初探母子公司财务控制的存在问题和控制思路.docx

初探母子公司财务控制的存在问题和控制 思路 随着资本经营和资本扩张的不断深化，企业集团公司 已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组 织形式。而财务控制是企业集团的母公司对子公司实质性 控制的重要方面，它渗透于企业生产经营活动的各个环节、 各个方面。企业集团公司只有成功地实施有力的财务控制， 才能真正实现对其子公司的控制。因此，加强对母子公司 财务控制的研究，是当前企业集团公司面临的一个十分重 要的课题。 母子公司财务控制存在的问题 近年来，企业改革不断深入，企业间资产重组力度进 一步加大，随之也出现一些问题，如母子公司内部存在着 财务控制制度建设滞后、财务预算管理和监督考核薄弱、 效率低下等。目前，母子公司的财务控制缺陷主要表现在： 预算管理水平较低 有的企业集团尚未建立健全预算管理制度；有的企业 集团虽然有了预算制度，但预算没有成为企业集团组织生 产经营活动的法定依据，预算成为摆设；有的企业集团预 算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约 束软弱；有的企业集团年末账面利润看似不少，但应收账 款居高不下，不良资产有增无减，资金运作出现困难。 财务监督乏力 有的企业集团缺乏监督、控制、考核力度。事前控制 乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。部分 企业集团领导对财务状况说不清，财务人员对经营情况不 甚了解，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着 领导意志走”，内部审计制度不健全，财务监督乏力、滞 后，资金“跑冒滴漏”严重。 资金使用效率不高 部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分 散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业集团内部一 方面存在大量资金闲置、沉淀的问题，另一方面却存在拿 不出钱来调剂子公司资金余缺、银行贷款余额居高不下、 财务费用有增无减的状况。 财务管理水平滞后 部分企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财 务报表和口头汇报的方式，来反映企业经营情况和财务状 况，会计核算随意性大，财务会计信息容易失真，企业集 团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态， 信息滞后、效率低下的问题比较突出。 母子公司财务控制的基本思路 在企业集团中，财务控制体系比较复杂，除了有母公 司、子公司各自如何处理内部财务控制的问题外，还存在 着如何在母公司、子公司之间进行财务控制的问题，即如 何在两个独立的法律主体之间进行财务控制的问题。后者 对整个企业集团来说更为关键、涉及面更广、影响程度更 大。 协调利益冲突 企业集团母公司对子公司的财务控制是从所有者角度 进行的，其控制是以产权为基础。母公司与子公司是两个 独立的法人实体，母公司需要承认和尊重子公司相对独立 的法人地位及其相应的法人财产权，在制定财务控制制度 时必须遵循国家的有关法律法规，不得侵害和干涉子公司 作为独立法人的职权；在实行财务控制的过程中不能超越 法律、规章的范围擅自行动，以避免企业集团内部利益关 系失衡，影响整体目标的实现。 企业集团的财务事项繁多，财务关系复杂，母公司应 致力于整个企业集团的发展战略事宜，而不是陷于繁琐的 日常管理活动中。在进行财务控制时，只有抓住财务运行 过程中的关键点，才能既节约控制费用，又提高控制的效 率和效果。企业集团财务控制主要是维护所有者的利益， 而不干预子公司的日常财务管理活动，同时子公司进行财 务管理活动不得损害母公司的利益，并要在母公司的财务 控制框架内，结合各自的实际进行财务管理活动。 约束加激励 企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本，解决 企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠 控制不能解决这一问题，反而会引发成员企业及其员工出 现低效率的问题；没有控制的规范和压力，单纯地激励也 会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地 设计“约束+激励”的控制方式，引导成员企业及员工的行 为，才能减少其机会主义行为或预期。 从委托代理的角度出发，财务控制首先是为了更好地 发挥激励机制的功能效应，决不是纯粹为了控制而控制。 因而财务控制只有将控制手段与激励和约束结合到一起才 能实现控制目标。企业集团财务控制是否有效的基本判断 标准是：是否有助于成员企业及其员工积极性的增强，并 因此给企业集团整体带来更高的财务资源配置效率。 控制模式选择 由于企业集团内部存在多层委托代理关系，决定了财 务控制也是多层次性的。财务控制的实质是理财权限的划 分，层次化的企业集团财务控制是通过明确各方的权利和 责任实现的。企业集团财务控制的层次可划分为：所有者 财务控制、经营者财务控制。而所有者财务控制又可分为 集团母公司所有者的财务控制，以及母公司作为所有者对 子公司的财务控制；经营者财务控制也包括母公司和子公 司层次各自的财务控制。一般来说，企业集团财务控制主 要指母公司对子公司的财务控制。 所有者财务控制因企业集团组织体制的不同而有如下 模式：一是行政控制模式，即母公司通过全资投入或兼并 方式取得对子公司的控制权，并直接任命子公司的管理层， 对子公司的经营和财务进行全面和直接的控制。这可能会 损害子公司的利益，但从实践看是有效的。紧密运转型母 子公司一般采用这种模式。二是参与控制模式，即母公司 不直接干预和控制子公司的财务，而是通过董事会、监事 会来参与子公司财务决策和控制。三是制度控制模式。当 母公司同时有较多公司的股权时，限于母公司的控制能力， 适宜选择制度型控制方式，即从母公司利益出发，在母公 司的权限范围内，为众多子公司制定统一的财务控制标准 和制度，