某集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(ppt+168)

1 Text Lines 设计 投资 控 股 管理 模 式 下 的 组织 结构 和 管理 体 系 中期 报告 2 Text Lines 目录 页码 A. XX集团 战略 评估 分析 4 A1. XX集团 制定 了 具 有 挑战 性 的 企业 发 展 战略 A2. 外 部 市场 的 发 展 为 XX集团 战略 实施 提供 了 广 阔 的 空 间 A3. XX集团 的 战略 实施 还 需要 注意多 方面 的 管理 难 点 B. XX集团 组织 结构 现 状 分析 37 B1. 为了适应发展， XX集团 应进行全面的 组织 结构调整 B2. XX集团 现 有 的 人 力 资源 体 系无 法 支撑 企业 的良性 发 展 C. XX集团 组织 结构 设计 的 基本 思 路 和 原则 61 C1. 竞争 对 手 和 成功 企业 的 组织运 行 模 式 分析 C2. 建立 高 效、 精 干、 规范、 分 工 明确 的 组织 运 作 体 系 3 Text Lines 目录 页码 D. 法 人 管理 结构 和 管理 原则 建议 88 E. 部门 和 职 能 设置 建议 96 E1. 总 部 的 部门 和 职 能 设 置 E2. 房地 产 体 系 的 部门 和 职能 设置 E3. 商 业 物 业 体 系 的 部门 和 职 能 设置 E4. 人 力 资源 体系 设计 基本 思 路 和 建议 F. 实施 建议 151 G. 下 一 步 行动 方案 160 4 A. XX集团 战略 评估 分析 5 Text Lines 罗兰 贝格认为 XX集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目 标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素 XX集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回 报、企业社会化为战略目标。 外部市场的发展为 XX实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长 率，需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的 机会，建议 XX审慎发展汽车经营业务 XX要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题： - 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展 概括 6 A1. XX集团制定了具有挑战性的企业发展战略 7 Text Lines XX集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业 长期战略 发展目标 成为一 个优质的资产结构合理 的企业集团 具有庞 大的规模 成为中 国具有重要经济影响力 的企业 具有良 好的社会公益形象的上 市公司 最受员 工热爱的企业 8 Text Lines 为实现长期目标， XX集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标 房地产体系短期战略发 展目标 房地产体系未来的管理和运 作模式应该作哪些改进？ 房地产体系应该重点培养哪 些能力？ 房地产体系的业务发展目标 是什么？ 市场体系短期战略发展 目标 市场体系未来在内部管理和 组织结构方面应该进行哪些改进？ 重点营造什么样的核心竞争 能力？ 业务发展目标是什么？ XX集团短期战略发展 目标 重点培养哪些方面的核心能 力？ 主要控制 哪些方面的战略 指标？ 内部管理的重点和核心所在 是什么？ 追求什么样的企业发展指标 ？ 9 Text Lines XX集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期 发展战略（ 2001至 2002年） 定性目标 定量目标 整合现有资产，提高利润率 建立高效的投资控股模式的管理体制 完善和优化融资渠道 建立稳定高质的职业经理人队伍 建立良好的企业信誉及品牌 培育具有鲜明特设的推动企业发展的文 化 建立良好的公关关系（政府、金融、新 闻） 总资产达到 20亿元 年销售额达到 7亿元 总资产税后利润率达到 18% 拥有一家上市公司 10 Text Lines 房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标 定性目标 定量目标 建立高效的内部管理系统 建立一个稳定的高素质的员工队伍 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位 培养 “天骄 ”高尚住宅小区的品牌形象 形成良性的现金流循环 初步形成长期研发能力以及稳定持续的 开发能力 建立房地产体系的外部支撑系统（外部 关系、物业管理等） 总资产达到 15亿元 总建设面积 100万平米（即新增加 60万 平方米） 重庆城区市场占有率 8% 项目总投资回报率 20% 项目销售税后利润率 25%以上 拥有一家异地子公司 2000年销售额 5亿元 ,2001年 7亿元 11 Text Lines 市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心 定性目标 定量目标 建立一个高效的运营系统 建立一个稳定、高素质的员工队伍 建立新型的商业经营模式，具有某一细 分市场的核心竞争力。 初步形成独立的融资能力 争取年度租赁收入达到 5000万元（？） 。 现有物业出租率 98% 其它形式的销售额达到 1亿元，税后利 润率达到 10% 在细分市场拥有 3家连锁店 12 A2. 外 部 市场 分析 13 Text Lines 重庆 市 房 地 产 开 发 市场逐步 规范， 促 进 了 重庆 市 房 地 产 开 发 产 业 的 健康发 展 重庆 市 房 地 产 开 发 市场 特 征 重庆房地产开发市场特征 重庆加大固定资产投资 重庆房地产开发增长迅速 2000元以上的中高档细分市场必将成为 重庆市房地产开发商必争之地 加大房地产开发 的投资力度 规范房地产开发 市场 培育综合实力强 的房地产企业 建立和完善全市 房地产开发系统计算机管理网 络 新的房地产销售 政策即将出台 房地产专款专用 利息上调 搬迁货币安置 市场规模 市场细分 政府引导 政策导向 14 Text Lines 自从 1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加 快重庆的城市改造进程 重庆市全社会固定资产投资 单位：亿元人民币 资料 来 源： XX， 罗兰 贝格 分析 320.70 370.90 498.20 562.90 700.0* 270.97 95 96 97 98 99 2000 +20% p.a. *：重庆 市 城市 建设 综合 开 发 办 预测 15 Text Lines 近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为 20%，尤其是住宅增长更 快，平均增长率为 27% 住宅开发投资 亿元 房地产开发投资 亿元 67.5 97.3 140.0132.0 120.5 1997 1998 1999 2000 2001* +20% *: 重庆 市 城市 建设 综合 开 发 办 预测 资料 来 源： 1999年 中 国 房 地 年 鉴 28.3 44.1 74.0 62.0 52.3 1997 1998 1999 2000 2001* +27% 16 Text Lines 越来越多的开发商进入 2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更 加激烈 住宅开发市场发展趋势 重庆市房地产开发档次逐步提升， 居民住宅消费观念有了根本转变。居民由为了基 本解决人的居住条件向追求居住环境、户型、生 活配套等，对商品房的需求品味提高 金融机构对住房消费支持力度的不 断增加，促进了住房市场的发展，特别是使普通 收入居民购买中高档住宅成为可能 重庆市较有实力的房地产开发商纷 纷进入此市场的角逐，例如： XX、南方、中建 科、华宇、广厦、重庆利达物业等 重庆市住宅开发市场细分 万平方米 豪宅 454 500 中高档住宅 普通商品房 安居 资料 来 源： 罗兰 贝格 访谈 17 Text Lines 相应的房 地 产 开 发 及 利 率政策 的 出 台， 将 进 一 步 规范 重庆 市 房 地产 开 发 市场， 引 导 其 健康 发 展 重庆市将出台房地产开发款专款专用 ，实行 “项目资本金制度 ”。开发商必 须将项目总投资额的 2530%的自有 资金存入指定银行，由此银行监管资 金的流向 重庆市的搬迁安置将全部采 用货币安置，这将导致开发 商的大量现金流出 建设部将出台新的房地产销售政策： 7层以下住宅 开发项目必须在封顶后才能销售； 7层以上建筑必 须在完成总体投资 75%以上后才能封顶，上海、成 都已开始执行 重庆地方政府也出台相关政策，比现有销售政策 要求更为严格 国家近期将上调利率，抑制通货， 房地产受到的抑制将首当其冲 重庆房地产市场 18 Text Lines 重庆市政府对房地产行业的发展保持非常积极的态度 . 建立和完善全市房地产开发系统计算机管理网络，大力促进重庆房地产业健康发展， 加快城市建设步伐，推进城镇化进程，促进重庆经济持续快速增长 重庆市建设事业 第十个五年计划发展纲要 房地产开发经营管理法规 和章程进一步完善，房地 产开发市场规范有序 培育一批综合实力强的开 发企业，引导、扶持开发商的 投资开发建设规模大，科技含 量高的居民小区，不断提高人 居环境质量，改善城市景观 完成房地产开发投资 600亿 元，房地产增加值 240亿元 ，房地产增加值对城市经济 增长的贡献率比 “九五 ”期间 提高 0.6% 房地产开发新开工面积达 4500万平方米，房屋竣工面 积达 3000万平方米，城市人 均居住面积 14平方米 “十 五 ”期间 的 奋斗 目标 19 Text Lines , 同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观 的预期 完成房地产开发投资 140亿元 房地产开发新开工面积达到 900万平方米 2001年重庆市房地产开发主要经济指标 房地产业增加值 53亿元 竣工房屋面积达到 700万平方米 2001年 主 要 经 济 指标 20 Text Lines 重庆市将加速构造发 达 的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业 的发展 社会消费品零售总额 亿元 商贸服务业增加值 亿元 资料 来 源： 重庆 市 商 贸 流通 发 展 “十 五 ”计划 和 2015年 规划 思 路 +10.5% +8.8% 21 Text Lines 越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速 发展 未来十五年重庆市商贸经营业态 零售业的发展方向 购物中心 超级市场 便民连锁店 货仓式销售方式 批发业的发展方向 建立配送中心 培育大型批发市场 代理服务 重点是发展现代连锁经营和货仓式销售 建立多层次的配送体系，组建现代化的配送中 心，使其成为名优工业产品特别是地产工业品 的代理商和众多零售店的供应服务商 未来的商贸经营业态体系 以城市为依托，逐步建立和完善以全国性批发市场为龙头，专业性批发市场和区域性批 发市场为骨干，众多城乡集贸市场为基础，城乡连接，辐射区域和全国的商品市场体系 22 Text Lines 目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主 1999年重庆市成交额上亿元消费品市场营业额分析1999年重庆市成交额上亿元消费品市场分析 资料 来 源： 1999年重庆年鉴 Backup 农副产品 服装 五金家电 电脑软件 装饰材料 合计： 28家 合计： 172亿元 农副产品 服装 五金家电： 3%电脑软件： 1% 装饰材料： 1% 23 Text Lines 重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议 XX尽早退出 隆鑫机动车交易市场 重庆 汽车 交易 市场 经 营 状况 与 趋势 XX机动车交易市场 市场形成 隆鑫集团出资兴建并经营 工商局兴建转让给 XX集团经营 市场规律自然形成 经营状况 大部分摊位空置 摊位全部出租 汽车一条街 经营品种 轿车、小客车、 摩托车及配件 卡车 /农用车 轿车、摩托车及 配件 经营特点 兴建起比较现 代化的建筑物，汽车展示均在 室内，在重庆是最高档次的汽 车交易市场，工商局、车管所 场内一条龙服务 汽车展示为露 天，市场相对简陋，但价格便 宜，吸引了大量卡车农用车的 经营单位，工商局、车管所场 内一条龙服务 各经营单位各 自为战，无统一管理，街内无 工商局和车管所设点办公 未来 3年内将只能保存一家汽车交易的有形市场，而在未来 56年，汽车交易的有形市场将不再存在 各自经营，无统一管理 24 Text Lines 从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给 XX一定的机会 重庆车市现状分析 轿车 卡车 /农用车 年销量 重庆市场主要 经营品牌 利润率 市场集中度 1万辆 4万辆 桑塔纳 捷达 富康 别克 长安汽车 1% 3% 2% 1.5% 1% 品牌分散 5% ：市场集中程度 轿车销售数量小，且集中度较高，进入障碍高 卡车 /农用车销售量大，且集中度低，进入障碍相对较低 25 Text Lines 外部市场的发展为 XX集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的 前景不甚乐观 描述 商业物业经营面积年增长率在 37%， XX集团商业物业资产回报率为 8%，从图中反映： 商业物业商场可以支持 XX集团战略发展 房地产的销售面积年增长率为 15%， XX集团的资产回报率为 15%左右，从图中反映： 房地产开发市场可以支持 XX集团的战略发展 由于重庆市汽车贸易增长缓慢，建 议 XX慎重发展 XX业务组合分析 ：表示 XX业务 大 小 资产回报率 市 场 增 长 率 10% 20%0% 25% 50% 机动车交易 1500万 房地产 1.6亿元 商业物业 6万平方米 26 A3. XX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点 27 Text Lines XX集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地 解决和突破目前面临的四个方面的管理难点 战略实施的管理难点 业务运作模式 资金筹集和分配 组织结构 人力资源体系 房地产体系采用什么样的运作模式才能实现快速的市场扩张和资产增值？ 商业物业经营体系进入什么样的业务经营领域才能实现发展目标？ 如何筹集到足够的资金来满足业务发展的需要？ 如何保证资金在各项业务之间进行合理的分配？ 如何解决现在组织结构中限制 XX集团未来发展的种种问题？ 建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？ 如何突破目前 XX人力资源体系中存在的瓶颈？ 建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？ 28 Text Lines 目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并 联式运作两种思路 项目串联式运作 一段时间内公司主要精力集中在一个项目上 一般取得大面积土地，连片、分期开发 在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时， 开始滚动开发新的项目 项目并联式运作 描述 公司同时开发和运作多个房地产项目 各个项目处于不同的区域市场 各个项目的运作并行独立，自成体系 组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司 的形式存在 更多强调自主开发 各项职能的工作方向明确简单（单一项目） 特点 除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成 为独立的项目公司或者项目部 更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项 目董事会 各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部 的职能设置需要同时支撑多个项目的发展 重庆龙湖例子 北京万通 中宏天 29 Text Lines XX集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织 结构提出了较高的要求。 单项目运作 多项目运作 管理成本相对较高 资金压力大 风险以累计的概率呈现 品牌延续性较弱 对开发商组织结构的要求高 (混合型或矩阵 型组织结构 ) 对土地获得的要求高 (在逐步成熟的市场 中 , 获得大片地理位置相对优越的土地将越来越困难 ) 发展速度相对较慢 一次性风险集中 滚动开发新的项目后，容易造成原有项目 的工作前后协调脱节 对一次性大面积土地获得的要求相对较低 , 在资金有保障的前提下容易实现迅速扩张 更符合住宅消费区域观念很强为特征的市 场 (重庆 ) 在细分市场竞争过度时 , 更容易通过实施 针对不同细分市场的多品牌战略来分散风险 品牌延续效应高 小区容易形成规模效应 资金压力相对较小 开发商的组织结构设置可以相对简单 (功 能型组织 ) 管理成本低 物业管理便于集中管理 XX集团需要建立适应多项目操作的组织结构体系 30 Text Lines XX集团高层认为 XX集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展 正 8900万 - 正 28440万 31 Text Lines 确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 重点保证天骄年华项目的资金供应，以实现新的现金收入和利润来源 重点保证天骄俊园的资金供应，以实现该楼 盘的后续销售，提供稳定的现金流 保证对时代天骄合理的资金供应，以尽快实现该楼 盘的尾盘销售，增加利润收入 其它？ 32 Text Lines 管理模式 领导人淹没在日常的经营决事物中 , 身心疲惫而又无法顾及集团的总体战略规划 中高层经营管理人员的较小授权范围一定程度上限制了对市场和客户灵活迅速反应 的能力 例外管理现象较为严重 组织结构 尚未建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策 ,经营活动 各部门的职能界定混乱，责、权、利没有有效结合 组织架构中的部分功能尚不完善 组织缺乏有效的内部竞争机制 业务流程 一些重要的决策 ,计划 ,监控流程尚未建立 流程中存在重复 ,脱节 ,互相扯皮的无增值现象 业务流程标准化和规范化程度低 XX集团现有的组织结构很难支撑其战略目标的实现 *资料来源 XX公司，罗兰 贝格分析 存在问题 具体表现 33 Text Lines 构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现 XX战略目标的前提 构建符合集团战略目标和 市场竞争环境的组织结构 管理 模式 以战 略管理和财务管理 为主的管理模式 有效 的决策 , 业务计划 , 财务监控体系 合理 的集分权 组织 架构 合理 的部门设置 明确 的部门任务 ,功能 ,职 责界定 清晰 的人员岗位编制以 及职责 ,权力 ,能力要 求界定 业务 流程 高效 率 强调 速度 减少 无增值环节 34 Text Lines 管理模式 组织结构 业务流程 设计关键的业务流程体系 再造高效的业务流程体系 通过对现有组织结构的重组 ,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升 XX集团的核 心竞争力 , 实现阶段性战略目标 重新设计总部与事业部的组织架构 , 强化薄弱的功能 , 设计集团的法人治理结构 界定明确的部门任务 ,责任 设计总部与事业部之间 , 事业部内部的管控体系 界定总部与事业部之间明确的管控体系（包括职责界定， 主要决策，监督流程，及绩效考评办法） 35 Text Lines 优秀人才匮乏 重要岗位和经营管理层缺乏高素质的专业人才和管理人才 在本地市场上难觅到符合条件的人才，又难以吸引外地优秀人才落脚长期发展 尚未形成阶梯式的人才储备队伍，易形成 “职位真空 ” 人员流动频繁 离职人员平均服务年限仅为 1年 * 离职人员平均年龄为 31岁 * 营销、工程设计及监理等核心部门人才流失情况极为严重 企业凝聚力差 缺乏公平有序的人才内部竞争环境 资讯、沟通及回馈渠道常有阻力出现，流通不畅 尚未形成人才培养机制，一定程度上抑制了具有潜质的优秀人才的个人发展空间 XX公司的人力资源现状不容乐观，很难支撑战略目标的实现和组织的发展 *资料来源 XX公司，罗兰 贝格分析 存在问题 具体表现 36 Text Lines 一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证 建立一支强有力的 经营管理精英梯队 吸引 大批优秀人才加入 - 树立 并宣传企业良 好形象 - 有计 划地广泛开展 社会招聘 (名牌大 学，人才招聘会， 委托猎头公司等 ) 塑造 企业成功文化，以 激励并保留优秀骨 干员工 - 营造 企业内部公平 民主的气氛，提高 员工的信心与责任 感 - 创造 富有活力 的 内部优胜劣汰的 竞争机制，激发员 工的主观能动性 在完 善的人员长期发展 计划下培养具有良 好专业素质和经营 管理潜质的优秀人 才，形成一支上下 紧密衔接的精英人 才队伍 - “量 体裁衣式 ”的终 身职业培训 (入职培 训，在岗培训，深 造等 ) - 培养 “经理候选人 ” 阶梯队伍 37 Text Lines 绩效考评体系 建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度 建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的 决策基础 将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系 考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制 薪酬体系 调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励 性的上升梯度 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力 人员评价和选 拔体系 优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循 建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜 质的优秀人才 重新设计 XX公司内部激励体系，使之更制度化、规范化，以适应业务迅速发展的需要 38 B. XX集团 组织 结构 现 状 分析 39 Text Lines XX集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系 目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面 XX目前组织结构方面的问题主要反应在两个方面：组织体系本身和人。 组织结构： - 目前 XX的组织结构还缺乏一些基本的和重要的功能，同时也没有规范的法人治理结构 - 目前现有的组织结构存在严重的职责界定不清的现象。 人： - XX需要把权威型的管理风格转变为真正的授权型和目标管理型的管理风格，同时中高层干部要改 变责 任厌恶型、权力导向型的行为风格。 - XX目前缺乏足够数量和质量的管理人才支撑未来的组织体系，同时现有员工行为方式需要更规范 化和 职业化 XX目前人力资源管理体系还很薄弱： - 薪酬体系不完善，薪酬结构不合理 - 没有系统的考核和评价体系，目前的考核和评价没有实际意义 - 没有员工长期发展计划，员工的长期发展无法和企业的发展紧密联系在一起。 概括 40 B1.为了适应发展， XX集团 应进行全面的 组织 结构调整 41 Text Lines 在企业的快速发展的情况下，企业的组织体系和人员都会面临更大的挑战 法人治理结构 发展组织 人 功 人 力 资 源 职 管 与 构 能 架 能 界 定 理 风格 基本的功能 管理模式 人力资源的质量 人力资源的数量 员工行为导向 部门职责 权限界定 岗位描述 与任职标准 各个业务 层次的责权 界定 管理风格 管理方法 42 Text Lines XX集团自创立以来，业务总体上保持跳跃式的发展轨迹和较高的发展速度 XX集团 19942000年主营业务收入 亿 概括 领导人敏锐的机会捕捉能力 快速决策和快速执行能力 良好的社会公共资源关系 快速接受新的理念和较强的实际运用 能力 重庆房地产行业处于快速发展的阶段 +62%p.a. * 预期 43 Text Lines 然而， XX集团 组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步 现有组织结构的特点 业务发展对组织的要求 尚未建立规范的法人治理结 构 缺乏明确的职责界定，权责 利不匹配 已经形成职能专业化分公的 体系，但许多功能（如战略、财务等）较 为薄弱 分权化程度较低 规范的法人治理结构 明确对等的部门责任、权力 、利益体系 专业化增强，强化的战略、 财务等功能 合理的集分权 44 Text Lines 同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡 权威型的领导风格 更多为控制型的管理方 法 人力资源质量和数量不 足，高素质管理经营人才溃乏 个人、家长式，激励忠 诚 员工权力导向型的行为 方式 员工责任厌恶、风险厌 恶型的思维方式 员工被动的思维方式 人的因素 告知型、顾问型的领导 风格 授权型或财务目标型管 理方法 职业经理人群体和满足 岗任职标准的员工队伍 控制型委派和团队合作 员工业务导向，目标导 向的行为方式 员工主动的，客户导向 的思维方式 非人际交流，规范化系 统 规范化的组织结构体系 45 Text Lines 由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的 降低 目前的治理结构 规范的法人治理结构集团总部的法人治理结构 集团的董事会尚在筹 建之中，董事会的职责全由总经理承 担 总经理由公司所有者 担任 总经理参与对房地产 事业部的操作管理 总部及事业部的职能 部门直接对集团总经理负责 审批决议集团的战略规划 、经营计 划、重大经营决策 审议集团及事业部的重大 人事决定 审批决议集团管理机构和 管理制度 审计监督集团公司的运行 状况 总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经 营管理 总部职能部门直接向集团 总经理负责 董事会 总经理 职能部门 集团总经理管理幅度 太 大 更多依赖个人的决策 行为降低了决策的质量和数量 管理人员被动的、责 任厌恶的思维模式 决策监督与执行分立 保证责权对等和合理的制约机制 合理的管理幅度保障 管理的有效性 有效的决策体系保障 决策质量 46 Text Lines 为了达 到 XX的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强 类别 功能 战略规划 总部的战略规划功能 (行业研究、战略规划、协调控制 ) 房地产事业部的战略研究、市场分析、前期企划功能 商业事业部的行业研究、市场形态和模式创新功能 财务 总部的财务分析、预决算、控制、融资功能 事业部的财务分析、融资 营销策划 房地产事业部的营销策划功能 (物业管理的服务策划功能 ) 商业事业部的营销策划功能 其它 销售合同管理等支持功能 房地产事业部的设计管理功能 其它 47 Text Lines 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一 系列问题产生 “职责界定不清导致部门人员工作目 标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后 就严重挫伤了工作积极性 ” “我们部门与其它部门之间总是协调 很困难，内耗严重 ” “部门人员要么人浮于事，要么忙得 不可开交 ” “公司对我的授权与实际责权不匹配 ，该做的决定不能做，长 此 以往容易使人 养 成思 维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着 ” “我们感到工作没有重点，常常被其 它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本 职能很长时间无法得以提高 ” “工作中往往要么重复作业，交叉作 业，要么工作脱节，总之效率很低 ” 问卷调查及访谈中的代表性说法由于职能界定不清引发的问题 上级部门 无法依据下级部门的职 责合理授权 上级部门 对下级部门的监督和绩 效考评缺乏依据 与绩效考 评挂钩的薪酬激励体系 长期无法建立 积级性不 高，士气低落 企业向心 力弱 员工责任 厌恶、权力导向的思维 方式 人员流动 性过高 部门内部 员工工作量不能依据部 门职责合理界定 - 人浮于事 - 机构臃肿 (因人设岗 ) - 工作重点不明确 - 基本的职能无法加强 部门之间 的无谓的协调工作大量 增加，从而导致： - 重复作业 - 配合不力 - 工作脱节 - 效率低下 - 部门本位主义加剧 纵 向 横向 48 Text Lines 问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了 公司的运作效率 问卷调查：反映职能界定是否清晰的人员比例 对今后 XX集团组织结构所具有特征的期望值 (总计人数： 101人 ) (总计人数： 101人 ) 22% 36% 42% 职能界定 不清晰 无效问卷 职能界定 清晰 高 效 制 度 严 谨 层 次 清 晰 反 应 灵 活 功 能 完 善 低 成 本 问卷调查结果显示：由于职责界定不清导致员工平均有 35%的时间不能有效工作 资料来源：罗兰 贝格集中访谈及问卷调查 49 Text Lines 在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐 渐不能适应事业部分权管理的要求 初创期简单的职能型组织结构 成长期事业部制组织结构 权威型 管理风 格和控 制型管 理方法 符合初创期单一产品或服务的业 务结构和规模 在领导人决策能力较强时，有利 于公司保持高效、快速的反应能力 决策对日常经营指导性强 在下属尚不具备独立决策操作能 力时，缓解暂时的业务压力 过度依赖领导人个人的决策和经 营能力 不利于系统的由上至下的决策体 系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等 行为 容易产生权力导向而非业务、责 任权向行为方式 企业的发展受决策人数和信息处 理等的限制，难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题 50 Text Lines 竞争的加剧要求事业部具有快速的市场反应能力，而目前操作管理为主的管理模式阻 碍了组织向这一方向发展 核心功能 财务 /资产 集团规划 /SBU战略 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R 鉴别 业绩低下的子公司 或事业部 作为一个具有较强股东 价值导向的企业， CGIP总部的主要的 职能是严格控制事业部的战略定位 ， 财务目标并为事业部提供融资服务 102 Text Lines 价值倍增战略模式： “如果能做得最好就多做一些 ” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger & Partners 业务组合原则：扩张和 收购 收购符合市 场 /运作需求的竞争对手 基于现有核 心能力和商业机会的投资 （新细分市场，新地理区 域或上下游产业） 价值杠杆 : 利用规 模效应和集团采购能 力 向相关 或新业务输入原有的 核心能力 德国大众汽车公司通过 收购奥迪， SEAT， Skoda实施扩张 将协同效应最大化（研 发，销售） 联合采购 道达尔进入价值链，进 行上游大规模碳氢项目扩张 最大化利用自身技术和 风险评估的能力 103 Text Lines 价值炼金战略模式： “集中手中的王牌赢得新牌局 ” 战略的逻辑思路 案例 Source: Roland Berger & Partners 业务组合原则：扩张和收 购 收购具有资产 互补性的公司进入新的市场 （有形资产：工厂，设备或 无形资产：客户资料，品牌 ） 向盈利的新业 务投资，利用原有的资产和 能力将获得很强的竞争优势 价值杠杆 核心资 产 : 品牌 地理位置 客户基础 网络 新的思 维发展业务的核心能 力 Veba 进入电信行业后收购 E -plus， 与 o-tel-o合资建立其自身新的网络 最大限度利用其现有网络资 源 建立复杂网络系统和管理长 期投资项目的核心能力 收购 Degussa后与其自身的 Hls 化工业务整合 ， 在其核心业务达到临 界规模 将房地产开发与服务业务合 并以成为市场领先的物业管理提供商 与 Viag group (E.ON)集团 合并 104 Text Lines 不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施 Source: Roland Berger & Partners 文化 战略 兼并收购 总部功能 总部与事业部 基于价值的一般 企业管理文化 积极寻求兼并收 购的机会 精益型总部架构 通过对事业部施 加压力达到其财务绩效目标 但允许事业部业 务操作的相对独立 价值释放 价值倍增 价值炼金 专注于市场和创 新的企业文化 通过兼并收购巩 固自身价值链定位 基于核心能力的 专业管理 积极倡导推动事 业部之间的价值共享 对事业部的管理 层进行操作指导 倡导一般意义统 一的企业文化 机会主义 强调价值链主导 地位的巩固 倡导全球化和创 新的企业文化 通过兼并收购进 入新的市场 突出的战略及人 力资源管理能力 管理事业部之间 的合作 总部可以不介入 105 Text Lines 根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰 贝格公司建议某集团集团在 未来 23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式 企业资产的价值潜力 利用某集团的现有资 产可以进入到其它有 吸引力的新业务领域 管理能力不同业务 /事业部之间的协 同效应企业知识 /经验的价值潜力 某集团现有的知识和经 验使得在进入新的有吸 引力的业务时具有战略 性的优势 集中与核心业务，不要 多元化 yes yes yes yes yes yes yesyes no no no no no no no no 某集团的现有房 地产和市场两个 业务在市场中是 表现最好的 某集团有能力确定 并重组价值被低估 的资产 /企业 对事业部资产和知识的 合并可以带来明显的收 入协同效应 某集团总部可以保证 在事业部之间建立起 有效的联系 某集团总部可以保 证在事业部之间建 立起有效的知识和 经验的传递 对两个事业部资产的合 并可以带来明显的成本 的协同效应 价值 炼金 价值 倍增 价值 提升 106 Text Lines 对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的 重要的启示 文化和愿景 对总部附加价值的清晰认识和界定 培养鼓励创新的企业文化 实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调 管理流程 持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘 出色的兼并收购和业务组合管理的能力 极具挑战性的目标和严格的财务控制 组织结构 精益型的总部组织结构 但有足够的资源执行与总部战略相关的功能 公司致力于人力资源管理 Source: Roland Berger & Partners 107 Text Lines 在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则 价值提升定位下集团 总部的特点 集团总 部职能的角色： 管理工 具和方法： 集团总 部结构： 监 控下属事业部对股 东价值原则的应用 强 化公司的财务和战 略目标 “激 活 ”集团总部 对最 为重要的已设定的管 理目标和财务进行中 央控制 对各 个管理层次实施以价 值为导向的评价 (如： 全面预算管理 ) 各个事 业部应该具有完善的 职能设置，具有很强 的独立性 (象一座孤岛 ) 精益的 集团总部设置，财务 控制是最强、最核心 的功能 具备搜 索新市场机会的职能 108 Text Lines 根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的 原则是： 公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能 ，为整个公司发展不断创造条件 总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权 总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动 (业务运作，项目投资、融资 )进行管理和监控 总部的机构精干、高效、灵活有力 总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当 资料 来 源： 罗兰 贝格 访谈 109 Text Lines 罗兰 贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办 公室四个基本职能部门 资料 来 源： 罗兰 贝格 访谈 某集团集团总部职能结构 治理 结构 集团董事会 总经理 职能 部门 战略发展部 财务中心 人力资源本部 总裁办公室 事业部 事业部 110 Text Lines 战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战 略监控和协调 战略发展部的部门结构与职能 使命 确立某集团集团未来的发展 战略 保证集团各事业部的发展战 略与集团总体战略保持一致 保持集团对各事业部的有效 监控与协调 某集团集团目前的总体实施 是建立在对各事业部有效控制的基础上 通过加强行业研究和资产运 作的基础研究对现有战略加以明晰和调整， 以规避风险 集团领导设想中对事业部进 行财务管理和战略管理的管理模式对集团总 部的规划和协调监控的功能提出较高的要求 ，将这两个功能列入战略发展部中有利于这 两个功能的协同和达到机构精简的目的 新业务的拓展往往基于准确 、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将 新业务的研究职能归入行业研究这一职能之 中 设计思路 战略发展部 信息分析 行业研究 战略规划 协调控制 建 立企业内部的信息 分析和研究系统 对 影响事业部所处行 业的政治、经济、 技术等因素进行研 究和跟踪 对 集团今后可能涉足 的行业进行分析研 究 建 立建全集团主导业 务的行业信息数据 库 对 市场重大变化和竞 争对手的状况进行 分析和跟踪 建 立集团内部信息网 络系统 新 业务的研究和战略 可能性、适用性分 析 制 定集团中长期发展 战略和年度规划 制 定集团年度规划与 实施措施 对 集团战略实施效果 进行监控，对发展 偏差进行分析并提 出改进措施 集 团总体经营状况及 业务组合的分析与 评估 对 集团今后的上市、 合资、股份化、收 购、出售等资产运 作做可行性分析， 提出方案建议，评 估风险 审 核事业部战略，提 出战略调整方案建 议 审 核事业部的年度计 划 对 各事业部业务信息 汇总、编制 建 立健全事业部的评 价体系，定期进行 评估和分析 对 事业部的信息进行 汇总 对 集团与事业部的组 织结构和主要流程 定期进行评估，提 出调整方案建议 111 Text Lines 人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义 的企业文化 人力资源本部的部门结构与职能 使命 为集团提供和培养高素质的 人力资源，满足集团业务发展的需要 培养和创造具有积极意义的 企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激 励员工与公司共同发展 为尽快提高员工经营管理水 平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总 体人力资源发展规划 (含明确的量化目标及 预算 )，并专注于总部和事业部中层以上管 理层的人事工作 在职管理能力与业务技能培 训将构成人力资源管理本部重要工作内容， 因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同 时指导各事业部内部培训工作的开展 设计思路 人力资源本部 人事 培训中心 集团人力资源发展规划 的制定 集团总体人事管理政策 的制定 集团总部高层管理人员 和总部职能岗位的招聘 集团总部高层管理人员 、事业部管理委员会成员、事业部高层的 业绩评价和薪酬管理 (辅助董事会进行考核 )，并有弹劾权力 辅助董事会招聘事业部 高层领导 集团总部职能人员业绩 考核和薪酬福利管理 高级人才库的建立 人才市场薪酬水平跟踪 调研 事业部职能人员的招聘 支持及变更审核 人事行政事务管理 (总部 档案管理，劳动合同管理，人员调动以及 事业部中层及职能人员档案及薪酬备案 ) 参与事业部薪酬体系的 设计，并进行监督 制定集团人才培训计 划 培训机构调研 培训需求分析 集团总部及事业部中 层以上干部的培训实施 指导和支持事业部基 层员工的培训计划实施 职业发展规划和指导 112 Text Lines 总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运 转 总经理办公室的部门结构与职能 使命 强化集团总部的服务职能 代行董事会秘书处的职能 推进企业文化和信息中心建 设 负责对内 /对外协调 负责推进各种规章制度的实 施 对董事会及总经理负责 对总部各职能部门及下属各 事业部起支持和辅助作用 各职能按需要可设职能组或 仅设单个人员以使总部人员更为精简 注：总经理办公室主任负责 集团内部规章制度 的监督 (对违规者予以现金惩罚或从工资中 扣除 )，该职责的行使由总经理抽查监督 设计思路 总经理办公室 法律 公关 行政管理 企业文化 为 集团总部的投资决 策提供法律意见， 咨询和文件审核， 办理相关法律事务 为 集团下属的经营单 位提供法律服务 收 集与集团业务相关 的法律法规，分析 政策动向及影响 负 责处理集团的知识 产权保护事宜 处 理对外法律纠纷 集 团的公共关系拓展 企 业形象策划 外 事接待 会议 安排，记录 接待 ，协调 文案 起草，分发，归档 总部 后勤，车辆管理 文秘 汇总 编制总部行政费用预算 ，并进行预算控制，办 公用品采购、保管、分 发 实物 形态资产的管理，分级 管理、对口汇总 行政 规章制度的制定 组织 各种规章制度的汇总和 汇编 各项 决议的执行情况的跟踪 和督促 企 业形象统筹 对 内 /对外宣传 理 念的提炼和推广 组 织各种活动 内 部刊物的编辑，分 发 内 部档案管理 图 书借阅 建 立和维护企业的内 部信息系统，负责 管理微机中心 113 Text Lines 财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资 活动，降低财务风险 财务中心的部门结构与职能 使命 及时准确地反映和分析集团 的经营状况 评价和控制集团和事业部的 财务风险 对事业部的决策和运作提供 财务支持 按照企业财务管理中会计帐 务，分析监管和融资资产管理三大