，没有看到技术创新的长 远和整体效益，科技创新可以转化为市场利润,更有利于培植一个企业的别人无 法复制的核心竞争力，帮助企业确保竞争中的主动权，行业的话语权，市场的 定价权。 2、成本管理范围过于狭隘 在现实操作中，许多打火机企业仅限于企业内部生产过程控制进行成本管 理，缺乏全方位成本管理的视野广度。其实，企业成本还包括间接的诸如“地 理位置、企业规模、政策法规、企业文化和规章制度等客观的方面；同时也必 须注意到，许多打火机制造商的成本管理主要局限于生产领域，没有看到研发、 设计、市场开拓等环节对企业成本的影响；另外，在成本的核算方面，注重直 接的财务成本核算，忽视了间接的管理成本核算，注重显性的生产成本核算， 而忽视了隐性的设计及销售成本的核算。必须注意到，成本管理是一项全方位 11 的、系统的工程。 3、成本管理方法和手段过于落后、陈旧 目前大多数企业采用的成本管理方法效率低下，西方发达国家通用的诸如 “责任成本法、作业成本法、适时生产制”等一些理念先进、效率高的成本管 理法。在温州即便是大虎这类有名的打火机企业中，都远远没能够得到推广普 及。另外，就成本管理手段方面而言，目前大虎引用了会计电算化，但其实他 们只停留在初级的“仿真手工”核算阶段，对于运用现代化手段对成本归类、 分配来进行精确地核算和综合地分析，还没有深度涉及应用，这样导致的不好 的结果便是：企业决策者不能及时准确地掌握有关企业成本的信息，从而无法 做出有效的决策，甚至于做出错误的判断和决策。 4、成本管理从业人员素质普遍偏低 企业的成本从业管理人员的综合素质普遍偏低。主要表现如下: 首先，职业业务判断能力偏低。比如：在做成本预算和分析时，企业的成 本管理人员受其职业判断的影响，趋向于简化工作流程和减少会计工作量，可 能只选用一些简单粗糙的成本管理方法来进行核算，而没有做到具体问题具体 分析，忽视了成本管理方法在选择上的具体化、合理性和科学性。 其次，会计职业道德普遍偏低。有时，成本管理从业人员为了满足自己或 上级利益，很可能对外报告虚假的财务信息。例如：在存货的盘点、坏账损失 和待摊费用或计提坏账等方面，出现了该提的少提、没有提，该摊的少摊、没 有摊，人为地调整成本等现象，出现会计信息的严重失真。 再次，单纯的个人业务能力方面，缺乏必要的成本信息分析、运用能力。 行行业的成本管理从业人员由于竞争意识、效益意识、经营意识等的缺乏，所 以很难为企业上层管理者提供有益的信息，来辅助他们做出生产、销售和投资 等重大决策。 5、普通员工成本管理意识和主动性缺乏 长期以来，受传统文化的影响，许多企业的普通员工认为：成本管理只是 财务部门和高层领导人的事，和他们无关。所以，相应的成本、效益也应都由 财务部门和企业领导全权负责，他们处于公司底层和内部，感受不到外部市场 对企业的压力。对于成本的需要控制、怎样去控制等重大问题无心也无力干涉。 这种现象的产生和企业管理和文化有关。目前不少企业的管理者仍把员工仅仅 看作是创造利润的“工具” ，同时，又以节省人力成本作为降低成本的主要手段。 这种管理思路具体执行起来便是“命令加控制模式”在企业大行其道，使 得员工对公司没有归属感和使命感，甚至与公司对立，员工没有创造性和积极 性，自然就会缺乏成本管理主动积极性。不得不说，这是一种严重的公司内部 消耗。 整体而言，打火机行业仍然属于低端制造业。行业性质决定了，这个行业 以后也会面临新的压力和挑战，即便对于大虎公司这样的行业领导者，要想走 得更远，就必须更好的解决以上等一系列问题。 4、加强中小企业成本管理的措施 结合上述“二(三)2 我国中小企业成本管理存在的问题系统汇总 + 三、中 小企业成本管理案例分析” ，最后提出 5 条加强中小企业成本管理的措施，这也 是本论文中小企业成本管理问题研究的实际意义所在。 （一）树立成本管理的效益观念、系统观念 观念影响行为。中小企业要想扭转现在的不佳的经营状况，转变陈旧的观 念是首要前提。 在市场经济中，经济效益就是一个企业管理追求的首要重要目标。因此企 业在成本管理工作中应该牢牢树立成本效益观念，做到由传统单一的“节约节 省”观念向现代综合 “效益观念-成本效益配比 ”观念转变。从“投入”与 “产出”对比分析来重新看待“投入”成本必要性，少到底就是要努力以尽可 能少的成本付出，去创造尽可能多的使用价值，让前期投入增值，从而为企业 创造最大利润。 管理者要站在更高角度，将成本管理看作一项系统工程,注重整体与全局, 权衡当下与长远，对企业成本管理对象、内容、方法进行全方位分析研究。 首先，成本管理不能仅仅局限于眼前看得到的方面，如产品材料工费项目 生产过程,还要进一步延伸到产品的市场需求分析、相关技术分析、产品设计、 售后服务成本分析等。 其次，当下,非物质产品日趋商品化,相适应地,成本管理的内涵也延伸到非 13 物质成本，如企业社会公益责任成本、环境成本等。 最后，企业管理的重点应由企业内部转向外部,比如，由重局部生产管理转 向重全局经营决策管理,考虑各种决策成本,如相关成本、机会成本、边际成本， 这些以后应成为企业成本管理中重要的内容。 推行全面成本管理，引述陈汉文成本管理一书中关于全面成本管理的 定义，全面成本管理指：“全面成本管理就是从产品的开发、研究、设计，试 制生产，销售及售后服务等个过程的成本管理，不仅注重成本的事中与事后管 理，更要注重事前的预测和决策；邯钢的成本管理经验就是典型的市场经济下 推行全面成本管理的例子” 。全面管理的本质目的就是要，保持纵向上下游、横 向各平级部门及时沟通，保证信息共享，实现顺利无缝对接，减收企业内部没 必要的消耗。 （二）引入先进的现代企业成本核算、管理方法 在现代制造业中,一方面，间接费用所占比重逐步增加；另一方面，间接费 用结构的改变。制造过程外外的费用增加,随着制造业自动化程度提高,减少了 直接人工成本,传统的成本管理方法已不能满足现代企业需要,针对这个问题， 作业成本法是有效的解决方法。 作业成本管理方法的核心是把过去以产品为中心转移到以作业为中心上来， 尽可能消除“不增加价值的作业” ，改进“可增加价值的作业” ，把有关的损失 减少到很低限度。在作业成本制度下，间接费用由过去在各产品间分配转为在 各作业项目间进行分配。 其中，作业推移过程是价值在企业内部逐步积累，到最后形成转移给顾客 的总价值的过程，其重点是把着眼点放在成本发生的前因后果上，从单纯降低 料工费项目的生产过程成本管理，拓展到从产品设计开始，包括技术开发、产 品制造、市场营销、配套服务全过程的成本管理。 “作业成本法”是现有的先进的成本管理方法的典型代表，所以在上述比 较详细的论述。发展到今天，主流成熟的成本管理方法还有(篇幅有限，不一 一详加论述)： 1、绝对成本控制：“绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一 种成本控制方法” 。 2、相对成本控制：“相对成本是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入 三者的关系来控制成本的方法” 。 3、全面成本控制：“全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部 成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。 企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理 信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理 风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合 的全面成本控制制度” 。 4、定额法：“定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时， 就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施， 控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本 计算和控制的方法” 。 5、成本控制即时化：“成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班 前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理 或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实 现及其原因的成本管理方法” 。 6、标准成本法：“标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制 定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异 的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制 制度” 。 7、经济采购批量各自企业：“经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不 变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量” 。 8、本量利分析法：“本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发 展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是 企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一 项基础内容” 。 9、线性规划法：“线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实 15 际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资 源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取 最佳的经济效益” 。 10、价值工程发：“价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品 或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本） ，可靠地实现产 品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值” 。 11、成本企划：“其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制， 即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化 采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对 目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式” 。 12、目标成本法：“是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的 竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会 为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服 务和运营流程” 。 每种方法都有各自优缺点，中小企业应该依据各自实际情况，选择最适合自 己的成本管理方法。 （3）树立科技创新观念，让科技创新助力企业发展 不断创新是企业持续生命力所在，尤其是在这样一个高速发展的时代。中 小企业要想使自己在大浪淘沙的市场竞争中，长久地立于不败之地，就必须树 立科技创新观念，让科技创新助力企业发展。 具体到操作执行过程中，就要求做到：已经高素质人才，增加对科技的投 入，舍得投资采用新技术、新设备和新材料，所有这些，都是为了达到依靠现 代科学技术降低产品成本的终极目标。同时，在成本核算中应该考虑将产品的 科技含量分摊到成本中去，以便于企业管理层作出正确的决策。 船小好调头，中小企业具有高度自主性和灵活性。从这个角度看来，中小 企业管理者只要解放思想，主观有科技创新的意愿，那么就可以充分利用自身 的这一“决策速度快，决策成本低”的优势。技术创新的着力点在于：在产品 质量、性能等方面不断改进，以满足消费者对需求变化或个性化的需求。可以 改变产品，以消除多余的部分功能；也可以改变制造过程，使得流程变得更加 有效；在高成本、劳动密集型的活动中，实现自动化等。 以技术创新服务成本管理，从短期来看，这需要大量资金、人力投入，属 于增加的成本，但从长期、整体来看， “成本具有增值效益” ，这样做不仅可以 获取更大的效益，以资金回流回报前期投入，还可以争取竞争的主动权，以确 立企业在持久竞争中的优势。 具体说来，创新产品能增加销售量，提高市场占有率；创新产品还可以适 当提高售价；通过技术创新又可以增加产品服务的附加值。技术创新带来的增 利要大于其投入成本。所以长远战略角度来看，企业为未来考虑而做出的前期 投入是值得的。 （四）减少“无形损失” 由于生产和消费是一对矛盾，通常情况下只能调整生产以适应消费。一旦 产品在市场中供大于求，就会出现大量的仓库存货产品，间接导致产品贬值， 这就属于典型的无形损失。量化来看，库存积压产品数量越多、时间越长，无 形损失则越大。 由于市场不断处于变化中，加上中小企业本身综合实力有限，所以对绝大 多数的中小企业来讲，很难做到使生产完全符合市场需求，在这一点情况下， 只有通过减少待售存货产品在流通领域的待售数量，缩短产品在流通领域的待 售周期，才能尽量减少产品的无形损失。 这就要求，企业应该尽量按市场需求来指导产品的开发和组织生产。这就 进一步要求企业建立应对市场的灵活、快速反应机制，这样企业才能把无形损 失降低到尽可能低的限度。 （五）健全成本管理专业队伍，完善激励约束机制 首先，领导要充分认识到成本管理对企业效益的重要性，把成本管理落到 公司的方方面面，实行成本管理的全过程。全领域的控制。要做到这些，就需 17 要加强企业管理层人员的业务能力和职业道德培训，使他们熟练掌握现代成本 管理的理论、方法，熟悉企业生产经营组织、生产工艺特点，具备解决问题的 业务能力。总之，提高他们的经营决策能力、领导能力、企业使命感和管理艺 术，建设一支高素质的管理团队。 其次，搞好成本管理，需要动员企业全体员工参与其中。管理层负责制定 成本管理的实现方案和执行过程中的监督、改进。员工才是成本管理方案落实 的关键执行者，决定了成本管理的成败。 最后，企业要完善现有的激励机制。增强管理层和普通员工的企业归属感 和使命感。激发员工的责任感、积极性是完善成本约束激励机制的关键。将人 力资源转化为生产力，把员工的薪酬与绩效考核挂钩，奖优惩劣、公平回报。 在这样公平、公正、公开的大环境下，才能减少企业内耗，实现在满足员工实 现自我价值的同时，充分调动起他们参与成本管理的积极性，以主人翁的心态 齐心协力做好成本管理，降低成本，提升企业市场竞争力。 五、我国新经济环境下的成本管理理念展望 80 年代以来，我国企业由计划经济向市场经济转变，开始主动寻求降低成 本，一部分企业引入先进的成本管理模式 目标成本管理。 90 年代后，中国经济市场化程度进一步加大，中国特色社会主义市场经济 体制的逐步完善，2001 年，中国加入 WTO，全面参与全球竞争。这些使中国企 业开始面临新的市场环境。这样的市场环境更加强调企业作为市场主体的地位， 充分地体现市场配置资源的基础性作用。在这样一个新的市场环境下，我们在 实践中对原有的目标成本管理进行相应的改革和创新，以适应新的市场环境， 也取得了很好的效果。 2013 年，十八届三中全明确指出：让市场在资源配置中发挥决定性作用。 这说明了我国的经济市场化程度将空前加大。新的市场大环境，需要新的成本 管理理念与之适应。比如树立战略目标成本意识、以市场为导向树立忧患意识； 强化目标成本管理手段的信息化、组织结构合理化等是成本管理理念改革创新 的大势所趋。 总之，历史经验和教训警醒着我们：与时俱进，开拓创新，才是我们适应 任何时代的永恒武器。 参考文献 1孙琦红.浅谈企业生产过程中的成本控制J.时代经贸,2009（118） 2陈纪南，张华，马汉武.财务与成本管理M.北京