07第七章[非营利组织的人力资源管理]

第七章、非营利组织的人力资源管理 本章我们来学习非营利组织的人力资源管理。 人力资源管理是非营利组织内部管理的基本职能之一。非营利组织的人力资源包括有酬员 工和志愿者两大类，人力资源管理理应涵盖这两类人员。鉴于志愿者管理的重要性，本书第 8 章将单独论述。因此，本章所讨论的人力资源管理主要是以有酬员工为对象，介绍有关的人力 资源管理的基本内容。 人力资源管理的对象是人。人是非营利组织最宝贵的资源，对人的管理是一切管理的核心。 著名管理大师彼得杜拉克称：“管理的真谛在于它是一门关于人的学问” ，而人力资源管理 就是这门学问的引论。 非营利组织的人力资源管理要比企业的人力资源管理做起来更困难。因为非营利组织的员 工不仅是为了生计而工作，更是为了一种理想而来。这是非营利组织人力资源管理最大的优点， 但也造成了组织的任务格外沉重：既要激励大家的工作热情，又要赋予工作以特殊的意义 (Drucker，1990 )。 本章从上述观念出发，紧扣非营利组织的特性，阐述非营利组织人力资源管理的基本知识。 全章分为八节：第 1 节从人力资源管理及其历史演变来介绍非营利组织人力资源管理的特点； 第 2 节说明非营利组织的人力资源配置及其主要角色；第 3 节介绍非营利组织的员工录用；第 4 节阐述作为非营利组织人力资源管理重要环节之一的绩效评估；第 5 节讨论授权；第 6 节说 明非营利组织的员工报酬和激励机制；第 7 节介绍培训和管理人员开发；第 8 节简述非营利组 织的员工职业生涯规划。 本章要点 非营利组织和企业一样，其人力资源管理的核心内容包括招人、用人和留人，但非营利 组织具有较高的理想性，强调通过人力资源管理实现组织的宗旨。 非营利组织的人力资源管理面对的是三个层面：领导者、管理者、执行者。管理者的主 要职能包括计划、组织、识人善用、引导和控制五个方面。 非营利组织员工录用包括四个主要环节：人力资源规划，工作分析，招聘，录用。 绩效评估是人力资源管理的关键环节。绩效评估是对员工在一个既定时期内对组织的贡 献作出评价的过程。通过绩效评估，能够起到鼓励先进、鞭策落后的作用，激发员工的工作积 极性，促进组织的发展。 授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的一种机制；一个好的管理者要懂得授权。 非营利组织同样需要向其员工支付报酬，这和企业的薪酬概念大致相同，包括工资、福 利和其他。除报酬外，非营利组织有特色的激励因素在于非金钱、非物质的东西。 培训是非营利组织适应环境变化、提升员工素质、开展能力建设的重要环节，非营利组 织对员工的培训主要有两个目的：一是向员工传授技能，二是强化组织宗旨并塑造组织文化。 非营利组织应该帮助员工进行职业生涯规划，并对认同其组织宗旨的职业生涯发展进行 管理。 7.1 人力资源管理和非营利组织 所谓人力资源，笼统地说，指的是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力和体力劳动 能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。非营利组织的人力资源管理，指的是这样一个过 程：为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人 力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用并使之可持续 发展的过程。从根本上来说，人力资源管理是实现组织宗旨的一种手段，所以也可以说人力资 源管理就是利用人力资源实现组织宗旨的过程。 人力资源管理源于英国的劳动管理，并经由美国的劳动人事管理演变而来。20 世纪 80 年 代初，人本主义管理凸显，人力资源管理应运而生。人力资源管理和早期的人事管理有很大的 区别，人事管理一般限于事务性的工作，不涉及组织的决策，地位较低，而人力资源管理更具 战略性、未来性和整体性。人力资源管理从简单的事务性工作转为为实现组织的宗旨而建立一 个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，人力资源主管出现在组织的高层领导中，参与组 织的战略决策。 现代人力资源管理和开发，突出“人”的核心地位，强调以刺激、激励和引导人的行为为 主要任务，促使组织的人力资源发挥最大的效能。其内涵涉及组织开展活动和组织自身发展中 的招人(人力资源规划、工作分析、招聘和选拔录用)、用人(培训、考核、职业生涯规划)、留 人(组织宗旨、文化、激励、适当的薪酬)等重要的方面。 在过去，人力资源管理一向在企业中使用，非营利组织很少谈及。在非营利组织中，更多 谈到的是志愿、奉献、爱心、公益等概念，许多组织认为志愿的成分大于雇用，不愿意采用以 雇用为基础的人力资源管理。但是组织管理严峻的现实，使非营利组织不得不向企业学习，重 视如何管人的技术。因为非营利组织的管理者同样不愿意看到如下现象：(1)吸收一个不合适 的人来从事工作，出现高的流动率；(2)属下员工工作不尽力；(3)在无效的面谈上浪费大量的 时间；(4)属下员工感觉到自己得到的报酬和组织中的其他人相比不公平或不公正；(5)由于缺 乏对员工的培训而使组织效率受损，等等。而人力资源管理能够有效地解决这些问题。 非营利组织的人力资源管理同样是招人、用人和留人，这些是和企业人力资源管理相同的 地方，可以向企业借鉴。但是，非营利组织具有较高的理想性，其员工带着他们的价值观和理 念进入组织，对组织和主管有着比对企业更高的期待，这使非营利组织的人力资源管理显得更 为复杂。管理得好，可使员工在组织的宗旨下团结在一起，产生强大的向心力；管理不好，则 组织只会成为满足少数个人愿望的工具，对组织帮助不大，相反会分散资源不利于发展。 非营利组织人力资源管理的目标是：吸引、招募合适的潜在员工；激励员工；留住所需的 员工；提高组织效率，改进工作质量；帮助员工在组织内发展。特别需要强调的是：以人为本 的人力资源管理要求把人视为核心资源，非营利组织必须把帮助员工在组织内的发展作为人力 资源管理的重要目标，以激励其发挥潜能。人力资源管理的长远目标在于为组织的生存、可持 续发展、竞争力和较强的适应性提供充足的人力资源。 7.2 非营利组织的人力资源配置及角色 任何一个组织都需要根据自身的资源状况和工作的需要，来决定用什么人、用多少人和怎 么用人。用人的决策可以说是一个组织最终的控制。工作人员的素质、表现及其积极性的发挥， 决定了一个组织的绩效和能力。所以有人说，有什么样的人就有什么样的组织(萧新煌， 2000，p.208)。 在非营利组织中，有理事、专职员工和志愿者三种基本人员，他们各司其职、各尽其能， 分别扮演不同的角色，发挥不同的作用。只有这样，一个非营利组织才能有效运作。一般来说， 理事会成员并不拿报酬，具有志愿性，也可归为志愿者。 按照非营利组织人力资源的配置格局和角色特点，一个组织大体可以分为三个基本层次： 一为领导层，负责决策和指导；二为管理层，负责配置和组织资源；三为执行层，负责落实和 完成工作。其中领导层和管理层是非营利组织人力资源配置的核心。 关于领导层的功能和作用，在本书的第 4 章“领导决策”中已经作了详细的介绍。这里主 要谈谈管理者的角色定位。 非营利组织在人事结构上较之政府与企业趋于扁平化、网络式。一个组织的管理层通常包 含了三种角色：秘书长、部门主管、项目主管。 管理层的主要职能包括五个方面： 1.计划(Planning)。按照组织宗旨和目标提出并贯彻具体的行动计划，实现目标。 2.组织(organizing)。有效配置资源，合理分工负责，划定成员的责权并进行监督、指导。 3.识人善用(staffing)。选择好员工，以适定岗，以岗划线，以线授权。 4.引导(direction)。对部下的工作进行有效地领导、培训、辅导、协调等。通过引导，使 每天的工作和计划协调一致。 5.控制(controlling )。评估工作绩效和成果，实行有效奖罚，激发员工的积极性。 非营利组织的人力资源管理主要针对有酬员工和志愿者展开。虽然本章只讨论有酬员工的 人力资源管理，但是这并不是说志愿者管理独立于非营利组织的人力资源管理，志愿者管理也 是人力资源管理的一部分，只不过考虑到对有酬员工的人力资源管理和企业比较接近，而志愿 者管理则更具特色，分开来讨论更容易阐述清楚。事实上，在实际的非营利组织的人力资源管 理中，常常并不设立专门的志愿者管理部门，而是统一地将这部分职能归属于人力资源管理部 门。 7.3 员工录用 非营利组织的人力资源管理始于员工的录用。它包括四个主要环节：人力资源规划，工作 分析，招聘，录用。 7.3.1 人力资源规划 人力资源规划是录用员工的基础，只有明确了人力资源规划，才可能对所需的工作岗位进 行工作分析，进而找到合适的员工。 人力资源规划是指根据组织的宗旨和近期的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中 人力资源供给与需求的状况，制定必要的获取、利用、保持和开发人力资源的策略，确保组织 对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人的长远利益得到保证。 人力资源规划不是可有可无的，人力资源规划对于组织的健康发展极为必要。这是因为： 1.非营利组织中的职位空缺是经常的现象，需要对人员的补充作出规划； 2.流动率的存在，需要经常录用新人； 3.非营利组织的活动往往以项目的形式开展，临时性很强，需要提前作出规划； 4.人力资源规划可以减少不确定性。 人力资源规划的内容包括总体规划和单项业务规划两个方面。总体规划是有关规划期内人 力资源开发与利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。单项业务规划包括：人员补 充计划、人员使用计划、升降职计划、教育培训计划、薪酬计划等。一旦人力资源计划制定 以后，各项工作按照计划进行。 制定人力资源规划需要经过信息收集、人力资源需求供应预测、制定单项业务规划等步 骤。信息收集是为进一步的规划做准备，包括本领域内的人才情况、劳动力市场、竞争环境等 外部环境信息，以及本组织发展战略、项目活动、人力资源现状、离职率、员工流动状况等内 部环境信息。根据这些信息，就可以作出人力资源需求的短期和长期预测，及人力资源的内部 供给、外部供给预测，使用的方法包括主观判断法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析 法等等。根据收集到的信息作出分析和预测，制定出具体的人力资源获取、使用、保持等策略， 以指导组织的人力资源管理。最后，在本期员工录用完毕时，相关信息必须反馈给人力资源规 划部门，研究人力资源规划是否精确，实施的计划是不是达到目标，以备下一次制定规划时作 出调整。 7.3.2 工作分析 一个组织在用人时，首先要考虑的是：要人来干什么?这就要进行工作分析。 工作分析是指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条 件、任职资格等各种相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定 任职者资格的过程。 工作分析是招人的前提，只有明确了组织的需要才能决定录用什么样的人。 工作分析的具体内容包括以下八个方面： 1.哪一个职位需要人?名称是什么? 2.需要工作多久?在职期限如何? 3.工作的重要性如何? 4.做什么和如何做?最好列出每一项工作的内容、要求、责任及所花的时间比率。 5.工作开始前需要具备什么样的教育水平?需要进行怎样的培训? 6.说明组织内各项主要工作和职位的相互关系，最好给出简明的图示。 7.说明工作在组织内部和组织外部需要联络、接触的入或组织。 8.其他需要担负的辅助性工作。 实际上，工作分析不仅仅在招聘员工时使用，也应用于其他情况。当出现以下情况时，就 需要进行工作分析：(1)需要招聘新员工时，发现很难确定用人的标准；(2)缺乏明确完善的书 面职位说明，对岗位的职责和要求不清楚；(3)虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况 不符，很难按照它去实施；(4)经常发生推矮扯皮、职责不清或决策困难等现象；(5)刚刚经过 了组织机构和工作流程的调整；(6)当需要对员工进行绩效考核时，发现没有根据岗位确定考 核的标准；(7)当需要建立薪酬体系时，发现无法将各个职位的价值进行评价。 工作分析首先需要收集信息。信息的来源包括：书面资料、任职者的报告(新职位则没有 此项)、同事的报告、直接观察。收集信息由工作分析的专家或工作任职者、上级主管来承担。 工作分析的方法包括：(1)非结构性方法，如访谈法、观察法、参与职务法、利用工作日 志等；(2)半结构性方法，如关键事件法；(3)结构性方法，如任务调查表、功能性工作分析、 工作分析问卷(PAQ)等。 工作分析最后形成工作描述和工作规范两个文件，具体说明工作的物质特点和环境特点， 工作内容与特征，工作职责与权力，工作目的与结果，工作标准与要求，工作时间与地点，工 作岗位与条件，工作流程与规范，以及任职者所需的条件等等。 7.3.3 招聘 招聘是实现组织目标的战略过程，通过招聘，组织将那些符合本组织宗旨和文化，并能在 本组织中施展才华从而获得成功的人们吸引进来。招聘同时也是一个和竞争对手过招的过程， 可以借机宣传组织，扩大组织的影响力。 招聘应该坚持公开、公平、公正的原则。成功的招聘可以减少离职率，为组织输入新生力 量，支持非营利组织活动的展开。 影响招聘的因素包括内部因素和外部因素两个方面。内部因素包括：待聘岗位的性质、组 织宗旨和文化等；外部因素包括：法律法规、竞争对手情况、人才供应情况等。 招聘的一般原则有二：一是要找最合适的人，而不是最好的人；二是要明确到底需要什么 样的人?应该具备什么资格与技术? 招聘应是一个有序的过程。招聘的一般程序，在上述工作分析的基础上，包括以下七个步 骤： 1.报名。通过适当的渠道(电话、网络、当面等)，让符合条件的人前来报名。 2.答复。与所有的报名者保持联系，就报名结果及时答复对方，以免有损组织形象。 3.审查。经过事前审查，挑选较合适的人选。 4.考试。按照实际需求的不同，选择不同的方式、内容进行考试，一般为书面考试。 5.面试。注意“交流” 、 “对话”和“倾听看法” ，有效的面试包括如下环节：(1)计划安排： 对面试的目的、方式、时间、场所、人员及程序等，都要事先作出有计划的安排。(2)联系沟 通：事先与面试者建立定的联系，有利于面试的顺利进行。(3)提出问题：可以结构式或非 结构式两种方式提出问题，但问题要简捷、明确；尽量避免集中于一个人提问。(4)结束面试： 直接告诉对方时间已到、结束面试。不要给承诺，告诉对方面试后的下一个步骤。每次面试后 应立即给予评分。(5)复试：复试是针对通过第一次面试的人所采取的复审，一般进入复试即 为选用对象。 6.考察。可通过正面或侧面，或经由候选人推荐介绍，或从候选人周围获取信息，考察了 解候选人有关情况，通常采取书面、电话、访谈等方式，借以作出全面的判断。 7.通知。对录取者和未被录取者，都要发出正式的通知。对录取者，要告知其报到的时间 和要求；对未被录取者，要明确通知其未被录取。 需要强调的是，不要陷入这样一个误区：招聘是录用新人，应该从组织外部招聘。实际上， 招聘的渠道包括组织外部和组织内部，而且往往在组织内部能找到更为合适的人选。在组织内 部招聘，具有如下优点：(1)员工有被承认感，能提高其积极性和绩效；(2)减少离职率；(3) 提高员工对组织的忠诚度，使之能长远考虑管理问题；(4)对员工的了解比较深人，减少风险； (5)节省招聘成本和时间。所以，尽管存在面窄、易近亲繁殖等缺点，内部招聘的应用还是很 广泛。内部招聘主要通过提升、工作调换、内部人员重新聘用的形式进行。 7.3.4 录用 一旦接到录取道知，即被确认录用为该组织的员工。录用程序一般包括： 1.签订合同。录用新员工后的第一件事，是要明确告知员工的权利与义务。根据我国劳 动法规定，组织和员工一旦形成劳动关系，须签订劳动合同。劳动合同应以书面形式订立， 并包括以下条款：(1)劳动合同期限；(2)工作内容；(3)劳动保护和劳动条件；(4)劳动报酬； (5)劳动纪律；(6)劳动合同终止的条件；(7)违反劳动合同的责任。组织一般都与新员工协商 一定的试用期，以明确双方的选择。在试用期间不签订正式的劳动合同，而代之以合约式的临 时合同，内容可从略。 2.上岗培训。对新加入组织的员工要进行上岗培训，培训的内容、形式、时间等可根据组 织需要而定，有关培训的内容在本章第 6 节中还要介绍。这种培训直接关系到员工上岗后对工 作的适应性及其表现、全面的培训是对员工的一种鼓励。 3.试用期。员工开始工作的最初一段时期为试用期，通过实际工作确认彼此是否适合。试 用期长短根据组织政策有所不同。试用期间员工的基本待遇、权利与义务不变。我国劳动法 规定：试用期不得超过半年。 4.正式任用。试用期结束后，要通过一定形式通知员工正式任用，并正式签订劳动合同。 7.4 绩效评估 绩效评估是人力资源管理的关键环节。绩效评估是指收集、分析、评价和传递有关员工在 其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。 绩效评估是奖励、薪酬调整、职务升迁等激励措施的基础。通过绩效评估，能够起到鼓励 先进、鞭策落后的作用，激发员工的工作积极性，促进组织的发展。通过绩效评估，还可以确 定一个组织及其成员是否在最有效率的状态下开展工作，同时检查组织的目标是否得到了贯彻 执行，以便及时发现人职不相匹配的情况，及时进行调整。 通常情况下，一个非营利组织的绩效评估包括三个层面：员工的绩效评估、项目主管和部 门主管的绩效评估、秘书长和组织运作的绩效评估。绩效评估的考核者包括：(1)上级领导， 如员工的绩效评估由主管来主持，主管的绩效评估由秘书长来执行，而秘书长的绩效评估以及 整个组织运作的绩效评估，则应由理事会来负责；(2)同级(同事)；(3)下级；(4)自我评估； (5)受益者，即组织提供服务的消费者；(6)专设的绩效评估小组等。 绩效评估的内容也在不断发展。传统的绩效评估包括三个方面的内容：工作态度(德)，工 作能力(能)，工作成效(绩)。 根据博尔曼(Boreman)的两因素论，现代的绩效评估包括任务绩效和周边绩效。所谓任务 绩效，就是与被考核人员的职责、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价，结合工作产出确定衡量标准；所谓周边绩效，就是对达成职责、任务，以及对 组织运行有影响的支持工作因素，涉及对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等 方面，用典型行为描述来评价。 也有学者提出操作性的绩效评估，在内容上，包括以下五个方面：(1)明确工作的责任： 工作的责任是否清楚?任务是否明确?(2)检查工作的结果：一定的时期内做了什么?如何完成的?完 成的质量如何?(3)衡量工作的绩效：将结果量化为一定的指标，尽可能进行定量评估。(4)提 出工作的目标：在评估基础上提出新的工作目标，包括短期和长期目标。(5)制定工作的策略： 为实现工作目标，须采用什么手段和方法? 为了有效地开展绩效评估，应注意如下原则：(1)以部门为单位分层分类进行考核。把考 核对象分为管理类、技术类、专业类、营销类等，是为了使考核层次更为清晰，避免跨类之间 难以评估的尴尬。(2)公开、公正、公平原则。绩效评估过程必须清晰透明，要公布对每个人 的考核结果，让大家明白。统一的标准很重要，但评估之前还需要沟通。(3)民主原则。在考 核中充分尊重来自各方面的意见和反馈，有必要的话，设立监督和申述机制。(4)绩效评估不 算总账：要把日常性的评估和年度评估结合起来。 在企业的人力资源管理中，已经发展了丰富的绩效评估方法，这些方法可供非营利组织的 绩效评估参考使用。这些方法有：(1)评级量表法。这是采用最普遍的方法，由考核者根据量 表，对员工每一个考核项目的表现作出评价和积分，常用五点量表。(2)个体排序法。(3)配对 比较法，把每一个员工和其他员工配对，分别进行比较，每一次比较时，给表现好的员工记 “十” ，最后统计每人得到“十”的个数。(4)基准人物比较法，选出基准员工作为标准，其他 人员与之进行比较。(5)关键事件记录评价法。(6)强制分布法。(7)行为锚定等级评级法，等 等。 需要强调的是，无论使用哪种方法，对组织内的所有人员进行绩效评估后，需要再进行绩 效评估面谈。面谈的主要目的在于：(1)对员工的评估达成双方一致的看法。(2)指出其优点所 在，点明其有待改进的缺点。(3)协商下一个考核周期的工作要点及绩效标准。 面谈的时候，需要注意以下原则：(1)建立并维护彼此的信任；(2)清楚地说明面谈的目的； (3)鼓励员工说话；(4)倾听而不要打岔；(5)避免对立与冲突；(6)集中于绩效而非个性；(7) 集中于未来而非过去；(8)优点和缺点并重；(9)该结束时立即停止；(10)以积极的方式结束面 谈。 在总体上，绩效评估应该注意如下几个方面：(1)以相对轻松的方式进行，避免考试的感 觉和压抑感；(2)客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实；(3)避免把应该赞美或批评的事保 留到下次才提出；(4)批评中肯，同时提出改进意见；(5)慎重填写考核表，并与相关经理人员 沟通；(6)考核的真正目的在于激励优秀员工。 7.5 授权 授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的一种机制。 管理意昧着一种责任，管理者必须对他部下的成败负责。但是，这并不意味着管理者因负 责而须包揽一切，事必躬亲。一个好的管理者要懂得授权。 授权是对管理者的一种挑战：你能不能充分信任你的部下，以至于把一件很重要的任务交 给他?授权将在组织内部形成良性的互信和互动，有利于组织的治理，同时促进组织的成长， 也带动组织中个人的成长。 但是授权对于许多非营利组织的领导者来说，是一件易说不易做的事情。有时候管理者不 愿意授权是因为害怕别人认为他(或她)不够负责，有时候则是因为一些其他的原因：(1)授权 很花时间，与其教别人做，不如自己动手做；(2)在不能确定部下是否有足够的能力完成任务 的时候，交给他不放心；(3)授权需要持续的沟通才能有效，这一点很难做到；(4)管理者往往 掌握着特殊的经验、信息、技术等，完成任务可能比手下人更容易些。 管理学教授亨利明茨伯格分析指出：只需要单项专长的任务容易授权，但是，如果 任务需要数项专长，或者是需要管理者掌握的特殊资源呢?此时管理者如同神经中枢一样，掌 握了珍贵的资源和发号施令的权力，但是又无法事必躬亲。类似这样的任务就需要授权。 管理者往往陷入这样的困境，他们掌握着所需的知识，他们可能是完成任务的最佳人选， 或至少最具整体观。但是，随着组织的发展，工作任务会不断增加，如果他们不授权，他们将 会忙得焦头烂额，同时又无法尽责。 以下是一些关于授权的基本原则： 1.让授权成为绩效评估的一项内容。如果你想培养部下勇挑重担的精神，就让新任务成为 绩效评估的一个目标，让你的部下去努力。这项措施无疑对授权的实施是非常有利的。 2.不要只授责任，却不授权力。要让责任和相应的权力一同授予你的部下，让他努力去做， 并有权力执行和评估。这点非常重要。否则，得到授权的部下将无法开展工作，最后的成效可 想而知。 3.要允许出错，宽容公正。错误在所难免，只是不能一再重复。对部下出的错，要宽容公 正，并主动承担责任，同时给予部下一定的指导和支持。 4.不要允许越权报告，也不要越权承诺。一旦授权，要充分尊重被授权人的权威。不要因 为自己仍然想保留决策权，而允许甚至鼓励他人越过被授权人向你报告，也不要越权轻易向人 作出承诺。 5.授权要掌握员工的个性差别。员工之间的差别是客观存在的，管理者必须清楚这些差别。 有些员工可能很希望承担更多的责任，有的人则会因此而很不高兴，并尽可能逃避；有些员工 可能已经准备好了承担责任，有些则还没有。授权的时候，根据员工的具体状况进行授权，忌 讳强制措施。俗话说：强扭的瓜不甜。 6.授权时机的把握。要在有充足的时间、精力和事先准备的时候授权；不要在你没有时问、 顾不过来的时候轻率地授权。同时，也要估计授权给下属的责任的大小，对那些一定完不成的 任务不要授权。 7.谨慎授权。作为管理者，绝不是什么都能够授权的。有些情况下不宜授权：(1)当情况 很敏感的时候；(2)当风险很高的时候；(3)当组织的主要骨干都牵涉其中的时候等。 7.6 报酬与激励机制 “报酬”和企业的薪酬概念大致相同，包括工资、福利和其他。 工资包括基本工资、奖金和津贴、补贴。基本工资是根据劳动者所提供的劳动的数量和质 量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也可以说工资是劳动力的价格；奖金是对员工 超额劳动的报酬；津贴和补贴则是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活 费用额外支出的补偿，通常把与生产相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 工资、奖金、津贴等是直接以货币形式支付的报酬。此外，还有包括各种带薪假期、各种保险、 住房补贴、交通补贴等在内的问接支付的报酬，称为福利。 对于非营利组织的员工来说，他们到非营利组织工作，往往不仅仅是为了生计，他们还为 了某种希望，为了得到精神上的满足和享受。因此，对他们精神上采取一定的激励措施也是非 常必要和重要的，这也可以算是对非营利组织员工的一种“报酬” 。 报酬制度的设计要求公平性、外部平等性、竞争性、激励性、经济性等。报酬管理受到组 织的宗旨、文化的影响，由此而确定组织的报酬管理战略。根据报酬管理战略，确定组织报酬 的总体水平，即采用高报酬，中等报酬，还是低报酬等。 报酬是组织用以激励员工的基本因素。非营利组织的专职员工和企业的职工、政府的公务 员一样，需要运用报酬机制来调动其积极性。关于非营利组织的报酬水平一直是一个有争议的 问题，国内外不少人主张应维持低薪水平，理由是非营利组织的经费主要来自社会捐赠，其财 政基础薄弱，同时人们之所以到非营利组织工作，也愿意牺牲部分经济利益等。但是我们认为， 作为非营利组织，如果要发展壮大，必须吸引越来越多的优秀人才；如果要较长时间地留住精 英，必须有较好的报酬水平。因此我们主张，非营利组织需要提倡“以薪养业” 、 “以薪养德” 。 报酬制度的制定受到外在因素和内在因素的影响。(1)外在因素包括：劳动力市场的供需 关系和竞争状况，地区和行业特点与惯例，当地生活水平，国家的法令与法规等；(2)内在因 素包括：本组织的活动性质与宗旨、组织的运作情况和财务状况、组织的管理哲学等。制定了 报酬制度，就确定了每一特定职务或岗位的具体薪酬水平，每一位员工个人的具体薪酬水平， 以及薪酬的支付和提升形式等。 制定工资制度是一个有序的过程：(1)需要考察其他非营利组织的工资及报酬水平，选取 其中相似组织的若干资料，从中整理出每个职位的最高、最低及平均工资水平，结合福利待遇， 即可作为外部平等性的依据；(2)研究制定组织的付酬原则和策略。根据各个岗位的职务设计 和工作分析，作出职务评价(即对组织中各个职位的相对价值大小进行评估)；(3)制定详细的 报酬结构，包括工资分级与定薪，工资制度的执行、控制与调整等。 职务评价是个复杂而困难的过程，做好职务评价是制定合理的报酬体系的关键。所谓职务 评价，就是根据各种工作中所包含的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素， 对组织中各个职位的相对价值大小进行评估。通过职务评估确定工作的相对价值，使得不同的 职务之间可以进行比较，并作为设定工资的基础。职务评价的方法有： 1.排序法。依据“工作复杂程度”等总体指标对每个职位的相对价值予以排序。 2.分类法。将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，根据职位的相似性进行分类，通 常每类中再分级。 3.因素比较法。把工作所需的技能、努力、责任、工作条件等逐一比较，以加权的方式综 合，这是一种量化的排序法。 4.因素计点法。把多个报酬因素分为若干个等级，按照工作的实际情况，对每个因素的各 种情况进行计点，这是一种复杂的量化职位评价技术。 奖金并不以职务评价为基础，而是以阶段性的员工绩效考核为基础。奖金反映的是员工近 期的、一时性的贡献与绩效。适时的奖金激励是工资制的有效补充。通过奖金能肯定员工的努 力，维持员工的工作热情，不断激发他们的创造性。 福利也是报酬的重要组成部分，其形式可以是金钱与实物，也可以是服务机会与特殊权利。 福利不以员工对于组织的相对价值来评定，也不以员工的当前贡献为基础。通过福利，满足的 是员工多方面、多层次的需求。经常使用的福利类型有：住房福利、交通福利、饮食福利、教 育培训福利、医疗保健福利、离退休福利、带薪休假、文体旅游、咨询服务、其他生活福利等。 除了报酬以外，非营利组织有特色的激励因素在于非金钱、非物质的东西，这种激励是非 常重要的。赫茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要的五个激励因素是：(1)成就感；(2) 成就得到肯定；(3)工作本身；(4)责任感；(5)个人的成长与进步的机会。他的研究表明：激 励员工最重要的办法是改变工作内容，让工作本身变得更具有挑战性和激发性。其具体建议是： 减少对员工的控制；增加员工对工作的责任；在必要的时候重组工作，使之更有意义；扩大员 工的自主范围，让他们自己决定如何完成工作；增加工作任务和工作量；让每个人创造性地设 计自己的工作内容，成为该领域的专家。 建设一个良好的组织氛围和文化，也是激励机制中不可或缺的部分。组织内部的互信、互 动、互助和经常的沟通，以及民主、透明、公正的管理政策，是激发员工士气、形成团队精神 的重要条件，只有在此基础上才能实行有效的人力资源管理。 7.7 培训与管理人员开发 培训是非营利组织适应环境变化、提升员工素质、开展能力建设的重要环节，也是人力资 源管理的核心内容之一。 所谓培训，是指给员工传授其完成本职工作所必需的知识、技能、能力和态度的过程。对 员工进行培训的主要目的有两个：一是向员工传授技能，二是强化组织宗旨并塑造组织文化。 “培训”与“管理人员开发”使用的技术和步骤大致相同，但前者重在提供员工完成当前工作 所必需的知识技能等，而后者重在为适应未来工作对员工提出更高的要求而进行的一项人力资 源投资活动。两者尽管有上述差别，但是在基本步骤和形式等方面大体相同，下面主要以培训 为例详细说明。 7.7.1 培训的步骤 培训通常包括四个基本步骤： 1.培训需求评估。培训的第一个步骤是进行培训需求的评估。培训需求评估有多种方法可 以选择：(1)循环评估模型是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来满足周而复 始地评估员工的培训需求；(2)任务绩效评估模型是根据新员工即将承担的工作任务、对员 工的要求来判断员工的培训需求(利用工作说明和工作规范)，根据现有员工的实际绩效与目标 绩效水平之间的差异来进行培训需求评估；(3)前瞻性培训需求评估模型是根据预期的工作技 能，对那些技能不够充分的员工进行培训。 此外，还有诸如与候选培训对象面谈、员工行为观察、问卷调查、技能测试、过去项目评 估、态度调查、顾问委员会等方法可以选用。 培训需求评估为设定培训目标、制定培训方案提供了明确的方向。 2.设定培训目标及计划。培训的第二个步骤是设定培训的目标及计划。培训的目标应着眼 于提高技能、传授知识和强化宗旨上。在培训需求评估的基础上，拟订培训计划。培训计划包 括长期培训计划、年度培训计划和单位培训计划。培训计划中要确定所要采取的培训手段和方 法，每个组织可以结合自身的条件选用多种不同的方法，如讲授、演示、研讨、视听技术、角 色扮演(亲身实践)、案例分析、远距离培训、程序化教学等等。 3.开展培训。培训的第三个步骤是开展培训。培训计划的实施通常有两种方式：脱产培训 和在职培训。脱产培训有利于把新的知识和理念带入组织，效果也比较好，但是需要员工放下 工作，代价比较大，成本比较高，一般适用于较为长期的组织外学习，如定点集训、委托代培 等；在职培训通常就在组织内部进行，虽然效果不及脱产培训明显，但代价和成本都比较低， 主要采用的形式，如接受有经验的员工或上司的训练、助理制、工作轮换等。 4.对培训进行评价。培训的第四个步骤是对培训进行评价。对培训的评价可以督促培训质 量的提高。对培训的评价指的是对在培训中受训者所获得的知识、技能、态度等应用于工作的 程度的评估，即对培训效果的评估。 具体来说，所要评价的问题包括：员工的工作行为是否发生改变?这些变化是否是培训引 起的?这些变化是否有助于组织宗旨的实现?下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同 的变化? 7.7.2 培训的形式 非营利组织的培训大体分为四种形式：新员工的上岗培训，在职员工的组织内培训和外派 培训，员工终身教育。 1.新员工上岗培训。上岗培训是指为使新员工熟悉组织、适应环境、进人角色，进而掌握 基本知识和要领而进行的一系列培训活动，一般在新员工报到后进行。通过新员工上岗培训， 有助于新员工进人群体，消除现实冲击造成的不确定感和焦虑，有助于培养员工对组织的归属 感。 上岗培训的主要内容包括：(1)介绍组织的总体情况和宗旨，进行相关知识教育(组织的宗 旨、理念、历史、特点等，组织的行政程序及内外环境关系等，组织对员工的要求和员工应对 组织持有的期望等)；(2)新员工所在部门介绍(部门职能、工作职责、地点、安全规定、绩效 标准、介绍同事等)；(3)举行座谈会，进行思考和讨论(围绕组织宗旨、个人抱负、工作兴趣 等)；(4)引见介绍相关人员，参观组织；(5)接触具体的工作环境和特点；(6)提出问题。 最后，要对本次活动作一评估：培训内容是否易理解?形式是否有趣、灵活?是否具有激励 效果?成本是否合理? 2.在职员工的组织内培训。主要通过组织内部定期或不定期举办的培训，一方面落实工作 轮换制度，使员工熟悉不同的工作内容、学习方法等；另一方面外聘专家到组织，安排集中训 练或项目咨询。 3.在职员工的外派培训。外派培训主要分为两种：一是到正规的大学申请获得学位，二是 参加单一学科或讲座的培训班。外派培训较为系统和规范，但费用较高，并要离职学习。 4.员工终身教育。终身教育是时代发展的需要，对非营利组织来说尤其重要。要求员工以 多元方式开展，包括自学、绩效学习等，请经验丰富的员工为年轻员工授课也是一种有效的形 式。 如前所述，管理人员开发和培训无论在形式上还是在内容上都很相似，只是在目的上有所 差异。管理人员开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善目前或未来工作绩效 的活动，其目的是向管理人员提供胜任其工作的领导技能，当然，最终是提高组织的工作绩效。 管理人员的开发是相当重要的：内部提升是管理人才的主要来源，这就需要对这些人经过某种 开发活动以使其具备承担新工作或未来可能工作的能力；通过帮助现有人员胜任更高职务，可 保证组织的连续性；帮助管理人员高度认同组织宗旨，树立正确的价值观和态度。 管理人员开发的过程和采用的方式类似于培训，这里不再赘述。 7.8 员工职业生涯规划 职业生涯，从客观上看，是一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或 总称。从主观来说，是指人的生涯，即一个人一生中的价值观、为人处世的态度和动机的变化 过程。职业生涯规划，指的是员工通过一定的方式和途径，对自己的职业生涯进行规划，以实 现所选定的职业目标过程。个人职业生涯的成败，关系到个人的自我概念、尊严和满意感，因 此，职业生涯规划很重要。 职业生涯的本质就是人们的自我概念与外界环境的现实合为一体的过程。非营利组织的员 工之所以参与非营利组织，或多或少赞同组织的宗旨，他们的个人理想和组织的目标比较吻合， 非营利组织有义务最大限度地发挥员工的能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个 人最大潜力和获得成功职业的机会。通过组织整体及其活动帮助员工确立职业生涯规划，可以 使员工更加坚定自己的信念，在组织的宗旨下努力工作。 非营利组织应该帮助员工进行职业生涯规划，提供员工制定自己职业生涯规划所需的职业 规划模型、信息、条件和指导。引导员工的规划与组织的宗旨密切结合，并与组织的总体战略 相一致。为员工和管理者提供建立职业生涯规划所需要的培训和相应的工具等等。 非营利组织需要对认同组织宗旨的职业生涯发展进行管理。这种管理包括三个纬度：(1) 横向，跨越职能边界的调动，即工作轮换，有助于扩大员工的专业技术知识和经历；(2)纵向， 沿着组织的等级层系，跨越等级边界，获得职务的晋升；(3)核心度方向，虽然未获正式的授 职晋升，仍处于较下层级，但是通过某种非正式的联系，得以接近组织决策的核心从而增大影 响力。 本章小结 本章从八个方面介绍了非营利组织的人力资源管理。非营利组织的人力资源管理要比企业 的人力资源管理做起来更困难，因为非营利组织的员工不仅是为了生计而工作，更是为了某种 理想而来。非营利组织的人力资源管理和企业的人力资源管理有很多共同的地方，比如同样包 括招人、用人和留人等环节，同样强调管理层是人力资源管理的关键、重视员工的录用、强调 绩效评估、需要实行必要的授权、需要向员工支付报酬并加强激励机制、需要组织培训等等。 可以说在非营利组织人力资源管理的所有方面，都离不开企业人力资源管理的基本原则。但是， 非营利组织不是企业，它们不以营利为目的，而具有明显的非营利导向，这就决定了在人力资 源管理的每一个环节上，又都同时体现着非营利组织的宗旨和目标，体现着组织和员工在基本 理想和理念上的共鸣。因此我们说，非营利组织的人力资源管理在形式上类似于企业的人力资 源管理，在实质上则区别于企业的人力资源管理。 关键术语 人力资源管理、有酬员工、工作分析、绩效评估、授权、报酬、职务评价、奖金和福利、 激励、培训、管理人员开发 复习思考题 1.非营利组织人力资源管理的主要对象是谁?为什么? 2.非营利组织是如何录用员工的? 3.谈谈你对非营利组织授权的看法。 4.你认为非营利组织是否需要向员工支付较高的报酬，为什么? 5.请为你自己做一个职业生涯规划。 背景材料 中国 NGO 的人力资源状况 1.资料来源与调查样本。改革开放以来，我国的社会结构发生了深刻的变化和调整。 “小 政府，大社会”目标模式的确立和社会主义市场经济体制的建立为中国 NGO 的发展提供了广 阔的空间和发展机遇。在这一背景下，中国社会团体的数量由 1978 年前的 6000 多个猛增到 2000 年底的 13.6 万个，民办非企业单位则从零发展到 10 万个以上(不包括未登记的 NGO)。 可以说，NGO 正成为中国社会经济生活中不可或缺的新角色。 清华大学 NGO 研究所自成立以来，组织开展的第一个研究项目是“改革开放以来中国 NGO 基本情况调查与评价”课题。这是我国首次在全国范围内进行的大规模 NGO 调查。 本调查依据 1998 年专利文献出版社出版的中国社会团体大全 、1999 年电子工业出版 杜出版的中国社会团体数据库光盘和课题组掌握的少数其他 NGO 名录，总计约 500000 家。调查方法采用了多级抽样方法，调查方式主要是利用学生暑假期间以发送问卷为主，并辅 之以邮寄问卷。本次调查实际发放问卷 10000 份，回收 1564 份，回收率为 15.64。其中有效 问卷 1508 份，有效率 96.4。由于调查的回收率较低，因此本次调查的代表性有一定的局限。 又因为目前国内还没有有关我国 NGO 总体结构方面的权威资料，因而也无法对调查结果进行 加权修正。以下是本次问卷调查结果中关于人力资源状况的初步分析。 2.人力资源的构成。我国 NGO 的职员包括三个部分，一是专职工作人员，二是兼职工作 人员，三是志愿者。从专职工作人员的数量看(见表 71)，在该项有回答的 1313 家组织中， 有 6.9的 NGO 没有专职人员(虽然它们没有专职人员，但一般都有兼职人员)；33.5的 NGO 专职人员为 1 人4 人；38的 NGO 专职人员为 5 人9 人；而专职人员为 10 人39 人的 NGO 只占 19.4；40 人及以上的 NGO 只有 2.2。这表明，NGO 专职人员的规模一般 不大。 表 71 NGO 的专兼职人员与志愿者状况 人员规模 专职人员比例 兼职人员比例 志愿者比例 0 6.9 4.6 34.4 1