库存管理-物料库存控制培训课件(ppt 36页)

生产计划与物料控制 物料库存控制 生产计划与物料控制 系列课程之六 1、库存的作用及形式 2、库存的成本 3、库存规划与控制 4、库存管理的衡量指标 5、有效降低库存 1 生产计划与物料控制 大多数企业需要持有一定的存货：存货可以降低缺 货成本，也会使企业在生产和运输领域的成本降低。 抵消预期缺货成本 满足 预期需求 平滑 生产 缓冲 线不平衡 降低批量 订货成本 预见性 采购 1、库存的作用及形式 2 生产计划与物料控制 预期缺货成本 延迟订单成本 跟踪订单移动 额外运输费用 更快更贵运输方式 销售丧失即 客户选择其他供应商 利润损失 销售工作损失 影响其它产品销售 客户丧失（机会成本） 客户永远转向其他供应商 3 生产计划与物料控制 批量经济 /周转存货 采购：数量折扣 生产：批量生产成本降低 运输：规模运输效益 不确定性 /安全存货 客户：何时购买、购买多少 供应：交货时间 交付：运输时间 在途和在制品存货 在途：移动中产品和材料 在制：生产过程中的存货 季节性存货 季节性需求引发的必要存货 运输引发的季节性存货 预见性库存 罢工、价格大幅度上扬、 天气变化、政治动荡 存货的基本形式 4 生产计划与物料控制 总成本 持有成本 订货成本 订购单位 库存成本 美元 2、库存的成本 美国生产与库存协会（ APICS）： 典型的库存年度持有成本为物品价值的 20 40% 5 生产计划与物料控制 资本成本 利息 /机会成本 储藏空间成本 仓库成本 搬运成本 库存服务成本 保险（丢失 和破损风险） 库存风险成本 存货价值下降 陈旧、破损 丢失、被盗 库存规模 最低报酬率 对比使用 公用仓库和 私人仓库确定 根据产品 价值和类型 确定保险费用 根据陈旧、 破损、丢失和 被盗风险确定 订货成本 库存订购费用 准备成本 改变生产过程 的支出 持有成本 订货成本 库 存 成 本 6 生产计划与物料控制 3、库存规划与控制 库存成本 预期缺货成本 * 库存管理总目标 * 在合理的库存成本范围内 达到满意的顾客服务水平 * 7 生产计划与物料控制 必要库存 库存以满足顾客为目的 产业 形态 物料 价值 管理 水平 工序 能力 减少库存的关键 更好的需求预测 减少交货周期的不确定性 缩短交货周期 8 生产计划与物料控制 库存的弊端 资金积压 利息损失 A B 预测失误 经济损失 ￥ 管理不当 资源浪费 能力不匹 资源浪费 9 生产计划与物料控制 库存规模控制 一定要对实际库存 进行盘点和分析，将库 存规模控制在必要的程 度。 合理使用库存金额 ，将 “力 ”使在 “刀刃 ”上 。 库 10 生产计划与物料控制 实际 库存 全貌 为克服产能和供应问题 而预留的缓冲安全库存 管理不当造成的 不当库存 浪费库存 呆料 废料 必要的 最低安全库存理论安全库存 传统安全库存 订购量 足够应付需求 的最大库存量 平均实际库存量 订购点 实际 库存 全貌 11 生产计划与物料控制 将合理的库存规模 用在最需要的物料上 最大限度地减少无价值的物料库存 库存规划与控制的目的 合理规划库存 消除滞留库存 实施降低库存改善 12 生产计划与物料控制 瓶 颈 如：专利零件 专业咨询 关 键 如：汽车关键部件 航空发动机 常 规 如：一般文具 工业紧固件 杠 杆 如：印刷纸张 普通化学品 风 险 价值或潜在利润 （ 1）采购分析工具在库存规划中的指导作用 价值是以其对利润的贡献来量度的， 风险是得不到产品的负面影响。 高价值高风险的关键产品相 必须进行谨慎的管理以确保充足供应！ 13 生产计划与物料控制 ABC分析法 物料 类别 占种类数量 的百分比 占总 金额 的百分比 A类 15 20% 60 70% B类 20 25% 20 30% C类 60% 10% （ 2） ABC法在库存规划中的运用 第二步 根据毛利润和订购频率 进行 ABC调整 14 生产计划与物料控制 C A B 100%50 50 100% A类 重点控制 重点改善 争取立即就能取得 或通过快递物 流服务取得 BC类 松散控制 必要时及时取得 对 ABC类库存实施差别化的库存政策 15 生产计划与物料控制 库存规划 将库存成本与预期缺货成本进行权衡分析， 确定必须的库存规模。 根据 ABC分析和四象限法则， 将库存规模有效利用在对利润贡献大、风险高的物料上。 根据库存规划， 确定不同物料的库存管理方式（采购 /补货方式）。 （ 3）库存规划 16 生产计划与物料控制 安全库存量 最高库存量 最低库存量 又称缓冲库存量，用于紧急备货时 =紧急订货天数 单日用量 生产高峰时某物料允许库存的最高存量 =生产周期 单日用量 +安全库存量 生产淡季时确保生产所需的最低存量 =采购周期 单日用量 +安全库存量 库存规划 17 生产计划与物料控制 库存规划 七种模式 订单 需求 法 复仓 法 定期 订购 法 安全 库存 法 MRP 规划 法 看板 法 定量 订购 法 18 生产计划与物料控制 （ 1）完全根据 BOM毛需求计算， 每批独立确定； （ 2）适用于高单价物料（ A类）； （ 3）适用于纯 OEM委托订单生产； （ 4）适用于流行类等几乎无重复性产品。 订单 需求 法 19 生产计划与物料控制 （ 1）适用于低价物料（ C类）； （ 2）适用于市场销售的低价标准产品； （ 3）适用于不易计量和控制的物料。 复仓 法 20 生产计划与物料控制 （ 1）适用于生产计划稳定、 变化不大的产品； （ 2）适用于供货时间短、 供应来源稳定的物料。 定期 订购 法 21 生产计划与物料控制 （ 1）适用于将经济批量因素 作为采购关键条件的物料； （ 2）需要比较严格地依照订单批量 或生产批量而采购， 以减少呆存。 定量 订购 法 22 生产计划与物料控制 （ 1）设定安全库存基准， 低于安全库存量时即行请购； （ 2）适用于生产计划稳定、产品变化不多， 或产品变化虽多用料却较一致时； （ 3）物料价值中等； （ 4）适用于产品寿命周期较长、 库存物料不易过时之情形； （ 5）适用于具通用性、易于处理、 不易变质之物料。 安全 库存 法 23 生产计划与物料控制 （ 1）适用于与生产计划密切相关、 需适料适量适时供应之物料； （ 2）对 A、 B类物料， 需要严格遵守库存的有效性， 避免产生呆料； （ 3）需要关注订单和工艺的变化； （ 4）需要紧密关注生产计划。 MRP 规划 法 24 生产计划与物料控制 （ 1）适用于供应商配合效率高、 准备时间短、质量稳定之物料； （ 2）原则上每日进料、每日订购， 仓库几乎不留库存； （ 3）由后工序按实际需求向前工序领料， 使在制品库存几近为零； （ 4）完全依照小日程生产计划 订购、入库、发货， 批量很小，几乎不做库存计划。 看板 法 25 生产计划与物料控制 4、库存管理的衡量指标 对库存进行可视管理 库存总量管理 库存分布管理 库存目的管理 滞留库存管理 移动库存管理 可视管理的好处 改善客户服务 错误和退货最小化 加快库存流动 促进现金流动 预见性反应 26 生产计划与物料控制 常用的库存管理指标 缺货成本 紧急订单成本 延迟交货损失 订单损失 机会损失 库存总量 库存金额 滞留库存金额 库存周转次数 年销售额 除以库存额 （库存额一年 被卖的次数） 库存周转天数 现有库存 可维持正常生产 的天数 27 生产计划与物料控制 有效降低库存 丰田汽车的供应 商都在丰田工厂 45公 里范围内，不但减少 了丰田的库存，而且 减少了供应商的库存 。 TOYOTA 5、有效降低库存 28 生产计划与物料控制 最终 工序组装 Pull 加工供应商 拉式供应链的驱动力产生于最终 用户，集成度高、信息交换迅速、缓 冲库存量低、市场响应速度快。 拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等 诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求 极限效率。 丰田的拉式生产（看板系统） 29 生产计划与物料控制 链 平衡 改善 线平衡 改善 动态 在 库 管理 寄 售 零库存 销售预测 管理 供应商管理 用户库存 改变 采购方式 采购 生产 销售 挑战零库存的方法 30 生产计划与物料控制 链平衡改善 指导供应商提升生产效率和 质量能力，使之与本企业需求相匹 配。 注意建立在供应商销售中的 优先地位。 多家购买、重点扶持，与供应 商建立战略合作关系。 挑战零库存 象关注内部改善一样 关注供应商能力提升 31 生产计划与物料控制 概括订单 /系统签约 集中签定合同， 使用类似领料单在当地定货。 供应仓库 供应商把货物直接存放在用户处， 及时领用，月度结算。 概括订单不但可以减少文书工作量，还可 以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本 。 对供应商来说，也可以减少文书工作量， 稳定销售，密切与客户的联系。 寄售零库存 挑战零库存 客户管理 供应商库存 32 生产计划与物料控制 把库存放在供应商处，用户随用随送。 量大时可不付定金，量小或紧缺商品需要付定金。 1998年底， A空调厂向 B压缩机厂预付货款 4000万元，作为订购 1999年压缩机的货款。 当时，国内空调处于第二次发展高峰，虽然全 国九大压缩机厂都在扩大产能，但供应能力仍然不 足。 A厂通过向 B厂预付货款，取得了供应商的优 先地位和价格折扣，确保了紧缺物料的及时供应和 足量供应，既降低了在库又避免了缺货成本。 VMI 供应商管理用户库存 案例 挑战零库存 33 生产计划与物料控制 改变采购方式 对市场价格变动大的原材料，可以采用常 规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低 缺货损失。 联合采购也是一种有效的降低采购成本的 方法。对于价格波动大、市场不可控因素大的 商品，同行之间通过联合采购，可以扩大采购 规模、提高谈判筹码，相互调剂、共同抵抗供 应风险。 CuAlOil Fe 挑战零库存