汽车经销商精益管理导入培训

1 1.1 什么是精益管理 1.2 精益管理的起源 1.3 精益管理的 优势 1.4 精益管理体系 1.5 精益管理的 实 践 1 精益管理导入 目 录 2 1.1 什么是精益管理 精益的核心是 所有的 业务必须 给客户 带来 价值 。 杜绝任何一 点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源浪费。 导入精益管理理念和方法：沟通和辅导 提高管理水平 改善经营质量 带给客户价值 3 1.2 精益管理的起源 “ 精益生产 ” 诞生于 20世纪 40年代的日本丰田汽车公司。 外部 日本在第二次世界大战中经济遭受重创，市场萧条； 国民收入低，国内汽车市场很小，达不到大批量生产规模； 当时日本保护劳工的法令非常严格，不能以解雇员工来降低成本； 内部 资金匮乏，公司融资受到限制； 丰田的新车型尚未经过检验； 无大笔资金投资新的机械装备； 4 1.2 精益管理的起源 探索改善 日本丰田汽车公司为了在严峻的经济环境下生存下来，开始积极探索新的生 产组织、管理模式，通过吸收福特大量生产方式优点，进一步创新管理：推 进更加灵活的生产流程、致力于消除生产过程中的一切浪费、提高生产率、 追求零缺陷、零库存、永无止境的改善。 为了达到目的，丰田把运营系统的焦点放在响应需求上 -且只专注于响应需 求。 5 1.2 精益管理的起源 成效 丰田的精益生产理念最初只是一些改善行动、工具和制度 ; 现在 , 它已成为 生产管理体系方面的一个标杆 50年以来，丰田始终表现出持续的规律性增长： Net Revenues Net Income and ROEc Net Income and Cash Dividends per Share Vehicule Sales 6 1.3 精益管理的优势 所需的人力资源 减少 1/2 新品开发周期 减少 1/31/2 在制品库存 减至 1/10 占用空间 减少 1/2 成品库 减至 1/4 产品质量 提高 3倍 丰田进行精益改善后 ,和传统大量生产方式相比 7 1.3 精益管理体系 从客户价值出发，通过 5S、目视板、作业指导书、体系演练监控的工具的建立及应 用，使 现场环境、人员意识、管理水平得到了切实的提高，形成管理的日常工作标准化 +持续改善的良性循环 体系标准 运营监控 Standard de systeme Controle de fonctionnement 流程辅导 作业指导书 Formation processus Guide de travail 环境管理体系 Systeme de gestion dinvironnement 保持改善体系 Systeme damelioration continuelle 作业标准管理 Gestion de standard 经营要素管理 Gestion delements de fonctionnement 客户价值 Valeur pour client P D C A 目视管理 Gestion visuelle 5S管理 Gestion 5S 8 优化现场销售和服务流程 优化日常管理 精益管理 培训 目视化看板 管理 宣贯精益管理理念 优化形象 优化运营监控 标准运营 监控 标准化作业 指导书 5S现场改善， 优化网点环境 1.4精益管理的实践 出发点：为客户带来价值 现场辅导的操作方法及标准化模板 9 1.5 精益管理的实践 十种精益工作态度 1. 考虑怎样做，而不要解释 “做不了 ”。 2. 总是从现场观察和测量的结果出发。 3. 我们的工作应以结果为导向，而非光有创意的点子。 4. 不要等待一切尽善尽美，而是立即行动，完成 60%也是成果。 5. 不采用违背整体利益的解决方案。 6. 集体的智慧比个人的灵感更有价值 。 7. 争取一次做对，但有错误则需立即纠正。 8. 行动之前多问自己几次 “为什么 ”,也就是说 ,要对目标有清楚的认识 。 9. 困难和阻力都是进步的机会。 10.持续改善，进步无止境。 10 2.1 5S管理 现场环 境改善 2.2 标 准化工作流程 编 制作 业 指 导书 2.3 目 视 管理 关 键 指 标 管理目 视 化 2.4 标 准化 监 控 标 准化 审 核演 练 2.5 其它基 础 工具 PDCA 2 精益管理方法与工具 目 录 11 2.1 5S管理 现场环境改善 目的 改善网点环境 有效利用网点资源 维护网点硬件设施 加强网点基础管理 让员工养成良好习惯 提升企业和品牌形象 带给客户更多正面感受 12 整理 整顿 清扫 清洁 素养 habitude = VRS 标准化监控，审核 整理（ SEIRI）： 区别要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。 整顿（ SEITON）： 要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。 清扫（ SEISO）： 清除职场内的脏污，并防止污染的发生。 清洁（ SEIKETSU）： 将前 3S实施的做法制度化、规范化、贯彻执行并维持成果。 素养（ SHITSUKE）： 人人依规定行事、养成好习惯。 何为 5S管理 5S定义： 2.1 5S管理 现场环境改善 13 现场观察、拍照、打印 明确改善方案（措施、责任人、完成期限 ）相关部门实施改善 跟踪检查（ PDCA） 项目组成员模拟客户 路线，现场观察、拍 照并打印 项目组成员一起制定 改善方案 相关部门实施改善行 动，解决问题 项目组成员跟踪完成 项，并到现场检查 5S改善方法 2.1 5S管理 现场环境改善 14 5S改善工具 相机 N次贴 目视板 拍照 :对现场发现的改善点进行拍照 现场改善： 如果现场能改善的，现场示范改 善方法 记录跟踪： 如果现场无法立即改善的，用 N 次贴记录改善点，然后： 打印照片 落实改善措施（长期 /短期） 明确责任人和计划完成期限 将以上内容记录到 N次贴，和照片 一起贴到目视板 在目视板上进行 PDCA跟踪 问题改善进度使用 N次贴 P D C A 2.1 5S管理 现场环境改善 15 2.3 目视管理 关键指标管理目视化 目的 管理过程和结果可视化 易识别 ,快速发现异常 便于目标、问题和工作进度的过程跟踪 计划明确 ,重点清楚 ,管理有序 可以与团队成员共同分享信息、解决问题 管理 : 展示 : 便于结果导向以及团队和个人的相互激励 管理功能 展示功能 16 目视管理定义 定义： 是一种高效而又轻松的可视化管理方法 ,是发现问题、解决问题和跟 踪过程结果的非常有效且直观的现场管理工具之一，管理看板是管理可视 化的一种表现形式 跟踪团队目标和个人业绩进度 ,营造结果导向氛围 发现问题快速反应 展示改善的过程 , 展示改善成绩 营造激励的氛围 让管理工作更加有序（有计划、有重点、有措施） 树立良好的企业形象 提示： 看板最初是丰田汽车公司于 20世纪 50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作 为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近 60年的发展和完善，目前已 经应用到各个行业的不同管理领域 2.3 目视管理 关键指标管理目视化 17 精益管理目视板 销售管理目视板 售后管理目视板 总经理运营管理目视板 目视管理在精益管理中的应用 2.3 目视管理 关键指标管理目视化 18 2.4 标准化监控 标准化审核演练 目的 培训员工，提升岗位技能 审核员工，提升服务质量 持续优化流程标准，保持精益改善成果 让员工体验客户心理，交流心得，分享经验 给客户带来价值，提升客户满意度和团队业绩能力 检查员工流程掌握情况，帮助解决业务难题 所有员工按照标准作业指导书要求从事商务工作 19 标准化监控定义 定义： 在建立完成精益标准化作业指导书后 ,由精益负责人或管理者按照计划 实施的对标演练与检查活动，实时记录现场发现的问题，落实改善措施、 责任人和完成期限，并纳入管理看板进行 PDCA改善跟踪。 审核服务顾问关于九大步骤的掌握情况 审核回访专员关于客户回访标准的掌握情况 审核维修技师关于车辆维修的基本操作规范 审核维修质量检查员关于车辆质检的基本操作规范 2.4 标准化监控 标准化审核演练 20 标准化监控方法 审核前的准备 标准化作业指导书 审核计划 监控目视表 标准化监控表 情景设置 若审核需要，邀请另一名人员扮演客户 审核过程 被审核员工 审核人模拟客户 作业指导书 + 标准化监控表 审核 点评 记录结果 跟踪改善 2.4 标准化监控 标准化审核演练 21 标准改进 标准化监控方法 2.4 标准化监控 标准化审核演练 22 2.5 其它基础工具 PDCA、欧信、价值流分析 PDCA 定义： PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称 为 “ 戴明环 ” ，即 “ 计划 -实施 -检查 -处理 ” ，简称 PDCA循环 P（ Plan）是计划；）是计划； D（ Do）是实施；）是实施； C（ Check）是检查；）是检查； A（ Act）是处理。）是处理。 即按照计划即按照计划 实施实施 检查检查 处理处理 计划这计划这 样的程序，不断循环，样的程序，不断循环， 周而复始。周而复始。 23 原理介绍： 四个阶段要求明确 计划阶段要求制定方针、目标、活 动安排、管理项目等； 实施阶段要求严格按计划的额定目 标和要求，扎扎实实地付诸实行； 检查阶段要求检查执行的效果，并 查明原因； 处理阶段要求全面总结成败经验教 训，形成标准化，使下一循环按标 准化进行。 2.5 其它基础工具 PDCA、欧信、价值流分析 PDCA 24 PDCA管理循环是综合性循环。把管理过程划分为四个阶段是相对的，它们之间 不是截然分开的，而是紧密相连的，而每个阶段之间存在一定的交叉。 在实际工作中，边计划边执行，边执行边检查，边检查边总结，改进调整计划 的情况是会经常发生的。 这一程序的不断进行，使项目运行快速进入轨道，由周密的设 想最终转变为使你满意的工作成果。 2.5 其它基础工具 PDCA、欧信、价值流分析 PDCA 原理介绍 25 PDCA应用： 问题： No. 措施： 责任人： 完成期限： 2.5 其它基础工具 PDCA、欧信、价值流分析 PDCA 26 3.1 项 目准 备 3.2 组织实 施 3.3 持 续 改善 3 如何实践精益管理 目 录 27 确定推进计划 3.1 项目准备 第一阶段计划 工作项目 工作任务 计划日期 A、启动会 B、精益管理培训 C、 5S改善 D、目视板 1 召开启动会，并转训 月 日 2 5S现场改善 月 日 3 目视板制作 月 日 网点推进：以上工作推进完毕后，精益推进人跟踪网点的 5S改善、辅导目视板 制作，时间为 5天，计划日期： 月 日 月 日 28 确定推进计划 3.1 项目准备 第二阶段计划 工作项目 工作任务 计划日期 A、作业指导书编制 B、晨夕会 C、培训演练 1 编制作业指导书 月 日 2 召开晨夕会 月 日 3 作业指导书培训演练 月 日 以上工作推进完毕后，精益推进人辅导编制销售和售后流程余下标准化作业指导书，时间 为 12天， 计划日期： 月 日 月 日 29 确定推进计划 3.1 项目准备 第三阶段计划 工作项目 工作任务 计划日期 A、标准化审核 B、体系监控 1 作业指导书打印会签 月 日 2 标准化审核（部门级监控） 月 日 3 体系监控（网点公司级监控） 月 日 以上工作推进完毕后，精益推进人须监控按照标准化审核监控计划和体系运行监控计划执 行监控 ， 时间为 5天， 计划日期： 月 日 月 日 30 确定推进计划 3.1 项目准备 第四阶段计划 工作项目 工作任务 计划日期 A、总结会 B、持续改善 1 检查精益运行监控情况 月 日 2 总结会 月 日 3 持续改善 / 以上工作 推进 完毕后 ,须持续推进精益管理 ,实施监控，确保精益管理体系在正常运行，并 不断优化完善。 31 序号 物料明细 数量 要求备注 1 投影仪 1台 2 彩色打印机 1台 激光或喷墨均可 3 带摄像功能数码相机 1部 相机内存不低于 128M,最大连续摄像时间不低于 10分钟 5 墨盒 (彩 /黑 ) 3/3 盒 如果使用彩色喷墨打印机 ,需准备彩色墨盒 3个 ,黑白墨盒 3个 6 标准白板或 KD白板 4块 尺寸规格不低于 2米 1 米 7 白板笔 (红 /蓝 /黑 ) 6/6/6 支 红色 :6支 ;蓝色 :6支 ;黑色 :6支 8 白板擦 6个 如果使用标准白板 ,白板擦 6个 9 直尺 (木尺或钢尺 ) 1个 长度不低于 1米 10 N次贴 10本 N次贴的颜色不少于 2种 11 透明胶 10小卷 12 工作场地 1间 能容纳 610人的会议室或教室 物料准备 3.1 项目准备 32 数据收集 3.1 项目准备 销售： 来店（电）量 留档率 有效线索量 试乘试驾数 月签单数 月交付量 单车毛利 单车精品 /附件产值 新车保险量 月进货量 整车库存量 六月以上库存量 售后： 保有量 进厂台次 总产值 维保产值 出库备件量 库存金额 六月以上库存量 客服： 客户满意率 /完全不满意率 内访完全满意率 /完全不满意率 续保人数 会员量 售后 6月内来店数 售后 6-12月未来店数 售后 1年以上未来店数 转介率市场： 33 开好启动会（时长： 2h，参加人：全体经理以上人员） 传递精益管理思想（总经理） 介绍精益管理项目（精益推进人 ）交流并明确日程安排（精益推进人） 明确项目组成员（总经理） 项目组成员合影 总经理 销售部长 /展厅经理 /市场营销经理 服务部长 /服务接待经理 /维修车间主任 /备件经理 客户关爱总监 财务总监 人事行政部部长 3.2 组织实施 明确当日转训计划，发放转训资料 34 制作精益管理目视板 (2h) 3.2 组织实施 精益工作态度 项目团队照片 精益项目推进计划 工作目标及作业指导书清单 5S改善进度跟踪 当日工作计划及跟踪 PDCA 35 3.2 组织实施 首次项目组晨夕会 总经理 /精益推进人介绍目视板组成及使用方法 明确项目组晨夕会时间 明确项目组阶段目标 晨会明确当日工作计划，夕会检查当日工作结果 36 维修区观察： 项目组成员一起模拟用户回厂服务，沿着用户进维修 区的路线，从考虑给客户带来价值和客户便利性观察 服务接待区布置的合理性 售后各功能区标识清晰，环境整洁 指示牌及地面引导箭头划线 用户休息室的整洁度、服务功能（如电视、上网、报刊、茶水等） 精品展示位置、标签和品牌 车间的区域、工位指示牌和地面划线的识别 维修设施和工具摆放的定位 备件库的整洁及备件摆放与识别 有无区域 5S责任划分 启动现场 5S改善 (1天 ) 3.2 组织实施 37 团队 : 个人 : PDCA: 团队目标和进度 台次 /产值 /工时 备件和附件进 /出 /存 /库龄 质量管理 售后满意度 售后 5S检查 个人目标和进度 日工作记录 PDCA改善跟踪 PDCA 制作售后管理目视板（ 1天） 3.2 组织实施 38 示例：售后管理目视板 制作售后管理目视板（ 1天） 3.2 组织实施 39 编制标准化作业指导书（ 13天） 1 客户关系管理 用户回访 1 现场辅导 准备 2 现场辅导 精益理念培训 3 现场辅导 首次会议和每日晨夕会 4 现场辅导 5S改善 5 现场辅导 标准化作业指导书编制 6 现场辅导 制作管理目视板 7 现场辅导 标准监控 8 现场辅导 网点运营目视化管理 9 现场辅导 销售现场辅导 10 现场辅导 售后现场辅导 1 销售管理 销售晨会 2 销售管理 销售夕会 3 销售管理 客户管理 -销售线索分析与跟踪 4 销售流程 1 销售准备 -销售顾问着装 5 销售流程 1 销售准备 -销售工具夹 6 销售流程 1 销售准备 -展厅内部检查 7 销售流程 1 销售准备 -展厅外部检查及保洁 8 销售流程 2 客户接待 9 销售流程 3 需求分析 10 销售流程 4 产品介绍 11 销售流程 5 试乘试驾 12 销售流程 6 报价