如何做人力资源规划

应对外部环境的变化 HRP n 社会发展趋势会通过以下两个主要方面对企业产生影响 ： n 对产品和服务需求产生影响的 消费品市场 ； n 对生产产品和服务的人的供给产生影响的 劳动力市 场 。 n HRP 在劳动短缺与过剩之间寻找平衡。因此企业需要 ： n 对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识。 n 制定一个关于自己未来发展方向的规划，并且认识 到自己目前的人力资源现状与未来所要求达到的人 力资源状况之间是一种怎样的关系。 n 当目前的人力资源状况与未来需求之间存在差距的 时，就需要制定一系列的计划来设法弥补这种差距 。 Linking HRP to competitive advantage n HR planning is defined as the “确保组织目标实 现的人力资源计划过程，也就是通过规划新的 HR 政策、系统和程序以应对复杂的外部环境而使得 HRM工作更加有效，从而能够获得竞争优势。 n HRP是根据企业发展战略、企业目标及企业内外 部环境变化，预测未来企业任务和环境对企业的 要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 HR的一个过程。 n The purposes of human resource planning are: n 预测未来组织的 人力需求 ； n 制定一系列的 HRM计划 以满足这些需求。 How HR planning activities enhance competitive advantage n Linking HRM practices to organizational goals: n HR planning is “就象一根丝线将组织所有的人力资 源管理活动连接起来并与组织其他管理活动相辅相成 。 n Serving as a building block for future HRM practices: n 成功的人力资源管理活动的实施离不开详细的人力资 源规划， HRP包括员工的招募、甄选、培训、开发等 规划。 How HR planning activities enhance competitive advantage Consequences associated with the failure to plan for human resources: （ 失败 HRP导致的 结果） n Benefits:stemming from HR forecasting n But many firms ignore this opportunity: n fail to find the best candidate. reactive ,rather than proactive. n lead to understaffing. The understaffing could cause an increase in back orders, a decrease in customer goodwill, an increase in competition, and a loss of market share. 由人力资源的预测所产生的利益 1、帮助 进 行工作分配 规 划 2、帮助 应 付 员 工配置要求的 变 化 3、 识别 招聘的需要 4、提供有关信息： 公司目 标 怎 样 影响雇用、培 训 和留住 员 工的需要 在某些特定 领 域是否可能出 现 人 员 不足或 过 剩 怎 样 恰当地开 发 雇 员 以 满 足未来的需要 经营变 化有可能怎 样 影响人力 资 源需要 谁 负责制定人力资源规划？ 制定人力 资 源 规 划的 目 标 高 层 管理者 其它 职 能部 门经 理 人力 资 源部 门 相关 专 家 制定企 业战 略目 标 制定企 业战术 目 标 制定人力 资 源 战 略目 标 收集信息 预测 内部 HR需求 预测 外部 HR供 应 预测 内部 HR 供 应 分析企 业 HR现 状 制定企 业战 略 HRP 制定企 业战术 HRP 实 施 HRP 收集反 馈 信息 何时制定人力资源规划呢？ n 这个时间并不固定，往往在确定了企业战略 目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定 。 一般制定后三年修改一次。 n 年度人力资源计划当然是年年制定。为了得 到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业 往往在当年的七月份就开始启动制定明年的 人力资源计划。一般在当年的十月份完成计 划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资 源计划的实施。 人力资源规划的内容 企业战略 及人力资源战略工作分析 绩效 考核 补 充 计 划 配 备 计 划 培 训 计 划 晋 升 计 划 职 业 计 划 激 励 计 划 人力资源规划及其各项业务计划 人力资源规划的密度 狭窄 广泛 招募 甄选 招募 甄选 培训与开发 招募 甄选 培训与开发 绩效评估 薪酬 招募 甄选 培训与开发 绩效评估 薪酬与福利 HR信息管理系 统 人力资源规划的基本程序 外在环境 经济、法律、人 口、文化教育、 劳动力市场、政策 劳动力择业倾向 经营战略 目标任务、产品 组合、市场组合、 经营区域、生产 技术、竞争重点、 财务及利润目标 组织环境 组织结构、管理 机制、管理风格、 组织文化、薪酬方 案等 人力资源状况 素质、损耗与流动 人力成本、聘用、 晋升、员工需求、 员工潜力等 需求预测 供给预测 人力资源规划 各项业务计划 人力资源管理政策 人力资源规划的实施、评估与反馈 调查 分析 预测 供需 制定 规划 实施 评估 调查分析准备阶段 n 外在人力资源供需的调查分析： 如劳动力市场的结构 ，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作 ，劳动力择业心理等。 n 内在的人力资源供需与利用情况的调查分析 ：现有 员工的一般情况（如年龄、性别等）、知识与经验、 能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果 ；人力资源流动情况；人力资源结构与现行的人力资 源政策等。 n 注意对组织内人力资源流动的调查分析： n 组织内人力资源流动 主要是指组织内员工的晋升 、降职、职位变更； n 而组织内外人力资源 有两个方面，即流出组织（ 离职）与流入组织（外部招聘）。 预测阶段 n 本阶段是人力资源规划中较具技术性的 关键部分。 n 在所搜集的人力资源信息的基础上，预 测采用主观经验判断和各种统计方法及 预测模型，并与所实施或假定的人事政 策相关，它对组织的管理风格与传统往 往会发生重大影响。 制定规划阶段 n 总规划 n 业务计划以及相应的人事政策 规划实施、评估与反馈阶段 n 组织将人力资源的总规划与各项业务计 划付诸实施，并根据实施的结果进行人 力资源规划的评估，并及时将评估的结 果反馈，修正人力资源规划。 规划评估时应进行的比较 n 实际招聘人数与预测需求人数的比较； n 劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平 的比较； n 实际的人力资源流动情况与预测的流动情况 的比较； n 实际的执行方案与规划的行动方案比较； n 实施行动方案后的实际结果与预测结果的比 较； n 劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比 较； n 行动方案的收益与成本的比较。 人力资源需求预测 n 人力资源需求预测是难度较高的一项任 务。 在管理基础工作薄弱和缺乏确切的 发展战略规划情况下，人力资源需求预 测几乎是办不到的 。人力资源规划作为 组织战略发展规划的重要组成部分，要 依靠发展战略规划的其它部分提供信息 和资料。 一、趋势分析 n 趋势分析（ trend analysis） 就是首先通过分析企业 在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据 来预测企业未来人员需求的技术。 n 例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末 的员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（ 如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理 人员等），其目的在于确定你认为在今后有哪些 趋势会继续发展下去。 n 趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它 还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定 。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将 影响你未来的人员需要。 二、比率分析（ ratio analysis） n 比率分析 是以以下两种因素的比率为依据的： n 某些原因性因素（如销售额）； n 所需要的员工数量（如销售人员数量）。 n 例如，假设你发现一名销售人员每年通常能实现 50 万元的销售额。在过去的两年中，你每年需要 10名 销售人员来完成 500万元的销售额。再假如你计划在 下一年销售额提高到 800万元，并在下一年将销售额 提高到 1000万元，那么，如果销售收益和销售人员 的数量仍保持不变，你在下一年就需要增加 6名新的 销售人员（每人将完成 50万元以上的销售额），再 过一年你又需要增加 4名销售人员，来完成另外增加 的 200万元销售额。 二、比率分析（续） n 还可以利用比率分析来帮助 预测一下其他一 些人员需求 ，比如，可以计算销售人员 文 秘人员比率，然后以此来确定需要增加多少 文秘人员来与销售人员的增加相匹配。 n 像趋势分析一样，比率分析 假定生产率保持 不变 ，比如无论对销售人员如何激励，也不 可能使每位销售人员每年的销售额超过 50万 元。如果销售生产率上升或下降，销售额与 销售人员的比率就要改变，那么，根据历史 比率所进行的人员预测就不太准确了。 三、散点分析 n 运用散点分析（ scatter plot） 实际上上一种通过确 定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否 相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者是相 关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就 能预测出企业的人员需要量。 n 举例： 一家拥有 500床位的医院准备在今后五年中将 床位扩大到 1200个。护理部主任和人力资源部主任 想要预测他们需要雇用多少护士。于是人力资源部主 任首先确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的 护士人数之间是一种什么样的关系。他同 5家不同规 模的同类医院通了电话，然后得到了以下一些 数据 ： 医院规模与护士需求量之间关系的确定 200 400 600 800 1000 1200 1400 医院规模（床位数） 200 400 600 800 1000 1200在册 护士人数 四、运用计算机预测人员需求 n 一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通 过人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一 套计算机化预测系统 (computerized forecast)。 n 该系统需要一些数据，包括： 生产单位产品所需要的直接劳动 工时 （对生产率的一种衡量）， 当前产品系列的三种销售额计 划 最低销售额、最高销售额、可能销售额。 n 以这些数据为基础，就不仅可以预测 “满足生产需要的平均人员 需求水平 ”的数字，而且可以分别预测对 直接生产人员 （流水线 上的工人） 间接生产人员 （如维修工）以及 特殊人员 （行政管 理人员）的需求数字。 n 运用这一系统，管理者就可以很快将 生产率水平计划 和 销售水 平计划 转化为对 人员需求的预测 ，同时，也可以预测各种生产 率水平及销售水平对人员需求的影响。 五、管理人员的判断 n 无论采用何种预测手段，管理人员的判 断都是非常重要的。 n 无论是历史趋势、各种比率，还是要素 关系，都不可能一成不变地延续到将来 ，因而你就需要以自己认为在未来可能 会发生变化的那些因素为依据，对预测 的结果进行修正。 n 可能会对初始人员需求预测产生修正作 用的重要因素包括： n 1、 提高产品质量或服务质量的决策或者进入新市场的决策。这种因素会对你所需要员工 的性质产生影响。比如，你需要问一问自己 ，现有员工的技能是否符合本组织生产或提 供新产品或新服务的需要。 n 2、技术和管理变革导致生产率的提高。效率 的提高（以单位时间的产出为标准）会降低 人员需求水平。而效率的提高既可能会通过 增加新的设备实现，也可能会通过新的经济 激励计划而实现。 n 3、可能获得的财力资源。例如，一项更大的 财政预算可以让你雇用更多的人，也可以让 你支付较高的工资；相反，一项预计的财政 紧缩可能意味着较少的职位和较低的工资。 人员供给预测 n 一、人员内部供给预测 n 1、马尔科夫分析矩阵 n 该方法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年 ）的时刻点上各类人员的分布状况。 n 模型规定 ：在给定时间内从低一级向高一级或从 一职位转移互另一职位的转移人数是起始时刻该 类总人数的一个固定比例，即转移率。 n 若各类人员 起始人数 、 转移率 和 未来补充人数已 给定 ，则各类人员的未来数（即未来人员分布状 况）就可以预测出来。 2、技术调查法 姓名：刘 伟 性 别 ：男 出生年月： 1960年 龄 月 工号： 67089 部 门 ： 财务 部 填表日期： 1998年 8月 18日 关 键词 词 描述 活 动 1、会 计 税 务 会 计 监 督与分析 2、簿 记 一般 总帐 监 督 3、 审计 电脑记录 分析 教育程度 学位 专业 年份 1、 MBA 工商企 业 管理 1995 2、 ME 经济 学 1985 3、 BS 数学 1982 工作 经验 1985-1989 在 A商店任会 计 主管 1989-1996 在 B 厂任 财务经 理助理 1996-现 在 在 C银 行任 审计 部 受 训经历 1、管理技能 1995年 2、 对 卓越的投 资 1996年 3、 应 用 电脑 1997年 学 术团 体：中国会 计协 会、中国管理 协 会 专业证书 ：中国注册会 计师 1996 外 语 ：英 语 （流利）、日 语 （能 阅读 ） 兴 趣 爱 好： 桥 牌、保 龄 球 曾 工作、居住地点：北京、福州、厦 门 技术调查法的作用： n 运用技术调查法可以知道企业内人力资 源供应的状态，主要作用如下： n 评价目前不同种类员工的供应状况； n 确定晋升和换岗的候选人； n 确定员工是否需要进行特定的培训或发展 项目； n 帮助员工确定职业计划与职业途径。 3、继任卡法 执行新工作计划的潜能 已 往 的 工 作 业 绩 高 低 高 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 九格 工具 内部 人力 资源 盘点 过程 4、九格工具 执行新工作计划的潜能 已 往 的 工 作 业 绩 高 低 高 低 1 优 秀 员 工 2 3 老 员 工 4 中 间 状 态 5 业绩 可靠 人 员 6 7下年度可 能会有起色 之人 8 9 被淘汰 根据 左边 模型 分析 人员 配置 情况 九格工具 分析内部人员配备情况 二、人力资源外部供给预测 n 1、劳动力市场 n 劳动力供应的数量； n 劳动力供应的质量； n 劳动力对职业和选择； n 当地经济发展的现状与前景； n 雇主提供的工作岗位数量与层次； n 雇主提供的工作地点、工资、福利等。 2、人口发展趋势 n 人口绝对数增加较快。 n 老年人口的比例增加。 n 男性人口的比例增加。 n 沿海地区人口的比例增加。 n 城市人口的比例增加。 3、科学技术的发展 n 掌握高科技的白领员工需求量增大； n 由于办公室自动化的普及，中层管理人 员则大规模削减，而有创造力的人员却 更显得珍贵。 n 科学技术的发展使人们从事生产的时间 越来越少，闲暇时间越来越多，因此服 务行业的劳动力需求量越来越大。 4、教育和培训的发展 n 高校扩大招生大学生供给发生变化 n 教育政策技术人才紧缺 5、政府政策和法律 n 禁止外国劳动力无序进入中国劳动力市场； n 防止外地劳动力盲目进入本地劳动力市场； n 不准歧视妇女就业； n 保护残疾人就业； n 严禁童工就业； n 员工安全保护法规； n 从事危险工种保护条例。 n 对军转干部的强制性安置。 n 对员工退出的强制性限制等等 人力资源规划的制定与执行 n 一、人力资源目标的设定 n 目标应量化 n 确定量化目标的目的在于将注意力集中在 问题上，并且为对比能够解决未来劳动力 剩余或短缺问题的各种方案的相对成功性 提供一个基准参照。 n 这种目标应当直接来自于对劳动力供给与 需求进行的分析，并且包括用来描述某一 职位类别或技能领域所需要发生的 变化 的 一些具体数字，以及这些结果应当在什么 时候达成的 时间表 。 解决劳动力过剩或短缺的多种不同战略 减少预期出现的劳动力 短缺 的方法 方法 速度 可回撤程度 加班 临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部雇用新人 技术创新 快 快 快 慢 慢 慢 慢 高 高 高 高 中等 低 低 解决劳动力过剩的多种不同战略减少预 期出现的劳动力 过剩 的方法 方法 速度 可回撤程度 裁员 减薪 降级 工作轮换 工作分享 退休 自然减员 再培训 快 快 快 快 快 慢 慢 慢 高 高 高 中等 中等 低 低 低 制定人力资源规划 n 人力资源总体规划的制定 n规划的时间段； n计划达到的目标； n目前情景分析：分析人力资源净需求可在人力资 源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础 上求得，同时，还应考虑 新进人员的损耗 。通常 有两类人力资源净需求， 第一类 是按部门编制的 净需求， 第二类 是按人力资源类别编制的净需求 ，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况 ，后者可为后续的业务计划使用。 人力资源净需求评估表 按类别的人力资源净需求 人力资源总体规划的制定（续） n 4、未来情景预测 n 5、具体内容： 具体内容、执行时间、 负责人、检查人、检查日期、预算。 n 6、规划制定者 n 7、规划制定时间 人力资源规划的范本 业务性的人力资源计划 n 招聘计划 n 需要人 员 的 类别 、数目、 时间 ； n 特殊人力的供 应问题 与 处 理方法； n 从何 处 、如何招聘； n 拟 定 录 用条件（工作地点、 业务 种 类 、工 资 、 劳 动时间 和生活福利）； n 成立招聘小 组 ； n 为 招聘而作广告与 财务 准 备 ； n 制定招聘 进 度表（开始日期，招聘地点， 选 定并 训练 招聘人 员 ，确定招聘准 则 ，定出 访问 次数 计 划，活 动预 算 ） 。 业务性的人力资源计划 n 晋升计划 n 现 有 员 工 资格与技能评价 ； n 现 有 员 工 潜力评价 ； n 组织 内 现有 晋升渠道与模式的 评 价， n 现有晋升政策 对员 工 进 取心、 组织 管理方 针 政策的影响。 n 晋升计划与职业生涯规划的联系 业务性的人力资源计划 n 员工培训计划 n 所需培 训 新 员 工的人数、内容、 时间 、方 式、地点； n 所需培 训 特定 员 工的人数、内容、 时间 、 方式、地点； n 培 训费 用的 预算 。 业务性的人力资源计划 n 人力资源保留计划 n 改 进 薪酬方案； n 提供 发 展机会； n 减少内部磨擦； n 加 强 沟通； n 减 轻 新 进 人 员 的适 应 危机； n 改善工作条件； n 实 行 轮岗 制； n 提供再培 训 机会； n 改 进 晋升方法等。 执行人力资源规划 实施 检查 反馈 修正 不折不扣地按计划执行； 在实施前要做好准备工作； 实施时要全力以赴。 检查者要列出检查提纲， 检查时，检查者要及时地、真实地向实施 者沟通检查结果， 了解哪些内容正确、哪些不够全面、哪个 不符合实际 保持信息的真实性 根据环境变化及时修正 得到高层首肯 举例 n 目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄 降低到 35岁以内 n 政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘 和提拔年轻人进入管理层 n 方案： n 加强对现任管理干部的高级管理培训； n 选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训； n 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； n 对现任管理干部进行计划，通过退休、聘为顾问 等途径有计划地将大部分年龄高于 50岁的干部退 出现任管理岗位。 方案评价（两年后进行） n 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ n 公司是否真正重视管理干部年轻化，是否真正愿意为 年轻人提供展示才能的舞台？ n 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加 这种培训的干部的平均年龄是多少？ n 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ n 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ n 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位 ？他们是否已经得到了妥善安置？ n 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变 化与干部年轻化有多大关系？ n 是否应推迟或改变原来的目标？ HR planning and the managers job n HRP是所有直线经理一项基本职能 他们必须保证在其部门内实施的 HRM活 动能够有助于组织战略目标的实现。 n 为了达到这样的目标，他们必须制定本 部门的目标，以及达到此目标的行动方 案，并分解成个人目标。 HR planning and the managers job(con.) n Staffing n Properly staffed at all times-预测相应的工作 量并设计在特殊情况下的用人计划表 。 n Employee retention n 直线经理的 领导风格 影响下属对组织的忠诚感。 n 与下属建立 一种良好的工作关系 。如：公平公正的对 待他们，对他们的健康表示关心。 n 管理人员必须是 有效的教练、激励者、沟通者 。 Turn-over n Rate of turn-over :within a specific period: A(admissions)+T(terminations):2/P(number of jobs n Exemple: in one year (6+6):2/60=10% Turn-over costs n Cost of recruitment and selection n Cost of registration and documentation n Cost of training n Cost of job termination n Negative impact on productivity Annual rate of turn-over in the US in 2000 category Average cost of hiring($) Rate of turn- over salesperson 480 34% operator 420 13% secretary 1000 9% Production eng. 6200 7% manager 2900 4% programmer 3600 12% Factors of turn-over n National culture n Age and stages of career n Permanence of employment n Occupational market n Interesting work n Development opportunities n Compensation competitiveness n Corporate culture n Recognition of performance n Integration and empowerment Stages of life and turn-over Stages of life Turn-over Establishment of identity Very high Growth High Maturity Low Declination Very low Absenteeism n Rate of absenteeism: HR lost hours/ HR hours worked n Type of absenteeism: n Long term-4 days and more represents less than 10% of absenteeism n Short term-1 to 3 days represents more than 90% of absenteeism Common factors of absenteeism n Accessibility of work place n Gender and care of infant children n Company size and activity n Nature of job and level of responsibility n Days of the week,period of the year,bridges n Work schedules (rigid,long,early) n Rotative shifts n Permissions n Reoccurrence Methods to limit absenteeism n Discipline:warning,fine,loss of benefits n Economic incentives,recompenses n Transportation n Child day-care,healthcare n Job enrichment,participation,empowerment n Team work n Flexibility of working hours n Homework 企业人力资源规划的实践（高科 技企业案例） 组织管理与发展审核（ OMDR） 或组织管理发展回顾 是一个协助企业配置、变更选拔和筹备各级管理人员 的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全 面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点 和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性 地制定行动措施，而 “组织管理与发展审核 ”过程，为有计划 的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。 人力资源规划实施的基本内容 主要问题（明确企业的关键性问题） 组织结构（分析组织结构与组织文化） 人员配置（分析人员配置） 人员基本情况分析 人员技能分析 个人潜能工作表现 企业存在的主要问题（通用表格式方法）举例 问题 ： 过 去一年 3-5个 问 题 背景： 现 状： 解决 问题 的行 动计 划： 具体的行 动 改 进计 划 当前组织结构分析 应该有怎么样的组织结构 参照企业（部门）的中心任务（经营战略或工作计划） ，对组织结构与各项中心任务的适应性进行分析（如：以 前的组织结构对所要完成工作起什么作用？主要岗位是否 确定了合适的人选？等等）