某公司hr管理咨询结果汇报

*信息工程集团 人力资源管理咨询 报告 北大纵横管理咨询公司 目录 q 项目概况与设计思路 q 人力资源管理体系 薪酬 考核 招聘 职业生涯 培训 q IT销售板块的建议 人力资源管理体系 事 人 适合 适合 战略目标与业务 组织机构 发展 调整 变化 人力资源规划 培训 生涯规划 考核 薪酬 任用 招聘业务规划 人力保障 目录 q 项目概况与设计思路 q 人力资源管理体系 薪酬 考核 招聘 职业生涯 培训 q IT销售板块的建议 薪酬方案的目的和意义 推进集团战略实施 激发员工活力 共享集团成果 吸引留住人才 薪酬设计的基本原则 竞争性原则 在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查， 对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的 提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力 激励性原则 打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使 员工的收入与集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员 工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员 工有同等的晋级机会 公平性原则 薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在规定的规 则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入 经济性原则 人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当 工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保 障出资者的利益，实现可持续发展 薪酬元素 岗位评价体系（事） 员工评价体系（人） 能力和素质评价 绩效评价 价值评价体系 技能工资 绩效奖金 岗位工资 福利保障 薪酬元素 价值评价 薪酬确定 集团 第三方 弘信弘远 电子所 薪酬元素 -岗位工资（一） 岗位级别的确定 根据岗位评价得出的分值分布， 按照每 20分一个等级进行划分， 除去两个拐点，共形成 26个级别 。各岗位根据得分所在的区域确 定岗位工资级别。 工资水平的确定 根据市场工资水平的调查结果， 结合集团人力资源成本的承受能 力和岗位相对价值确定集团各等 级工资水平。 0 200 400 600 800 1000 集团出 纳 281 弘信 弘远 副总 经理 632 薪酬元素 -岗位工资（二） 薪酬元素 -技能工资（一） skill ability knowledge performance K.S.A.P 体系 职称 工龄 学历 计酬因素 思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来 薪酬元素 -技能工资（二） 学历 2年以下（ 含 2年） 2-5年（含 5 年） 5-10年（含 10年） 10-20年（ 含 20年） 20年以上 高中以下 200 220 240 260 300 高中（技校 ） 300 330 360 390 430 中专 350 385 420 455 490 大专 500 550 600 650 700 本科 600 660 720 780 840 硕研 700 770 840 910 980 博研 800 880 960 1040 1120 职称 无职称 员级 助理级 中级 副高级 正高级 职称工资 50 100 160 250 350 500 技能工资 =学历年限工资 +职称工资 学历年限工资根据取得教育部承认学历后参加工作的年限确定。取得不同学历的员工按不同学 历年限对应的工资中最高的工资数确定，如果没有按较高的学历确定则在员工的薪酬累进器中 增加较高学历对应得分职。（例如： 4年专科、 15年本科、 1年硕士。学历年限工资为 780，薪酬 累进器中记入 25分）。双学士对等于硕士学历，双硕士对等于博士学历。确定学历年限的核定 日期为 9月 1日，计算到整年。 薪酬元素 -奖金 年终效益奖 ：员工共享集团经营成果而设立的奖项，总量根据集团和各业 务板块实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定， 发放范围 为除实行年薪制员工以外的所有员工 项 目争取 奖 ： 为 鼓励集 团 除 专职营销 人 员 外的其他 员 工 积 极参与 项 目争 取，以 扩 大市 场 机会，拓展路内路外 业务 而 设 立的特 别奖 励， 项 目争取 奖 不适用于 铁 道部直接下达的 项 目 费 用 /成本 节约奖 ： 为 加 强 管理 费 用和 项 目成本的控制而 设 立的 专项奖 励，部 门 或 项 目 组 通 过 主 观 努力控制 费 用 /成本的支出， 将 在 预 算之内 结 余部分的一定比例（比例由集 团 考 评 管理委 员 会确定） 奖 励 给 部 门 或 项 目 团队 创 新 奖 ： 是 对员 工的管理 创 新和技 术创 新的一种特 别奖 励。每半年由集 团 人力 资 源部 组织评选 一次 ， 考 评 管理委 员 会根据 员 工做出的 贡 献大小 确定 奖 金金 额 ， 奖 金的范 围 在 1000 10000元之 间 薪酬元素 -福利 交通补贴： 80元 /月 餐饮补贴： 15元 /天 洗理补贴： 20元 /月（女 26元 /月） 书报补贴： 20元 /月 住房提租补贴：按国家有关规定执行 节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放价值 200元的礼品 关注点： 福利性收入变为工资性收入，通过绩效考评体现 。 发展点： 保障性福利变为激励性福利，适当拉开差距。 薪酬体系 年薪工资制 职能工资制 技能工资制 提成工资制 特区工资制 依据岗位工作 性质和工作特 点，设计不同 的工资制度， 通过工资制度 的个性化设计 ，以充分调动 不同职系员工 的积极性。 薪酬体系 适用于高层管理岗位 适用于管理、服务和支持岗位 适用于项目岗位 适用于销售岗位 适用于特殊岗位 年薪工资制 职 类 岗位名称 A 集团总裁 B 集团副总裁、第三方总 经理、弘远弘信总经理 C 财务总监、弘远弘信副 总经理、电子所所长 D 第三方各总监 级别 年薪 高层职类 10 19 9 18 8 17 7 16 6 15 5 14 4 13 3 12 2 11 1 10 单位 万元 A类 B类 C类 D类 年薪结构 = 固定年薪 + 效益年薪 年薪额的确定和发放 年薪总额的确定： 由集团董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定年薪 级别 固定年薪 =年薪总额 *70%，固定年薪按月平均固定发放 效益年薪基数 =年薪总额 *30% 效益年薪 根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标考评确定，年初董事会各业务 板板块的业务性质和资产规模确定其高层正职应取得的年度税后利润、销售收入、资产 保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由董事会对经营目标的 完成情况进行考评和审计，确定综合考评系数。对高层副职由董事会和其直接上级确定 其年度工作目标或经营目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目 标完成情况进行考评，考评综合系数由集团董事会审核后确定下来 。 效益年薪 =效益年薪基数 *年度效益系数 A 0-0.5 0.5-1.2 1.2-1.5 1.5-2 2以上 B 0 (A-0.5)*2 1.4+(A-1.2)*3 2.3+(A-1.5)*4 4.3 5 A： 为综合考核系数 B： 为年薪效益系数 职能工资制 薪酬结构：月基本工资 +季度绩效奖金 +年度绩效奖金 +奖金 +福利 月基本工资 =岗位工资 +技能工资 岗位工资和技能工资按上述规定确定，按月固定发放 季度绩效奖金 季度绩效奖金 =季度绩效奖金基数 *个人季度考评系数 季度绩效奖金基数 =月基本工资 *60%*3 员工的当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放 年度绩效奖金 年度绩效奖金 =年度绩效奖金基数 *各业务板块效益调整系数 *个人年度 考评系数 年度岗位绩效工资基数 =岗位工资 *40%*12 各业务板块效益调整系数 =年度实现税后利润 /年度计划税后利润 员工的当期年度绩效奖金在下一年度初发放 项目管理与运作方式 -矩阵式结构 开发工程师 应用维护师系统工程师 项目管理委员会 研发部经理 项目经理 项目经理 项目经理 开发工程师 应用维护师系统工程师 项目总体协调 、控制、监督 、检查和评审 对单个项目全面负 责，负第一责任 不在项目人员 项目人员 项目人员的确定 集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负 责人的基本任职资格和项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围 内进行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签 订项目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委员会的协助下挑选项目 成员，在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容和考评标 准。 项目人员不在项目时基本奖金的确定 月基本奖金 =1000元 月基本奖金随当期绩效考评发放，不再固定发放，即：月奖金 =月基本 奖金 *季度考评系数，季度考评系数参照非项目人员的考评管理办 法执行， 由于项目周期的不确定性，不足一个季度的情况按一个 季度考评。 身兼多个项目技术人员的确定 项目人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，必须统筹安排，保 证各 个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技 术人员兼 项目数不超过三个，超过三个以上需经项目管理委员会 审批。 技能工资制 薪酬构成：月基本工资 +项目阶段奖金 +项目结束奖金 +奖金 +福利 月基本工资 =岗位工资 +技能工资 岗位工资按在项目上的岗位确定，不在项目期间一律按 1000元确定 技能工资按规定计算出的数额对应的技能级别确定 项目阶段奖金 项目阶段奖金 =项目阶段奖金基数 *T*个人阶段考评系数 项目阶段奖金基数 =月基本工资 *项目系数 *60%，项目系数由项目管理委员 会根据项目评分表确定， T为项目阶段中做项目的实际时间，以月为单位，不 足一月的折合为月。 个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。 项目结束奖金 项目结束奖金 =项目结束奖金基数 *T*项目考评系数 *个人项目考评系数 其中：项目结束奖金基数 =月基本工资 *项目系数 *40%，项目系数由项目管理 委员会根据项目评分表确定， T为整个项目中做项目的实际时间，单位为 月，不足一月的折合为月。 项目考评系数和个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。 技能工资制计算举例 假设某项目人员技能工资为 1500元，月度内同时在两个项目上工作，在 A项目作为开发工 程师，按工作量计算工作了 10个工作日，开发工程师的岗位工资为 1500元；在 B项目作为 维护工程师，按工作量计算工作了 10个工作日，维护工程师的岗位工资为 1200元。 月基本工资 =1500元 +（ 1500/25） *10+（ 1200/25） *10+（ 1000/25） *5=1500+600+480+200=2780元 假设 A项目的项目系数为 2， B项目的项目系数为 3，在月度内奖金基数分别为： A项目基数 =（ 1500+1500） *2*60%*（ 10/25） =1440元 B项目基数 =（ 1500+1200） *3* 60%* （ 10/25） =1944元 基本奖金基数 =（ 1500+1000） * （ 5/25） =500元 假设 A项目阶段结束后个人考评系数为 1.1， B项目阶段结束后个人考评系数为 0.8,不在项目 考评系数为 1.2，则月度获取的奖金总额为 月度项目阶段奖金总额 =1440*1.1+1944*0.8+500*1.2=3739元 月度收入 =2780+3739=6519元 假设 A项目结束后，项目考核系数为 1.2，个人考核系数为 1； B项目结束后，项目考核系 数为 1，个人考核系数为 1.2；则月度内对应的项目奖金为： 月度项目结束奖 =960* 1.2 * 1 +1296*1*1.2=1152+1555=2707 月度总收入 =6519+2707=9226元 提成工资制 薪酬构成：月基本工资 +提成 +奖金 +福利 月基本工资 =（岗位工资 +技能工资） *60% 其中：岗位工资和技能工资按有关规定确定，按月固定发放 提成 =销 售利 润 *X %-销 售 费 用 销 售利 润 是指 销 售合同 签订 后 预 期能 够实现 的利 润 ，利 润 的核定由各 业 务 板 块 的 财务 部 门进 行 测 算，各 业务 板 块 的人力 资 源部 审 核后确定 。 X%为销 售提成系数 ， 人力 资 源部与各 业务 板 块 的高 层 管理人 员 共同 审 批确定 提成的发放 ： 销 售人 员签订 合同后 发 放 销 售提成的 30%，其余 70%等合同 履行后 获 取 现实 的利 润 后 发 放；合同履行完后，如果没有达到 预 期的利 润 或超出 预 期的利 润 ，没有达到或超出的主要原因是合同 谈 判 时带 来的 ， 则销 售提成按 实际销 售利 润 重新核定，根据原来已 发 放的部分多退少 补 团队提成 ： 如果 销 售合同是由 销 售 团队获 取的，提成的核算方式同个人 提成， 团队负责 人的提成 额 由集 团 人力 资 源部会同 业务 板 块 的主管 销 售 高 层 管理人 员 确定，其余人 员 的提成由 团队负责 人提出分配方案， 经 集 团 人力 资 源部会同高 层 管理人 员审 批后 实 施 过渡工资制 协议工资制 特聘年薪制 特区工资制 适用范围：集团内聘外请的有丰富 IT行业经验、业绩贡献突出和卓越技术专长 的专家或教授 聘任条件：研究员资格以上 ,曾担任两个以大型项目的负责人，在本专业内属 于技术权威，在 IT行业享有较高的知名度；自身的声誉能够为集团带来现实的 或潜在价值的专家或教授 年薪总额：参考市场价格确定，具体聘任人数和聘任年薪由集团董事会确定 ，年度内固定发放 60%，年底根据效益发放 40% 适用范围：临时雇佣或与集团有长期合约的高级技术人才，公司急需的专业 性强、人才稀缺的岗位或特殊的岗位经集团人力资源部门审批后实行协议工资 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工 制的员工与集团之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容 和考评方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照 集团相应薪酬制度执行 由铁道任免的干部、弘远弘信高层和电子所高层仍采用原工资体系 同时承担铁道部信息中心岗位职责和集团岗位职责的过渡期人员薪酬结构为 ：（技能工资 +岗位工资） *1/2+职务工资总额 *1/2+奖金 +福利 其中：技能工资和岗位工资由集团的岗位确定，岗位工资按集团考评规定发放 。职务工资总额由信息中心的岗位确定，奖金按集团的有关规定确定，福利按 信息中心的有关规定发放 工资调整的种类 整体调整 个别调整 自然调整 变动调整 工资调整 根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对 集团工资水平做统一调整，按比例数统一提升或统一降低 员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不 努力处于落后状态，工资进行升降级调整 岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间 发生变动，对工资进行调整 自然调整 -“游戏规则 ” 调整的方法 调整的游戏规则 自然调整采用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不同的 薪酬跑道上获取不同的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分 累计到工资晋升标准时自然晋升一级， 在层级间晋级时，加设晋升考 评 ， 在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本职系内最高级与次 高级的级差增加工资额度 ；当累计到降级标准时自然降低一级。避免了 年底评比晋级的互相攀比的弊端。 晋级的通道： 执行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能 工资制的员工实行技能工资的晋级，有利于专精所长 晋级的频次： 处于较低层次的人员实行小步快跑，较高层次的人员实 行大步慢跑。 晋级标准 降级标准 行政工勤 初级技术 15 -8 一般管理、业务 中级技术 20 -10 中层管理 高级技术 30 -15 高层管理 资深技术 40 -20 升降级标准 自然调整 -薪酬跑道 业绩 奖惩 合理建议 自我成长 -3 0 5 15 25 -20 -10 -5 5 15 20 3 5 8 15 20 5 10 20 30 40 对员工学历提高、职称晋升、工龄增长给予一 定分值，不同情况给与不同得分值 岗位变动调整 技术转为其他 其他转为技术 升职或平调 降职使用 保持技能工资水平，岗位工资按新任职岗位的对应岗位工资 定薪，今后在岗位内晋级 其它 岗 位 转为专业 技 术岗 位， 转为 非 项 目人 员 的情况 岗 位 工 资 按原来 岗 位工 资 水平确定后保持，今后在技能内晋 级 ； 转为项 目人 员 的情况按在 项 目升承担的 岗 位确定 岗 位工 资 ，今后在技能内晋升 实 行 职 能工 资 制的 员 工，在 职 能工 资 制内的 岗 位 变动 按新 岗 位和原 岗 位两者中高的 岗 位工 资 水平确定 对 于降 职 使用的 员 工， 岗 位工 资 按新 岗 位的 岗 位工 资 水平 确定 。 分公司 -现状分析 各路局、分局 信息部门负责人 电子部门负责人 下属职工 集团总部 分公司负责人 下属员工 财务负责人 定位：企业化运作获取价值增值 定位：事业化运作提供服务保障 利润中心 服务中心 双重角色 双重角色 分公司的双重身份导致目标多元化：行政和利润 分公司 -对主要管理者的任免 集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格和应聘条件，通过 分公司 内部员工提升、市场招聘、集团民主举荐和个人自荐 等渠 道确定符合条件的候选人，每个岗位至少有两个以上候选人 审批施政方案测试初选 分公司总经理和常务副总经理任期 年，由集团下发正式任命 书，内容包括主要职责范围和任期。任期期满后如考评合格可 连任，连任不超过三届 每年末集团进行任职资格审查，主要依据年度内完成经营目标 的情况确定，审查不合格的进行免职。 候选人 筛选 任命 审查 分公司 -主要管理者的薪酬 由集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件 提出岗位档次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团 总裁根据分公司承担的经营目标完成情况提出任职者是否晋升、 保持或降级的建议经董事会审批后确定 年薪结构：固定年薪 + 效益年薪 固定年薪 = 年薪总额 *70%,固定年薪按月平均固定发放 效益年薪基数 =年薪总额 *30% 效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或工作目标完成情况确 定，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确 定综合考评系数。效益年薪根据考核系数确定。 效益年薪 =效益年薪基数 *年度效益系数 年薪总额 年薪结构 效益年新 分公司 -主要管理者的考评 关键业绩指标体系 效益类 运营类 组织类 资产盈利效率指标，如投资资本回报率 现金获利能力指标，如自由现金流 盈利水平指标，如净利润、息税前利润 组织效率指标，如业务流程和组织结构 员工士气指标，如员工满意度 人才发展指标，如优秀人才流失率 收入管理指标，如销售额 成本费用控制指标，如经营成本、管理费用 营运资本管理指标，如营运资本周转期 业务管理指标，如任务计划完成率 技术管理指标，如软件开发、系统维护等 质量管理指标，如软件产品的质量、投诉次数、客户满意度 决策管理指标，如重大决策失误率 根据各分公司 的实际情况进 行菜单式选择 根据各 指标对 分公司 的重要 程度确 定权重 分公司 -主要管理者薪酬过渡方案 分 公 司 业 务 软件 工程 第三方 IT销售 集团业务 业务加载 形成利润 国家拨款 效益奖 基本工资 各路局、分局工作任务 工作分派 主要管理者薪酬构成 集团绩效考评 路局工作考评 第三方服务站薪酬方案一：利润导向 总部考核点 利润 客户满意度 工作任务 内部管理 绩效奖金 基本工资 岗位价值 个人价值 岗位工资 技能工资 岗位 系数 员工薪酬构成 优点： 突出利润，鼓励开源节流 管理简单，易于控制 缺点： 服务站对开源的影响微弱，不太合理 忽略了工作量 考核期内 服务站绩 效奖金总 额 第三方服务站薪酬方案二：计件导向 总部考核点 单量 客户满意度 成本费用 内部管理 考核期内 服务站绩 效奖金总 额 绩效奖金 基本工资 岗位价值 个人价值 岗位工资 技能工资 分配 系数 员工薪酬构成 优点： 突出了业务量，公平合理 多劳多得 缺点： 淡化了收入和利润 统计量大，管理成本高 第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合 总部考核点 单量 利润率 客户满意度 内部管理 绩效奖金 基本工资 岗位价值 个人价值 岗位工资 技能工资 分配 系数 员工薪酬构成 优点： 突出了业务量，公平合理 关注利润率，鼓励节流 缺点： 淡化总收入和总利润 统计量大，管理成本高 考核期内 服务站绩 效奖金总 额 目录 q 项目概况与设计思路 q 人力资源管理体系 薪酬 考核 招聘 职业生涯 培训 q IT销售板块的建议 非项目人员考核：目的和原则 基于未来，持续改进，考核的目的不仅 仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是 在于不断地牵引员工持续地改进未来的 工作； 建立良好的企业价值评价体系，努力实 现科学地评估价值，合理地分配价值， 从而驱动员工积极创造价值，形成良性 循环； 通过客观评价员工的工作绩效、态度和 能力，帮助员工提升自身工作水平和能 力，从而有效提升集团整体绩效，实现 公司发展战略与人力资源战略； 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块 、各部门间的相互协作，增进团队合作 精神。 与战略相匹配 以提高员工绩效为导向 定性与定量考核相结合 多角度、多维度考核 公平、公正、公开 目的 原则 考核的组织：考评管理委员会 v 考评管理办法及相关制度修订的审批 v 员工工资的调整和考评等级比例的确定 v 对项目阶段和项目结束考评结果的审批 v 最终处理中层以上的考核申诉 v 最终综合权衡调节整体考核结果 v 高层管理人员（含集团副总裁、财务总监，弘信弘远总经 理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长 ）的年度结果和中层管理人员的季度和年度考评结果的评 议、审批及综合评定 集团总裁、副总裁、弘信弘远总经理、第三方总经理、电 子所所长、集团总部人力资源部部长、弘信弘远人力资源 部经理、第三方人事行政部经理、外部技术专家 12 人 职责 组成 考核的组织：集团人力资源部 v 修订员工考核管理办法； v 对各项考核工作进行培训与指导； v 在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理； v 对考核过程进行监督与检查； v 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； v 协调、处理一般人员考核申诉的具体工作； v 收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分 结果； v 建立考核档案，作为薪酬调整、晋升晋级、岗位调动 、培训、奖励惩戒等的依据。 职责 考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人 v 配合集团人力资源考核的组织管理工作，执行本考核 办法 v 完成一般人员考核结果的评议、核定 v 根据实际情况制定实施细则或对本办法非原则性问题 进行修订完善 v 负责本部门考评工作的整体组织实施 v 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所 属员工的考评评分 v 负责本部门员工考评等级的综合评定 v 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进 计划 v 负责协调处理本部门员工的考评申诉 各板块 HR 职责 部门 负责人 职责 回避制度 各级人力资源部门本部门的上下级 、同级之间的考核评价结果和处理应 当回避本部门，其考核评价结果和处 理建议由集团总经理办公室或者同级 行政部门负责完成，最终结果交给相 应的人力资源部门，按通常程序流转 。 借鉴民事诉讼法 程序上的回避制度 考核维度 工作绩效： 体现本职 工作任务完成的结果。 每个岗位都有对应岗位 职责的工作绩效指标 管理绩效： 考评管 理人员对下属的管理 和工作指导的绩效 周边绩效： 相关部 门对考核对象的服务质 量、工作配合的考核 工作能力： 指完成各 项专业性活动所具备的 特殊能力和岗位所需要 的素质能力 五种维度 工作态度： 指考核对象对 待工作的态度，从积极性 、责任心等方面考评 各维度的指标 参见战略导向的 KPI库 沟通效果、任务分配、业务指导、下属发展、 管理力度 主动性、响应时间、解决问题时间 信息反馈及时、服务质量 人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力 、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力 。 分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题 能力、创新能力 团队发展、分析和决策能力、计划和组织能力 、创新能力、员工辅导 积极性、协作性、责任心、纪律性 工作任务绩效 周边绩效 管理绩效 工作态度 工作能力 姓 名 部门 第三方公司 岗位 市场 总监 序 号 指标 权重 目标 实际 得分 1 公司市场营销工作计划 的有效性、完整性、科 学性 10% 2 实际销售收入 30% 3 公司净利润 20% 4 开拓服务业务市场力度 （包含与厂商签约，但 未发生实际收入） 10% 5 经费预算与控制 10% 6 客户关系协调（售后） 10% 7 市场分析 5% 8 公司的品牌建设效果 5% 考核对象签字： 年 月 日 工作任务绩效指标库举例 考核关系表 考核对象 考核主体（对应权重不同） 考核维度 集团总裁 董事会 工作绩效、管理绩效、工作能力 集团副总裁、财务总监， *总经理、副总经理， *公司总经理、各总监 ， *所长 直接上级、直接下 级、同级或相关方 工作绩效、管理绩效、工作能 力、周边绩效（周边绩效不针 对 *总经理、 *公司总经 理、 *所长） 四板块部门负责人（部长 、主任、副主任、经理、 副经理、部门级技术总监 ） 直接上级、直接下 级、同级或相关方 工作绩效、管理绩效、周边绩 效、工作能力 四板块一般员工 直接上级、同级或相关方 工作绩效、工作能力、 工作态度 阶段性重大工作 /临时工 作团队 依据具体情况确定 工作绩效、管理绩效、周边绩 效、工作能力、工作态度 部门负责人个人系数计算 对部门负责人的考核，将全部部门的负责人得分绝对值结果计算平 均值，再计算每个得分绝对值除以平均值，得到部门负责人的个人 相对系数，该相对系数直接作为该部门负责人的季度、年度考评系 数 。 集团本部七个部门， A1、 A2、 A3、 A4、 A5、 A6、 A7为各部门负 责人得分绝对值，平均值为 A， 各人的系数为 B1=（ A1/A）、 B2= （ A2/A）、 B3= （ A3/A）、 B4=（ A4/A）、 B5=（ A5/A）、 B6= （ A6/A）、 B7=（ A7/A）。 如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照 固定比例强制分布 方法： 举例： 部长 1 2 3 4 5 6 7 得分 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 平均分 A 系数 Bi=Ai/A B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 排序 部门系数计算 部门考评不单独设立指标进行。每个部门的负责人或几个负责人部分指标得分的 平均值作为本部门的考评得分，先计算所有部门得分的平均值，再计算每个得分 除以平均值，得到该部门的相对系数，该相对系数作为该部门业绩的季度、年度 考评系数的标准，直接用于部门优良评定的参考，作为该部门员工个人二次系数 的调整系数。 举例： *有八个部门，其中只有研发部有三个部门负责人，其他部门只有一个 负责人，共有十个负责人， A1、 A2、 A3三个得分依次属于研发部经理、副经理、 技术总监的得分， A4、 A5、 A6、 A7、 A8、 A9、 A10为其他部门负责人的得分绝对 值， 10个得分的平均值为 A， 则各部门的得分系数为 B1=（ A1+A2+A3） /3A）（ 研发部 B1）、 B2=（ A4/A）、 B3=（ A5/A）、 B4=（ A6/A）、 B5=（ A7/A）、 B6=（ A8/A）、 B7=（ A9/A）、 B8=（ A10/A）。 如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按比例强制分布。 方法： 举例： 经理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 得分 （ A1+A2+A3） /3 A4 A5 A6 A7 A8 A8 A10 平均 A 部门系数 Bi=Ai/A B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 排序 综合个人系数计算 对部门负责人以外的个人考核，首先，计算部门内个人得分的平均值，再计 算个人得分绝对值除以平均值的相对系数（个人一次系数），然后，用一次 系数乘以该部门相对系数得到个人二次系数，直接作为个人的最终考评系数 。 举例：集团本部七个部门， A1、 A2、 A3、 A4、 A5、 A6、 A7代表各部门系数， 部门 1内各员工的个人一次系数为 X11、 X21、 X31、 X41、 X51， 部门 2内各员 工的个人一次系数为 X12、 X22、 X32、 X42、 X52， 部门 3内各员工的个人一次 系数为 X13、 X23、 X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门 1为 A1*X11、 A1*X21、 A1*X31、 A1*X41、 A1*X51， 部门 2为 A2*X12、 A2*X22、 A2*X32、 A2*X42、 A2*X52， 部门 3为 A3*X13、 A3*X23、 A3*X33 如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强 制分布 方法： 举例： 部门 1 的员工 员工 1 员工 2 员工 3 员工 4 得分 a11 a21 a31 a41 平均 a1 一次系数 X ij = aij / aj X11 X21 X31 X41 部门系数 A1 二次系数 X11*A1 X21*A1 X31*A1 X41*A1 非常规考核 针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核（如管理咨询项目 、 ISO、 CMM认证等），依据具体情况确定，需要设立非常规考核指标， 其中可能包括工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度中 的一个或若干个维度。当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算， 与季度考核结果系数计算平均值。当临时项目周期超过一个季度，列入 年度计算时，其考核结果处理的计算办法可选择如下：（以年度的计算 为例） 1. 强制设定权重： 将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制性 进行权重再分配，将考核结果的系数设权重为 X， 该临时项目的权重占比 例为（ 1 X）， 加权计算的结果作为当期的最终考核结果。 举例：年度常规考核结果系数为 A， 权重为 X； 临时项目的考核结果系数为 B， 权重为（ 1 X）； 最终得分为考核结果系数 C= A*X + B*（ 1 X）。 2. 按周期折合权重： 将临时项目的考核结果系数按照年度周期折合计算。 举例：年度常规考核结果系数为 A， 周期为 365天； 临时项目的考核结果系数 B， 周期为 X天； 最终得分为考核结果系数 C= （ 365 * A + X * B） / （ 365 + X ）。 相关负责人 /部门 人力资源部 项目考评委员会 评分 统计汇总考评报告 初步审核 汇总综合 考评结果 考核程序 结果归档，根据 个人系数与部门 系数计算员工的 季度岗位绩效工 资、年度岗位 根据得分确定下属 的综合评定等级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 审核综合考评结 果 排序评级 考核周期 月度 对象为各级部门负责人。具体的实施细则、考核指标和评分表格等 等参见集团现有的考核管理办法。月度考核的结果作为季度考核的 参考依据。 建议现有的月度考核办法作为过渡时期的方案，在本考 核办法运用推广到比较成熟时，取消月度考核。 季度 对象为各级部门负责人、一般人员。季度考核结果直接影响当季的岗位绩效工资，间接影响年度考核结果。 年度 对象为高层、 各级部门负责人、 一般人员。个人年度考核结果主要 作为职务 /级别升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、 培训等工作的依据。 高层年度考核计算 被考核人 岗位 维度及考评项 考核人 得分 权重 加权分 任务绩效 a% A1 管理绩效 b% A2 周边绩效 c% A3 工作能力 d% A4 年度综合考评得分 A5： A5 = A1* a% + A2* b% + A3* c% + A4*d% 备注： 考核期间： 年 月 至 年 月 直接上级 直接下级 直接上级、相关同级、 直接下级 相关同级 中层季度考核计算 被考核人 岗位 维度及考评项 考核人 得分 权重 加权分 任务绩效 a% A1 管理绩效 b% A2 周边绩效 c% A3 季度综合考评得分 A4： A4 = A1* a% + A2* b% + A3* c% 备注：对集团中层应增加各板块的考核 考核期间： 年 月 至 年 月 直接上级 同级 /相关方 直接下级 中层年度考核计算 姓名 部门 岗位 考评项 权重 得分 本项得分 加权小计得分 季度综合得分： 任务绩效 周边绩效 管理绩效 80% 季度 1 A1季度 2季度 3 季度 4 季度平均得分 工作能力 20% 直接上级 40% A2 直接下级平均 30% 相关同级平均 30% 综合加权得分 年度 综 合得分合 计 A3 = A1 * 80% + A2 * 20% 签字 统计人： 年 月 日 考核对象： 年 月 日 直接上级： 年 月 日 考核期间： 直接上级 直接下级 相关同级 一般员工季度考核 姓名 部门 岗位 序号 指标 权重 目标 实际 得分 任务绩效 A1 （ 90%） 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 态度绩效 A2 （ 10%） 1 积极性 2% -2 协作性 3% 3 责任心 3% 4 纪律性 2% 得分合计 ： A3 = A1*90% + A2*10% 100% 考核人 签字： 年 月 日 一般员工年度考核 姓名 部门 岗位 考评项 权重 得分 本项得分 加权小计得分 季度综合得分： 任务绩效 周边绩效 80% 季度 1 A1季度 2 季度 3 季度 4 季度平均得分 工作能力 20% 直接上级 60% A2 相关同级平均 40% 综合加权得分 年度 综 合得分合 计 A3 = A1 * 80% + A2 * 20% 签字 统计人： 年 月 日 考核对象： 年 月 日 直接上级： 年 月 日 考核期间： 直接上级 相关同级 申诉管理及其流程 能否进行协调 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 解释原因 上报考评管理委员会 处理 否 是 否 协调解决 员工对考评结果有异议 被考核人如对考核结果 不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向相 应的人力资源部申诉。 集团考评管理委员会是 员工考核申诉的最终处 理机构。一般申诉由人 力资源管理部门负责调 查协调，提出建议。 申诉管理 项目人员考核：前提与效力 全体项目人员，包括项目经理和项目成员。 “特别法优于一般法 ”，两个办法均有规定的，本 办法比非项目人员考核管理办法优先适用， 本办法没有规定的，参照非项目人员考核管理 办法相关规定执行。 适用对象 制度效力 假设前提 基于未来的新开项目 面向市场化项目 严格规范的项目管理制度、流程 科学的组织保障和指挥命令链 考核的组织：项目考评管理委员会 v 负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监 督管理 v 负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制 定部门对项目成员工作质量的考评 v 负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正 v 负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标 v 会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告 v 负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分 v 监督项目负责人对直接下级的考评 v 项目人员考评申诉的处理 集团总裁、分管副总裁、 *总经理、副总经理、研发部、规划 设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家，内设办公室，负 责处理项目信息收集整理、考核的组织协调日常事务。 职责 组成 考核的组织： *人力资源部、集团人力资源部 v 对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次 v 协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作 v 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚 v 为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、 奖励、惩戒等的依据 v 负责将所有项目考核的重要结论性资料存档、备案 v 协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理 *人力资源部是项目考评工作的协助执行机构 集团人力资源部是项目考评工作的协助机构 考核的组织：各项目负责人 v 负责本项目考评工作的整体组织及监督管理 v 负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标 v 指导项目成员收集整理考评信息 v 负责所属项目成员阶段考核、结束考核的个人评分 v 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进 计划 v 负责处理本项目关于考评工作的申述 职责 客户 项目组 /相关方 人力资源部 项目考评委员会 评分并简要说明 评分并简要说明 汇总评分 审核调整召集组织会议准备初步意见 备案 计算个人 阶段奖金 奖金兑现 考核流程一：项目阶段考核 项目组 反馈 同意接受 阶段考核详细流程 是 期初启动阶段考核 直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重 每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划 阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部 人力资源部汇总统计相关评分 人力资源部将结果上报项目管理委员会 人力资源部把考核结果反馈给项目组 项目管理委员会审核、调整、批准 项目经理将考核结果反馈项目成员 是否接受 考 核 申 诉 流 程 阶段考核结束， 绩效工资、奖金兑现 否 客户 相关人员 人力资源部 项目考评委员会 评分 评分 统计计算 最终得分 审核调整 考核流程二：项目结束考核 备案 计算个人 阶段奖金 奖金兑现 项目组 反馈 同意接受 人力资源部 项目考评管理委员会 计算项目人员 项目加权得分 计算项目人员 日常加权得分 年度综合得分 审核 备案 年终效益奖 考核流程三：年度考核 项目考核相关流程 合同签定 项目评审 内部招标 项目运作 项目考评 奖惩兑现 关 键 活 动 或 指 标 项目奖金 绩效工资 技能积分 阶段考 项目结 束考 年度考 进度 成本 质量 人力 客户满 意度 项目经理 竞聘者设 计方案 项目计划 选定经理 、成员 项目启动 准备 项目难 度评估 设计放 大系数 界定招 标标准 项目 筛选 签单 项目评审与内部 选聘 关 键 因 素重点制度 解决方案 成本预算 进度 详细实施计划 质量 技术保障 技术人员人数 人员水平 项目难度系数 任职资格 项目基本情况 成本控制 进度控制 人力资源数量 素质 技能需求 合同标的额大小 客户的需求特点 难易程度 进度的弹性 人员素质 技术 质量要求 实施条件保障 创新性 项目系数 选聘标准 方案设计 项目管理制 经理负责制 项目放大系数 内部选聘 项目责任书 双向选择 项目阶段考核：项目经理和项目成员 考核对象 考核主体 权重 得分 综合得分 项目经理 /负 责人 客户 60% 直接上级（高级项目经理或研发 部副经理） 20% 项目成员 20% 项目成员 客户 45% 项目经理 45% 高级项目经理或研发部副经理 10% 项目成员的阶段考核系数 =项目成员的考核得分 /项目组成员平均分值 项目阶段等级 优 良 中 一般 差 项目经理综合得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 项目经理考核系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 项目结束考核：项目经理 考核 对象 考核主体 权重 得 分 综合 得分 项目 客户 60% A2 技术总监 20% 直接上级 （研发部 副经理 /高 级项目经 理） 20% 备注 项目结束时只对项目进行综合 考核，不再单独对项目经理和 项目成员进行打分 项目等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 项目系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 项目等级 优 良 中 一般 差 项目经理 综合得分 91-100 81- 90 71- 80 61-70 60 结束考核 系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 考 核 对 象 内容 得分 权重 综 合 得 分 总 权 重 最终得分 项 目 经 理 / 负 责 人 阶段 1 A1 60% A3=A1*60 %+A2*40 % 阶段 2 阶段 3 项目 结束 考核 A2 40% 项目结束考核：项目成员 考核 对象 考核主体 权重 得 分 综合 得分 项目 客户 60% A2 技术总监 20% 直接上级 （研发部 副经理 /高 级项目经 理） 20% 备注 项目结束时只对项目进行综合 考核，不再单独对项目经理和 项目成员进行打分 项目等级 优 良 中 一般 差 项目得分 91-100 81-90 71-80 61-70 60 项目系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 考 核 对 象 内容 得分 权重 综 合 得 分 总 权 重 最终得分 项 目 成 员 阶段 1 A1 60% A3=A1*60 %+A2*40 % 阶段 2 阶段 3 项目 结束 考核 A2 40% 项目结束后，将项目成员各阶段考核结果 进行统计计算得出综合分值 项目成员的阶段考核系数 =个人综合得分 /项 目组成员平均分 年度考核 年度考核只针对项目经理、项目成员不在项目期间的任务绩效、态度考核，由直接上 级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计算，得出年度最终考核得分。 项目人员（含项目经理）的年度考核系数 =个人年度最终考核得分 /项目人员（含项目 经理）的年度平均得分 年度考核系数名次排序 20分位 50分位 70分位 90分位 100分位 比例 20% 30% 20% 20% 10% 等级意义 优秀 良好 中等 /一般 合格 不合格 强制分布：将全部项目人员的年度考核系数从高到低进行排序，按比例强制分布。优 、良、中、合格、不合格的比例由项目管理委员会与集团考核管理委员会协商后确定 ，原则上 “优 ”的比例不超过 20%。 “不合格 ”作为考核等级中的特殊情况来确定。出于 个人原因对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上位置如何 ，直接评定为 “不合格 ”，但必须将详细理由向项