集团战略规划报告

- i - 某科学研究院（集团） 战略规划报告 目 录 前 言 .1 第一部分：集团总体战略定位 2 第一章 集团愿景使命和目标 .2 1.1. 某院集团愿景 .2 1.2. 某院集团使命 .2 1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标 .2 第二章 集团组织性质定位 .4 2.1. 某院集团未来可能发展模式定义 .5 2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点 .5 2.3. 某院集团未来可能的发展路径分析 .6 第三章 集团管控模式定位 .7 3.1. 集团管控模式定位 .7 3.2. 集团各下属单位分类和定位 .8 第四章 集团功能体系定位 .9 4.1. 各功能体系战略和发展定位 .9 4.2. 战略分析框架图 .9 第二部分：科研开发战略规划 .11 第五章 科研开发体系内外分析 11 5.1. 科研开发体系现状 11 5.2. 科研开发体系存在问题 11 5.3. 科研开发体系资金来源分析 14 第六章 科研开发战略目标与定位 15 - ii - 6.1. 科研开发战略目标 15 6.2. 科研开发战略定位 15 第七章 科研开发体系运作模式 18 7.1. 宏观运作模式 18 7.2. 微观运作模式 22 7.3. 考核激励模式 24 7.4. 科研开发战略措施计划 25 第三部分：产业化战略规划 .26 第八章 集团产业现状与目标市场定位 26 8.1. 集团产业业务分析 26 8.2. 集团产业目标市场定位 28 第九章 集团大类业务选择和定位 30 9.1. 集团业务发展路径选择 31 9.2. 中短期重点业务选择 32 9.3. 中长期重点业务拓展方向选择 34 9.4. 大类业务选择总结论 34 第十章 集团产业战略目标 34 10.1. 某院集团产业战略的总体目标 34 10.2. 某院集团产业战略的阶段目标 35 第十一章 集团产业发展战略措施 35 11.1. 措施总体概述 35 11.2. 中短期具体措施 36 11.3. 中长期具体措施 42 11.4. 产业战略措施计划 46 第四部分：行业服务战略规划 .47 第十二章 行业服务体系内外部分析 47 12.1. 某院各二级单位均具有较高的行业地位 47 12.2. 行业组织目前存在的问题是力量分散效能较低 47 12.3. 政策类行业服务 标准 48 12.4. 技术类行业服务 技术服务与咨询 48 - iii - 12.5. 管理类技术服务 认证 50 12.6. 未来行业服务的发展趋势 51 第十三章 行业服务体系战略定位 52 13.1 行业服务功能定位 52 13.2 行业服务业务定位 52 13.3 行业、产业与科研的定位 52 第十四章 行业服务运作模式和步骤 53 14.1. 某院/集团行业服务运作模式选择与设计 .54 14.2. 某院/集团行业服务运作模式实施步骤 .55 14.3. 行业服务战略措施计划 57 - 1 - 前 言 通过对某院集团战略规划的前期访谈，产生了六点感触，并得到了六点启示。 第一， 某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作 方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进行战略 规划工作； 第二， 某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业 服务体系，给我们的启示是：对某院集团需要按照产业、科研和行 业分类进行战略规划； 第三， 目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行 业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在； 第四， 由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为 导向来思考问题，给我们的启示是：必须按照市场化的方式，以客 户、市场为战略的总体导向； 第五， 某院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各 所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为 单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式； 第六， 产业化业务极其繁杂，有 60 多种业务，分布在众多行业里，给我 们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。 在感触和启示的基础上，我们进行战略规划报告的撰写。 报告共分为四部分，简要内容如下： 第一部分，进行某院集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标，明确 集团的组织性质和管控模式，并对集团产业、科研和行业未来整体的发展进行了 定位。 第二部分，进行某院集团科研开发战略规划。 第三部分，进行某院集团产业化战略规划。 第四部分，进行某院集团行业服务战略规划。 - 2 - 第一部分：集团总体战略定位 第一章 集团愿景使命和目标 本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。 1.1. 某院集团愿景 某院集团的愿景是成为中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团。 通过赶超来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以世界先进水平尤其 是技术水平为目标。 1.2. 某院集团使命 某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业 的竞争力为己任。某院集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研 服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管 理三个方面。 1.3. 某院集团战略规划的总体目标和阶段目标 某院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业 化目标，三是行业目标（见表 11 ）。技术创新目标是经过 5 年的发展，成为中 国某装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破 32 亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。 表 11 某院集团的总体目标 体系目标分类 目标内容 技术创新目标 成为中国某装备制造业技术创新的领跑者 产业化目标 五年内，产业销售收入突破 32 亿 行业目标 成为中国制造业中小企业成长的助推器 为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中 长期阶段目标（见图 1 1）。 - 3 - 图 11 院（集团）发展战略阶段目标 产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作 重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系 （技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、 科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。 另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合 系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京 内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同 时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓 励其自身积极发展。 产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐 步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对 规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向 规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向 好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势 力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一 体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。 中短期 （20052007 年） 产业：夯实基础、归束做强 科研：逐步过渡、完善体系 行业：界定业务、分类发展 中长期 （20082009 年） 产业：重点突破、快速发展 科研：产研结合、协调发展 行业：一个平台、两种运作 院（集团）的发展 - 4 - 科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某院/集团 此次的改制，在某院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产 业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系。 同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室 做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。 科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段 的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运 作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中 央研究院。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。 行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要 工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的 方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的 形式设在各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服 务业务。 行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团 将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通 过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产 业化运作。 第二章 集团组织性质定位 我们认为某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业 化服务。 从某院的历史发展来看，1999 年改制为企业后，产业化发展逐步发展，某院 集团中的事业性部分所占比例逐步减小，到 2003 年底，产业化合同金额占总合 同金额的 79，而技术服务和科学研究分别占 14和 7，所以可以看出某院 集团当前的主体是企业，未来发展的关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。 - 5 - 2.1. 某院集团未来可能发展模式定义 在主体是企业的前提下，某院未来可能会有三种发展模式（见表 21 ）： 表 21 某院未来可能的三种发展模式 模式 定义 完全企业模式 逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。 一院两制模式 在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课 题项目），保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分 行业任务。一是国家和企业共同承担，关键是承担比例问题， 二是争取国家优惠政策。 个别回归模式 个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室 进入“国家队”，脱离集团减轻某院负担，让国家承担， 注意建立联盟关系，获得联盟受益。 注：个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业 （挂靠模式） 2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点 三种不同发展模式各有其优点和缺点，并面临着不同的问题（见表 22 ）。 表 22 三种不同发展模式的优缺点 完全企业模式 一院两制模式 个别回归模式 优点 完全市场导向摆脱原先 科研院所一些不适用观念和 运营模式的束缚，完全以客 户和市场为导向。 顺应国家科技政策导向 便于争取国家支 持 平衡科研情结 可能双赢 分类设计演进方 式，对各所的适 用性强 缺点 可能减弱国家对企业的支持 可能消弱应用研究能力 存在部分高级科研人员科研 情结的转变阻力 国家政策不明 历史依赖性 改革不彻底 国家政策不明 历史依赖性 减小集团整体规 模 面临问题 如何减少对原有优势的损伤？ 如何快速构建适应市场的企 业运作体系？ 如何处理好行业 责任和企业发展 的关系？ 国家何时会明确 和接受？ 近期的发展和定 位？ - 6 - 2.3. 某院集团未来可能的发展路径分析 三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的 发展路径。 第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式； 第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件 成熟后，逐步过渡到完全企业模式； 第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变； 第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政 策在近期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位； 第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在 远期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研究单位。 对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况 三个因素进行评估（见表 23 ），综合看来，某院未来走逐步过渡和两制维持路 径的可能性较大。 表 23 五条发展路径可能性分析 评估因素 模式 国家政策导向 企业利益导向 实施难度状况 可能性 排序 一步到位 较大 国家鼓励科研院所转 企 较小 国家队情结，希望 国家支持 较大 会产生一定动 荡 3 逐步过渡 较大 目前剩余的国资委直 属科研院所暂时没有 适合的转企方式 较大 可以利用国家的纵 向课题获得技术优 势 一般 有一定的改制 难度 1 两制维持 一般 对剩余的国资委直属 科研院所政策不明 较大 可以利用国家的纵 向课题获得技术优 势 较小 2 近期回归 较小 国资委对回归不感兴 趣 较小 减少了集团规模 较小 5 远期回归 一般 未来科技部有可能会 重新重视共性技术 较小 减少了集团规模 较小 4 - 7 - 另外，按照我们总结的转制科研院所发展演进模式，在转制科研院所中，事 业性的逐步弱化应当是大势所趋。 刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式 A 状态，产业化是主体，但事业 部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的， 但也有相当部分是不一致的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需 要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果 我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？ 依据深入研究，我们对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担， 如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一 致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。 这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式 B 状态，这种模式的特点是，事业部 分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事 业方向与产业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般 会产生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持 有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国 家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。 只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架 就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。 第三章 集团管控模式定位 3.1. 集团管控模式定位 从管控模式来看，目前的某院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式 是某院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。一般企业集团的管控模 式按照分权和集权可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而某院集团 这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有 财务控制权，也没有进行战略管理。 我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。近期通过战略规划管理的 加强达到集团对下属公司初步的战略管理状态，远期通过深入的改制工作和股权 设计达到深入的战略管理状态。 - 8 - 3.2. 集团各下属单位分类和定位 另外，由于集团各二级单位的相对独立性较大，所以近期从集团层面进行业 务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个比较可行的方式。 所以，需要对某院集团的二级单位进行分类和定位。我们从三个维度对各下 属单位进行分类和定位（见图 31 ）。 纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析，也就是集团与各二级公司的历 史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况出 发进行评价。 横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速 度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。 最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位。 图 31 各下属单位控制力度和重要程度分布图 从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到某院集团的核 心层、紧密层和松散层公司，从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、 机科股份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、 - 9 - 哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入 了核心层。 第四章 集团功能体系定位 当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，有些所行业 地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低， 这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理 好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研和行业服务体系的 定位和关系。 4.1. 各功能体系战略和发展定位 我们认为某院应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、 科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位。 同时需要明确，某院未来的产业将在逐步加大的有针对性的应用研究基础上， 提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和 行业进行重新定义，某院未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上） 的产品开发，而某院未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三 年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，某院未来的行业则指非盈利性的行业 协会、学会或需要公正性的认证、检测业务（见图 41 ）。在下面的章节中，我 们就从科研、产业和行业三个方面进行战略规划。 图 41 某院产业、科研和行业战略演进图 - 10 - 4.2. 战略分析框架图 最后需要说明的是，在各科研、产业和行业分战略中，我们都要回答三个关 键问题，并按照下面的框架进行分析（见图 42）。 第一，要回答我们企业的客户是谁？也就是要明确自身业务定位的细分市场是什 么； 第二，要回答我们为客户提供什么样的产品或服务？也就是对自身已有和将要进 行的业务进行很好的选择和定位，根据客户导向和战略导向，明确哪些业 务是要集中资源大力发展的，哪些业务是要维持发展的，哪些业务是要重 组或放弃的； 第三，要回答我们如何为客户提供产品或服务？也就是要明确自己的业务发展模 式和将要采取的战略措施。 按照战略分析框架图，我们需要在当前、中短期和中长期都要回答这三个问 题。 首先，对企业当前的状态进行总结，明确当前的细分市场、业务定位、业务 模式和战略措施；然后依据对中短期和中长期的系统预测，确定未来的细分市场、 业务定位、业务模式和战略措施，从而可以得到中短期和中长期的战略目标。需 要说明的是，业务选择和定位、业务模式和战略措施的设计，都是以市场和战略 为导向，另外，战略分析是一项预测工作，需要对未来进行系统的研究和预测， 这样才能较好的回答这三个问题。 图 42 战略分析框架图 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 - 11 - 第二部分：科研开发战略规划 第五章 科研开发体系内外分析 5.1. 科研开发体系现状 技术/研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至是国内一些高科技企业的 重要特征，也是我们多年来的优势所在。从技术人员在企业员工总人数中所占的 比例上看，某院/集团各二级单位均有着较高的比例 45%左右，这一比例甚至 高于国内典型的高科技企业华为。 从此次分析的结果我们也可以看到，多数二级所均具有较高的行业地位， 这是过去国家科技投入向科研院所倾斜的结果，同时也是各二级所多年来研发实 力积累的体现。 5.2. 科研开发体系存在问题 1. 定位模糊 改制后，原有的研发体系又加上了发展自身产业的担子，承担起同时为国 家、行业和产业服务的三重角色，“三重”身份一方面是对院研发实力的再度肯定， 而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位出现模糊。 我们的科研开发人员是中国装备制造业的国家队，又是行业发展的排头兵， 同时在科技体制改革的进程中，又拉起了产业报国的大旗，投入到自身产业的建 设和发展中。正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系 中承担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员（尤其是一些工作多年的 科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服 务，在实验室里面做实验还可以享受国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现 在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业， 究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步， 还是一种倒退？ - 12 - 在这种多重身份地影响下，科研人员出现了认识上的模糊，所与所之间对 于科研的认识出现了差异，某院/集团总部与各所对于科研的认识亦无法达成一致。 这样导致的直接结果一方面是不能按照不同服务对象的差异来进行不同的区别， 做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技术人员身份的缺失就进一步引发了人 员流失。 - 13 - 而在针对国家、行业、产业的服务中，其各自在服务对象、服务形式及服 务重心等方面均存在差异，如表 5-1 所示。 表 5-1：某院科研体系服务对象及差异分类 服务对象 差异 国家 服务对象是国家或政府，通常以基金课题的形式资助， 多是一些关系国计民生的重大项目，偏向基础性、前沿 性和综合性技术的研究与开发，资源集中配给到全国的 三大区域，研究成果见效慢 行业 服务对象是所处行业内的企业，包括大中小企业，通常 以委托开发的形式合作，多是解决一些企业发展中遇到 的技术难题，同时包含一些行业基础共性的研究与开发 产业 服务对象是自身的产业，通常是包含在为客户提供的整 体解决方案中的一部分，多是根据具体的客户需求进行 个性化技术研究，要求研发与市场情况紧密结合的同时 兼顾产业未来的长远发展 2. 研发方向发散 由于没有明确的研发体系定位加以指导，加上二级所为保留学科完整性， 导致多数所不愿也不能对已有研究方向进行取舍，技术研究方向多且零散。 在过去研究所的运作模式下，科研的经费由国家划拨，因此各所学科领域 越多越齐备，就可能从国家那里申请到越多的经费支持。而在该企及即将启动的 改制过程中，科研究竟应该走大而全的道路还是专而精的道路，成为摆在我们面 前不得不面对的问题。 3. 科研开发中缺少主动意识 各所的科研开发课题多是由我们的客户和国家提出。主动地根据未来市场 需求进行研发的意识不足。 4. 科研开发存在断档 各所的研发力量分配在结构上有一定的断档，这种断档将势必影响到某院/集 团未来产业的发展后劲。我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提 出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成果一般很难向技术 的下端延伸而成为可以提供给客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的 产品开发类研究。在研发项目的深度上存在着应用研究的断档。 - 14 - 5. 科研设备老化 各所的实验设备存在着不同的老化现象，除新成立的机科股份有一批新购 置的实验设备以外，其他各所的设备多是“六五”、“七五”期间由国家投入购 置，这将对未来各所的实验/研究能力造成比较大的影响。 6. 多数所的研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级的研发部门 各二级所多没有成立所级研发中心，多数技术人员已进入产业部门。 7. 集团整体的研发体系尚没有建立 当前，某院/集团尚没有建立起一套完整的与院/集团体系相匹配的科研开发 体系。 8. 各所的微观运作模式仍然是课题承包制 根据调查，各研究所的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段/模 式。这三个阶段的模式主要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着 明显的不同，而其中最主要的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位 尚处于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中； 第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务单元的开展单位提升到了一个统 一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观的运作基础上看，项 目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段所统一管理阶段， 各所的微观运作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。 但是，在我们进一步对各所所处的阶段进行考量后，不难发现，大多数的 二级所均处于第一和第二阶段，也就是说，从科研开发体系的微观运作基础上看， 大多数的二级所仍是课题承包制。 而课题承包制这种一包到底的课题运作模式，在实际操作中逐渐显现出其 弊端，主要表现在规模难于扩大、既抓技术又抓市场、人才难于复制、过程难于 监管和零散而缺乏全局观五个方面。在本章中我们仅简单提出，后续章节中会进 一步对此进行分析和阐述。 9.研发体系存在问题小结 至此，我们对某院研究开发体系中存在的问题进行一次梳理和小结，我们 看到研究开发体系中存在的问题，不管是在研究方向、科研投入，还是在集团/所 科研体系构建、课题运作模式和人员激励，都可以最终归结到我们科研开发体系 的定位模糊。 - 15 - 因此，我们认为：在国家科技体制改革不断深入的过程中，某院没有能及 时地对自身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身科研体系中一系列问题 的症结，而要解决研发体系定位的问题，就需要首先分析未来研发体系的资金来 源问题。 5.3. 科研开发体系资金来源分析 某院自身发展所需的研发资金投入主要来源于国家/政府资源，少量来自于 院/所科技开发基金，前者是后者的十倍。我们主要从国家/ 政府投入和自身投入 角度对科研开发体系的资金来源进行趋势分析。 1.国家投入状况 国家对某院科研开发的投入，受到很多因素的影响。从宏观面上讲，这种 投入首先将受到我国国民收入总量变化的影响，然后依次是国家对科技工作的重 视程度和科技投入力度，科研院所在国家科技创新体系中的定位和地位，中央部 门属科研院所在科研院所中的地位，最终将受到某院/ 集团与其他各个同级研究所 之间相互竞争和博弈的影响。从宏观到微观，从国民经济的整体发展状况，到某 院/集团科研开发体系与其他所之间的实力比较，亦即是某院 /集团自身的科研开 发实力，都将影响到某院/集团从国家得到的研发资金支持总额。下面，我们就循 此规律，按照先宏观再微观，先整体再局部的方式，构建一个某院/集团的政府科 研投入计算公式，然后通过对公式中各个变量的趋势分析，最终得到未来国家对 某院/ 集团科研投入的趋势分析。 我们将各个因素进行分析并列入下图 5-1，可以得到未来 3-5 年国家对某院 /集团 R&D 投入的总体变化趋势影响因素分析图。从整体上看，某院从国家/ 政府 获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降。 图 5-1：某院 R&D 投入趋势 、 、 /、 、 、 、 、 、 、 R&D GDP GDP 、 、 、 、 R&D R&D 、 、 、 、 R&D 、 、 、 、 R&D 、 、 、 、 R&D 、 、 、 、 R&D 、 、 、 、R&D、 、 = 、 、 35% 、 、 、 、 、 、 0.5% 、 、 、 、 、 、 27% 、 、 、 、 、 、 1% 、 、 、 、 、 10、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 - 16 - 根据因素分解后的分析，我们认为中长期中国家/政府对于某院的投入变化将 呈现出“先升后降”的变化。 2.企业自身投入状况 在国家对某院科研投入将逐渐萎缩的情况下，我们只有将目光转向我们自 身的产业。下面我们将进一步分析未来自身产业对科研开发体系的研发投入变化 趋势。 研发投入的保证是企业尤其是科技型企业寻求可持续性发展的必然选择。我 们选择了全球 47 家装备制造业企业进行了分析，分析的结果主要有两个：第一， 人均研发投入与人均销售收入之间存在明显的正相关关系，即人均研发投入越多， 人均的收入就越多。第二，全球 47 家某装备供应商的平均研发投入资金约为其 销售收入总额的 3.3%。 来自于产业的研发投入将成为某院未来研发投入的生力军。对比 2003 年某 院的院/所科技开发基金投入，仅仅占到了当年总收入的 0.74%，如图 3-17 所示。 相比之下，政府投入科研经费虽然占到了 7.5%，但由于政府课题与自身产业发 展存在着一定程度上的非相关性，使得这一部分科研投入与产业发展的协同度并 不高（具体的协同性有待进一步研究）。因此，随着国家研发投入的逐渐减少， 某院如果想在未来 3-5 年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自我科技开发 基金的投入就必须相应的逐渐增加。 所以我们认为，未来院/所科技开发基金的投入应该呈稳步增长的趋势。 第六章 科研开发战略目标与定位 6.1. 科研开发战略目标 结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某院/集团科研体系的要求， 提出科研体系的总体目标如下图 4-1 所示。某院/集团未来的总体目标是“成为中 国某装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目 标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。 6.2. 科研开发战略定位 1. 科研开发体系定位 首先，随着某院/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应 建立一个相对独立的科研开发体系。并在此基础上完成对科研、产业和行业的分 别定位和区别发展。 - 17 - 同时，将随着未来研发资金来源的变化，某院/集团科研体系也需逐渐由为 国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主。 2. 科研开发体系研发深度定位 根据国际通用的分类方法，我们将科学研究分为基础研究、应用研究、产 品开发三种类型。如表 6-1 所示。 表 6-1：科研研究国际通用分类 分 类 内 容 基础研究 是指为了增加科学知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。 基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领 域产生影响 应用研究 是指运用基础研究所取得的科学知识，探索和寻找有实用目的新知 识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与 应用研究的主要标志 产品开发 又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找 明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的 新产品、新工艺、新设备、新材料等 在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。如图 6-1 所 示，在我国科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础 研究的主体中科院和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政 上的支持。 图 6-1：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图、/、 、 、 、 经过 1985 年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校 在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企 业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持， 希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家 整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图 6-2 所示。 - 18 - 图 6-2：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图 、 、/、 、 、 、 因此，我们认为，在未来某院/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务 对象进行不同的定位。 图 6-3：未来集团科研体系整体定位、/、 、 、 、 、 未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研 究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌 优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那 些与自身产业发展战略相匹配的项目，如图 6-3 所示。 未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发 的前端之间，避免与自身产业相冲突。 - 19 - 未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和 产品开发。目前某院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基 层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究， 为自身产业发展提供持久动力。 第七章 科研开发体系运作模式 根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来 某院/ 集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则： 1. 科研体系未来 3-5 年内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产 业提供服 2. 形成结构清晰的集团科研开发构架； 3. 针对现有科研体系中存在的问题； 4. 符合未来科研经费的变化趋势。 同时，未来某院/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个 方面。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设 计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。 7.1. 宏观运作模式 我们认为，某院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团 中央研究院在内的三级研发运作模式，如图 7-1 所示。 图 7-1：某院科研体系宏观运作模式、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 - 20 - 1. 成立形式 中央研究院的成立，可以有三种形式：部门形式、分公司形式和子公司形 式。通过比较，我们可以看出，分公司的形式尽管不具备企业法人资格，但其也 是独立核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有利于未来中 央研究院将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。 2. 隶属关系 未来的中央研究院可以直接设立在某院下面，亦可以设立在未来集团的核 心企业机科股份下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央研究院设 立在机科股份下面，尽管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利 水平，稀释未来股票激励的效果。而直接隶属于某院可以很好地面向全院进行服 务。因此，建议将中央研究院下挂在某院集团。 3. 选址 未来中央研究院的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来 集团的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为， 尽管从成本的角度将中央研究院设在京外是一种可选的方案，但中央研究院作为 未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压 缩。 另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本 低，但同时研发资源的获取比较难。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰 富的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的 研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的 2.5 倍。 4. 科研体系层级选择 前面的实证研究表明，中央研究院牵头的集团科研开发体系一般有四种层 级形式，不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通 过比较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合某院/集 团这类高科技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来某院/集团的科研 开发体系运作模式在层级上采取三层级形式。 - 21 - 5. 科研体系各层级定位与分工 未来某院/集团三级科研开发体系包含了某院/集团一级的中央研究院，各所 的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如 图 7-2 所示。 图 7-2：某院 /集团三级科研开发体系各层次的定位与分工 6. 中央研究院功能定位 未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从 输入角度，我们认为未来的中央研究院应该从两个方面得到信息和指令：一个是 集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包 括如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。 同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的 角色。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发 模式。 对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员， 负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集 团“科技经营部”负责。 、产 业 集 团 /院产 业 集 团 院 产 品 事 业 部 /所产 品 事 业 部 所基 层 企 业 /生 产 部 门基 层 企 业 生 产 部 门 、 、 、 、 、 、 、 、 、 1-3、1、 、 - 22 - 7. 中央研究院未来的组织架构 根据上面对中央研究院的功能定位，我们建议未来中央研究院的组织结构 设计如图 7-3 所示。总体上，中央研究院隶属于某院/ 集团，同时接受来自集团战 略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能 而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础 管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块，和负责成果转化与产业协同的孵 化模块。 图 7-3：某院集团中央研究院未来的组织结构 8. 中央研究院成立时机的选择 中央研究院成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表 7-1 所示。 表 7-1：中央研究院成立时机选择 考虑因素 建议时机 集团整体的业务收入水平 4060 亿规模时成立中央研究院 集团自身管控体系的建设 情况 集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院 集团进行资本运作的需要 在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求 、-2、-1 、 、 、 、-1、-2、/、 、 、 、 - 23 - 9. 集团研发体系的内涵和外延 以上主要阐述的是未来某院/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外， 未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使集团的研 发体系得到有效地外延。在某院/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学 位授予点、国家工程中心、各地高校/院所研发等资源之间架起一座资源互动的桥 梁。 10. “三步走”完成集团整体科研开发体系的构建 建议采用“三步走” 的形式完成某院/集团中央研究院的建立，各阶段的描述 如下表 7-2 所示。 表 7-2：“三步走”的中央研究院建立形式 虚拟运作阶段 发展做实阶段 体系成熟阶段 建立形式 中央研究所 中央研究所 中央研究院 功能概述 提出少量集团前瞻 性的项目 对集团已有的技术 成果进行清理、汇 总和分析 开发孵化现有技术 资源 开发与自身产业发 展战略相匹配的竞 争前技术 开发与自身产业发 展相匹配的竞争前 技术 开发孵化技术资源 研发战略导向 以政府资源为导向 以政府资源为导向兼顾市场导向 以市场为导向兼顾政府资源导向 总之，我们建议分三步在京内建立分公司形式，隶属于某院的三级研发体系， 并在适当的时候建立集团中央研究院。 7.2. 微观运作模式 在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目 在微观层面的运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话， 科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有 项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。 在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为 主的研发项目运作方式。 - 24 - 1. 项目运作制下的分工 如何解决当前课题承包制中“一包到底”的问题？我们认为，应该适时地引入 项目运作制，形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化 方式如图 7-4。 图 7-4：微观的项目运作制 各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间， 提高科技成果的转换率，详细分工见图 7-5。需要指出的是，这里的项目运作部 并不一定是一个专门的部门，而且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也 是不同的。比如，对于未来集团的综合性项目的运作，就是由某院/集团总部的 科技经营部负责；而中央研究院内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央研 究院的综合管理部负责。 图 7-5：项目制运作下的专业分工 、 、 、 、 、 、 、 、/、 、 、 、 、/、 、 、 、 、 、项 目 运 作 部项 目 运 作 部科 研 项 目 组科 研 项 目 组 技 术 孵 化 部 门技 术 孵 化 部 门产 业 部 门产 业 部 门 、 、 - 25 - 2. 在中央研究院引入项目运作制 然而，鉴于科研人员长期以来打下的“课题承包制”烙印，在如下情况时不宜 用项目运作制取代课题承包制： a. 产业化效果较好的科研领域。例如，通过多年的运作，在这些产业部门 已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是某院/集团的骨干，同 时也是课题承包制的既得利益者，故而对这些研发领域不宜采取项目运作制； b. 在数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域，由于与 集团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用项目运作 制。 鉴于此，我们建议中短期内应首先在中央研究院/所引入项目运作制，为院 / 所科技基金所支持的前瞻性、竞争前项目搭建全新微观运作平台。中长期，再逐 渐向条件成熟的各二级单位进行推广。 总之，“课题承包制”的内在缺陷已经不适应未来集团产业的发展，应逐 渐在集团的科研开发体系中引入项目运作制，首先在中央研究院中引入项目制的 微观运作模式，再在条件成熟时推广。 7.3. 考核激励模式 完成了对未来集团科研开发体系宏观运作模式和微观运作模式的设计，我 们将注意力进一步下移，来看看集团未来科研体系中对科研人员的考核与激励该 如何进行。应该说人力资源问题是科技型企业运作过程中将一直面临的重要问题。 而考核和激励，一个是保证绩效，一个是激发绩效，又都是人力资源中的核心。 集团未来的科研开发体系的运作效率将同时取决于：集团未来科研开发体系的宏 观运作模式，微观运作模式和科研开发人员考核和激励的相关办法。 下面，我们将用有限的篇幅对集团未来对科研开发人员的考核和激励分别提 出建议，以供参考。具体方式需进一步结合不同单位的具体情况确定 。 对于科研人员，我们建议采取 360 度的考核方式。同时，由于其下游部门 科技转化部门（如中央研究院的技术孵化中心）是科研人员研究成果的最直 接接受者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权重。 - 26 - 对于科研人员的激励，建议可以有选择的采取如表 7-3 的三种激励模式。 表 7-3：科研人员激励模式 模 式 内 容 预留股份 在此轮改制过程中，预留一部分股份用于对将来对集团/二级公司做出突出贡献的技术研发人员的奖励 技术入股 出台相关政策，鼓励研发人员利用技术孵化器或风险投资或 直接创业来实现自己研发的技术的产业化，配套相关的技术 成果转化入股的激励方案 产业提成 出台相关政策，对于技术研究在任职期间成功进行产业化， 并对前期研发及产业化阶段做出贡献的研发人员采取从产业 化收入中提出一部分作为奖金的方式直接进行奖励 上述三