十分钟学懂战略地图

战略地图 化无形资产为有形成果 你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。 第一章 引论 战略地图 ：战略描述； 平衡记分卡 ：战略衡量； 战略中心型组织 ：战略管理 突破性业绩 =战略地图 +平衡记分卡 +战略中心型组织 描述 衡量 管理 你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。 客户层面 为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程 内部层面 学习与成长层面 为了实现愿景，我们的企业 必须如何学习和提高 为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户 财务层面 如果想要成功，我 们如何看待股东 战略 价值创造的简单模型 财务层面提供了组 织成功的最终定义 客户层面定义了目标 细分客户的价值主张 内部流程为客户创 造并传递价值主张 无形资产是持续创 造价值的最终源泉 战略地图说明企业如何创造价值 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R D组合 设计 /开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作组织资本 战略地图建立在如下几项原则之上 战略平衡各种 力量的矛盾 战略要以差异化 的客户价值主张 为基础 投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。 描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。 满意的客户是持续价值创造的源泉； 战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系； 每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。 价值是通过内部 业务流程来创造 高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； 企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题 。 战略包括并存的 相互补充的主题 运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； 来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后 6- 12个月内逐步显现出来； 创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； 加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。 每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来 战略的协调一致 决定了无形资产 的价值 当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。 在战略地图中，无形资产被分为以下三类： 人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理 在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法： 战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致； 战略 IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致 在下列情况下，组织准备度较高 ： 战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致； 信息资本提供至关重要的基础设施和战略 IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩； 文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。 第二章 战略地图 利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值 价值创造是间接的 价值与战略环境有关 资产是相互配套的 价值是潜在的 无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背 景和战略，它们分文不值。当无形资产有效 地与其它资产（有形的和无形的）结合起来 时，它们的价值才能体现出来。 对无形资产的投资成本只代表了企业对无形 资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价 值，但不具有市场价值。 无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。 无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 因果关系 界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条 客户价值主张 明晰创造客户价值的条件 价值创造流程 界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程 将资产和作业分组 界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产 长期股东价值 收入增长生产率 价格 质量 时间 功能 伙伴关系 品牌 产品 /服务特征 关系 形象 运营管理 客户管理 创新管理 法规与社会 流程管理 人力资本 组织资本信息资本+ + 平衡计分卡框架 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练 有素的员工 平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环 战略是什么？ 波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本 。 他说， “差异化源于行动方案及其实现方式的选择 ”。 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 财务层面 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 减少现金支出 减少缺陷： 提高成品率 现有资产的管理能力 进行增量投资减少瓶颈 新收入来源（新的 产品、市场、伙伴 ） 改善现有客户的盈利性 财务层面提供了价值的有形定义 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 财务层面 客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌功能 产品 /服务特征 关系 形象 客户盈利性 市场份额客户份额 客户获得率 客户保持率 客户满意度 创造持续的差异化价值主张是战略的核心 提供一致、及时和低成本的产品和服务 突破现有的业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 为客户提供最优的解决方案 最终用户的高转换成本 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 总成本最低 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户 解决方案 Complete Customer Solution 系统锁定 System Lock-in 不同价值主张的客户目标 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确度、重量 首先进入市场 新细分市场渗透 客户生命周期 盈利性客户保持率 每位客户的产 品和服务数量 已提供方 案的质量 为辅助厂商增加价值 提供多种选择 和方便的接入 提供广泛 使用的标准 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 内部层面：价值通过内部业务流程创造 内部流程实现两个关键的企业战略要素： 1、他们向客户生产和传递价值主张； 2、为了财务层面的生产率要素，他们改善流程并降低成本。 运营管理流程 客户管理流程 法规与社会流程 创新流程 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 财务层面 客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌功能 产品 /服务特征 关系 形象 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 供应 生产 分销 风险管理 法规与社会流程创新流程客户管理流程 提高客户价值的流程 选择 获得 保持 增长 创造新产品和 服务的流程 改善社区和 环境的流程 机会识别 R D组合 设计 /开发 上市 环境 安全和健康 招募员工 社区 内部层面 为客户和股东创造价值的内部流程 学习与成长：无形资产的战略协调一致 学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。 人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性； 信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性； 组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。 生产率战略 增长战略 长期股东价值 提高客户价值增加收入机会提高资产利用率改善成本结构 财务层面 客户层面 价格 质量 可用性 选择 服务 伙伴关系 品牌功能 产品 /服务特征 关系 形象 客户价值主张 法规与社会流程 改善社区和 环境的流程 客户管理流重程 提高客户 价值的流程 创新流程 创造新产品 和服务的流程 营运管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 战略工作组群 战略 IT组合 组织变革议程创造协调一致 创造准备度 内部层面 学习与成 长层面 人力资本 信息资本 组织资本 技能 培训 知识 系统 数据库 网络 文化 协调一致 领导力 团队工作 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 第三章 运营管理流程 运营管理流程 运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程： 开发并保持供应商关系； 生产产品和服务； 向客户分销和提供产品和服务； 管理风险。 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R D组合 设计 /开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作组织资本 运营管理 财务层面 长期股东价值生产率战略 增长战略 行业成本 领先者 现有资产利用 最大化 新收入来源 提高客户 份额 最低总成本 质量上乘 购买快速 及时 良好的选择竞争性价格 开发供应商关系 更低的获得成本 适时送货 高质量供应 供应商新理念 外包成熟的非战略服务 生产产品和服务 更低的生产成本 持续改进 加工周期 固定资产利用率 营运资本效率 向客户分销 更低的服务成本 反应迅速的送货时间 提高质量 管理风险 财务风险 经营风险 技术风险 人力资本 信息资本 组织资本 质量管理和 流程改进技能 促进流程 改进的技术 持续改进文化 运营管理战略地图模板 学习与成 长层面 内部层面 客户层面 1、供应商关系管理的目标和指标如下： 目 标 指 标 降低 获 得成本 获 得材料和服 务 的作 业 成本（包括 订货 、接 收、 检查 、 储 存和 处 理缺陷的成本）； 采 购 成本占采 购总 价的百分比； 电 子化采 购 （ EDI或 Internet)的百分比； 供 应 商排名： 质 量、交付、成本。 获 得适 时 交付的供 应 能力 从 订货 到收 货 的提前期； 交 货 及 时 率； 订单迟 到率； 供 应 商直接将 订货 送到生 产 流程的百分比。 开 发 高 质 量供 应 商的能力 到达 订货 中每百万件的次品数或次品率； 送 货 免 检 的供 应 商百分比； 接收 优质订货 的百分比； 运用来自供 应 商的新理念 来自供 应 商的 创 新数量； 实现 供 应 商的伙伴关系 直接向客 户 提供服 务 的供 应 商数量； 外包成熟、非核心 产 品和服 务 外包关系数量； 外包伙伴的 标 杆 业绩 。 2、生产产品和服务的目标和指标 目 标 指 标 降低生 产产 品和服 务 的成本 关 键 运 营 流程的作 业 成本； 单 位 产 出的成本（生 产 相似 产 品的 组织 ）； 营销 、 销 售、分 销 和管理 费 用占 总剧 本的百分比。 持 续 改 进 流程 持 续 改 进 流程的数量； 减少无效或不增 值 流程的数量； 每百万件 产 品缺陷率； 合格率； 报废 和 废 品率； 检查 和 测试 成本； 质 量 总 成本（ 预 防、 评 价、内部失 败 、外部失 败 ） 改 进 流程反 应 程度 周 转 期（从生 产 开始到 产 品完工）； 加工 时间 （ 产 品 实际 被加工的 时间 ）； 加工效率（加工 时间 占周 转 期的比率） 提高固定 资产 利用率 生 产 能力利用百分比； 设备 可靠性（可用于生 产 的 时间 的比率）； 故障次数或百分比； 灵活性（生 产 和交付 产 品 /服 务 的流程的范 围 ）。 提高 营 运 资 本效率 日存 货 、存 货 周 转 率； 日 应 收 账 款； 库 存比率； 现 金周 转 率（ 应 收 账 款周 转 加上存 货 周 转 期减去 应 付 账 款周 转 期） 3、向客户分销和提供产品和服务 目 标 指 标 降低服 务 成本 向客 户 交付和 储 存的作 业 成本； 通 过 低服 务 成本渠道到达的客 户 比率； 快速反 应 向客 户 交 货 从 订货 到交付的提前期； 从 产 品 /服 务 完成到可供客 户 使用的 时间 ； 准 时 交付率； 提高 质 量 无缺陷交付 项 目的百分比； 客 户 投 诉 的数量和 频 率。 4、风险管理的目标和指标 目 标 指 标 管理 财务风险 / 保持高信用 质 量 劣 质负债 比率； 坏 账 比率； 来自利率、外 汇 或商品价格波 动 的 风险 或 损 失； 过时 或 变质 存 货 ； 负债权 益比率； 利息保障倍数； 每月薪水的 现 金支出。 管理运 营风险 积压订单 ； 现 有和 积压订单 所需生 产 能力的比率； 管理技 术风险 与 竞 争 对 手相比， 产 品或工 艺 的技 术 排名。 运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素： 竞争性价格和较低的供应总成本； 质量上乘； 快速及时的购买； 良好的选择。 卓越的运营管理流程提供的价值主张，客户目标和指标如下所示： 目 标 指 标 降低客 户 成本；增加客 户 利 润 相 对 于 竞 争 对 手的价格； 客 户 的 获 得成本； 本公司 产 品和服 务 的客 户 盈利性； 向客 户 交付零缺陷的 产 品和服 务 每百万件零缺率或客 户 体 验 到的缺 陷等 级 的比率； 客 户 抱怨的数量和百分比； 质 保事件和 现场维 修服 务 的数量。 准 时 交付 产 品 准 时 交付比率； 客 户 提前期（从 订货 到交付）； 完美 订单 比率（在正确的 时间 将无 缺陷的 产 品和服 务 交付到正确的地 点） 提供良好的 选择 衡量客 户 需求 满 足程度的 产 品或服 务 提供状况指数； 缺 货 比率。 卓越运营流程影响直接或间接的财务目标和指标可以概括如下： 目 标 指 标 成 为 行 业 中的成本 领 先者 单 位成本，将 竞 争 对 手作 为标 杆； 单 位 产 出成本的年降低率； 成本 预 算差异百分比； 单 位 产 出或每个 场 所的一般、 销 售 和管理 费 用； 现 有 资产 利用最大化 销 售 /资产 ； 存 货 周 转 率； 投 资 效率（新 项 目的 净现值 与投 资 总额 的比率）； 可利用生 产 能力的生 产 和开 发 渠道 ； 准 时 开票的百分比； 增加与 现 有客 户账户 份 额 现 有客 户业务 增 长 比率； 增加新客 户 的收入 来自新客 户 的收入金 额 。 驱动运营管理改进的学习与成长层面的目标和指标可概括如下： 目 标 指 标 开 发质 量管理和 流程改善技能 参加 质 量管理技 术 培 训 的 员 工百分比； 具有 6SIGMA” 黑 带 “水平 资 格的 员 工比率或数量； 参加作 业 管理、适 时 制度和限制理 论 培 训 或具有 这 方面知 识 的 员 工比率。 推 动 流程改善和 客 户满 意的技 术 从运 营 中 获 得及 时 反 馈 的 员 工比率； 能 够对订单 情形 进 行 电 子化跟踪的客 户 比率； 持 续 改善文化 持 续 改善和知 识 共享文化的 员 工 调查 ； 提出流程改善新思路的数量； 采 纳员 工流程改善建 议 的比率； 跨多个部 门 共享 质 量和流程改善思路的数量； 来自 员 工建 议 和行 动 （成本 节约 、缺陷减少、 产 量提高、 处 理 时间 减少）的 业绩 改善。 第四章 客户管理流程 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R D组合 设计 /开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作组织资本 客户管理 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 客户选择 客户获得 客户保留 客户增长 了解细分市场 筛掉非盈利客户 瞄准高价格客户 品牌管理 宣传客户价值主张 客户化大规模营销 获得 /转化客户线索 开发经销网络 额外客户服务 “唯一来源 ”伙伴关系 服务卓越 终身客户 交叉销售 解决方案销售 伙伴 /集成管理 客户教育 客户管理流程 典型的客户选择流程目标和指标如下所示 ： 客 户选择 目 标 指 标 了解 细 分客 户 细 分客 户 盈利 贡 献 筛选 非盈利客 户 非盈利客 户 百分比 瞄准高价 值 客 户 战 略客 户 数量 管理品牌 关于品牌 认 知和偏好的客 户调查 典型的客户获得流程目标和指标如下所示： 客 户选择 目 标 指 标 宣 传 价 值 主 张 品牌 认 知（ 调查 ） 定制化大 规 模 营销 客 户对 活 动 的响 应 率； 使用促 销样 品的客 户 数量。 获 得新客 户 客 户线 索 转 化率； 获 得每个新客 户 的成本； 获 得新客 户 的寿命周期。 开 发经销 商和分 销 商关系 经销 商 记 分卡； 经销 商 调查 反 馈 。 典型的客户保留流程目标和指标如下所示： 客 户选择 目 标 指 标 提供 优质 客 户 服 务 优质 客 户 数量； 优质 客 户 的 质 量 评 价； 解决客 户 关注 问题 或抱怨的 时间 ； 客 户对质询 初次 应 答的不 满 意比率。 创 建增 值 伙伴关系 来自 单 一来源合同的收入比率及金 额 ； 提供卓越服 务 服 务 水平（来自渠道） 创 造高度忠 诚 的客 户 客 户 份 额 （ 赢 得客 户 某 项 消 费 的百分比）； 推荐新客 户 的数量； 通 过现 有客 户 推荐 获 得新客 户 的数量； 来自 “使徒 ”客 户 的推荐 书 数量； 忠 诚 客 户对产 品和服 务 提升的建 议 数量。 典型的客户增长目标和指标如下所示： 客 户选择 目 标 指 标 交叉 销 售客 户 每位客 户 使用的 产 品数量； 交叉 营销 收入，入 门级产 品以外的 市 场 或 产 品 创 造收入。 解决方案 销 售 联 合开 发 的服 务协议 数量； 售后服 务 的收入 /利 润 ； 客 户 可 获 得的增 值 服 务 数量。 与客 户结为 伙伴关系 单 一来源的合同数量； 获 得共享 协议 的数量； 从 获 得共享 协议 中 赚 取收的收入； 与客 户 打交道的 时间 与客户管理流程相联系的客户层面的指标如下： 客 户选择 目 标 指 标 通 过 有吸引力的价 值 主 张 增加客 户满 意度 高度 满 意客 户 的比率 增加客 户 忠 诚 度 客 户 保持率； 客 户 关系深度 造就狂 热 的痴迷者 客 户 推荐 业务 的百分比。 典型的客户管理流程财务目标和指标如下所示； 客 户选择 目 标 指 标 创 建新的收入来源 新客 户 收入； 新 产 品和服 务 收入； 增加 单 位客 户 的收入 客 户 份 额 （荷包份 额 ） 增加客 户 盈利性 客 户 盈利性（通 过 ABC系 统 来衡量）； 非盈利客 户 比率； 改善 销 售效率 销 售 费 用 /收入 总额 ； 单 位 销 售成本（通 过 渠道）； 电 子化客 户 交易比率。 客户管理战略中的典型的学习和成长目标和指标如下所示： 学 习 与成 长层 面 目 标 指 标 人力 资 本 开 发战 略能力； 吸引和保留 顶级 人才 人力 资 本准 备 度； 关 键员 工周 转 率。 信息 资 本 开 发 客 户 管理信息和数据系 统组 合 ； 增加知 识 分享。 客 户应 用系 统组 合准 备 度； 知 识 管理系 统 使用程度 组织资 本 创 建客 户 中心型文化 创 造 协调 一致的个人目 标 员 工文化 调查 ； 与 BBC客 户 流程和成果 指 标 相 联 系的 员 工目 标 比率。 客户管理的学习与成长战略 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善销售效率 增加销售机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 客户选择 客户获得 客户保留 客户增长 了解细分市场 筛掉非盈利客户 瞄准高价格客户 品牌管理 宣传客户价值主张 客户化大规模营销 获得 /转化客户线索 开发经销网络 额外客户服务 “唯一来源 ”伙伴关系 服务卓越 终身客户 交叉销售 解决方案销售 伙伴 /集成管理 客户教育 市场研究 盈利性分析 市场宣传 客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分享 客户数据库 客户分析 E调查 /抽样 盈利性分析 顾问销售技巧 客户 /行业知识 产品线知识 客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分享 客户信息系统 资产组合规划模型 集成订单管理 呼叫中心协议 产品线知识 问题解决 客户反馈 客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分享 客户交互中心 问题跟踪系统 订单管理系统 电话销售 产品线知识 客户沟通 伙伴管理 客户中心文化 个人目标协调一致 最佳实践分析 数据库营销 客户线索管理 销售队伍自动化 网址设计 人力资本 信息资本 组织资本 学习与成 长层面 层 面 目 标 指 标 财务 创 造新收入来源 增加 单 位客 户 收入 增加客 户 盈利性 改善 销 售效率 新客 户 收入 荷包份 额 单 位客 户 利 润 （ ABC） 销 售成本（渠道） 客 户 增加客 户满 意度 增加客 户 忠 诚 度 创 造狂 热爱 好者 高度 满 意客 户 百分比 保 护 保持率 关系深度 客 户 推荐 业务 比率 内 部 流 程 选择 了解 细 分市 场 筛 掉非盈利客 户 瞄准高价 值 客 户 品牌管理 细 分市 场贡 献 非盈利客 户 比例 战 略 账户 数量 品牌意 识 /偏好 获 得 客 户 价 值 主 张 客 户 化大 规 模 营销 获 得新客 户 开放 经销 商网 络 品牌意 识 响 应 率运 动 客 户线 索数量 /转 化率 经销 商品 质 排名 保留 提供 额 外客 户 服 务 创 造唯一伙伴来源关系 提供卓越服 务 创 造 终 身客 户 额 外服 务 客 户 数量 唯一来源收入比率 服 务 水准（渠道） 客 户 生命周期价 值 增 长 交叉 销 售 解决方案 销 售 伙伴 /集成管理 客 户 数量 单 位客 户产 品数量 联 合开 发 服 务协议 数量 利 润 分享 协议 数量 /比率 与客 户 接触 时间 学 习 与 成 长 人力 资 本 开 发战 略能力 吸引和留住 顶 尖人才 人力 资 本准 备 度 关 键员 工周 转 率 信息 资 本 开 发战 略 CRM投 资组 合 增加知 识 共享 投 资组 合运用准 备 度 接触知 识 管理系 统 的客 户 /员 工数量 组织资 本 创 造客 户 中心文化 创 造个人目 标协调 一致 客 户调查 将个人目 标 与 BSC连 接 客户管理计分卡模板 第五章 创新流程 保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程； 成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度； 如果没有创新，公司的价值主张最终要被模仿，这将会造成组织 对标准化产品和服务只能进行价格竞争。 当公司拥有快速而又高效地向市场推出创新产品的能力时，公司 就能创造出巨大的竞争优势； 杰出的创新能力决定了行业的领先地位。 创新的重要性和必要性 四个创新流程 识别新产品和服务机会 管理研发组合 设计和开发新产品和服务 新产品和服务上市 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R D组合 设计 /开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作组织资本 创新管理 财务层面 客户层面 长期股东价值生产率战略 增长战略 产品生命周期总成本管理 新产品收入 毛利：新产品 拓展新市场首次上市高性能产品 客户价值主张 识别机会 客户需求预测 发现新机会 资产组合管理 选择和管理项目组合 拓展产品的新应用 合作 设计和开发 开发阶段的产品管理 减少开发周期 减少开发成本 上市 高速增长时间 生产成本、质量、周期 实现初始销售目标 内部层面 学习与 成长层面 多种技能 开发、集成和加速上市的技术 创新文化 人力资本 信息资本 组织资本 创新管理战略地图模板 思想和机会创新流程的一些典型目标和指标包括： 识别 机会目 标 指 标 预 期未来客 户 需求 花 费 在关 键 客 户 的 时间 ， 获 得他 们 的机会和需求 基于新客 户 推出的新 项 目数量和百分比 发现 和开 发 新的、更 有效的或更安全的 产 品和服 务 为 开 发 提出的新 项 目和概念的数量 确定新增 值 服 务 的数量 管理研发组合流程的典型指标和目标包括： 管理研 发组 合目 标 指 标 为优 秀的 创 新和客 户 定位、 业绩 和利 润积 极管理 产 品 /方案 组 合 项 目的 实际 和 预 期的 组 合（高 级 开 发 、平台、衍 生和外包）比 较 每个 项 目的 实际 与 预 期花 费 技 术 排名（独立 对 手的当前技 术 能力研究） 项 目 传递 途径的 产 品 净现值 拓展（在 传递 途径中，基于 产 品原型的客 户 反 馈 和收入 计 划） 项 目 组 合的 选择 性价 值 。 把当前的 产 品平台拓 展到新的和既有的市 场 利用既有平台（瞄准新市 场 ）的 项 目数量 生命周期延 长 的 项 目数量 通 过协 作拓展 产 品 组 合 被 许 可的 产 品数量 新市 场 的合 资项 目数量 技 术 或 产 品伙伴数量 新产品设计和开发的目标指标如下： 设计 和开 发 的目 标 指 标 管理 项 目 组 合 专 利数； 专 利引用数 项 目通 过 率（ 进 入下一步的 项 目百分比） 进 入每个 产 品开 发 流程的 项 目数量 利用 阶 段 门 分析或其他正式开 发 回 顾 流程的 项 目百分 比 减少开 发 周期 及 时 交付的 项 目数量 项 目在开 发 流程的开 发 、 试验 和上市 阶 段的平均 时间 总时间 （从概念到上市） 管理开 发 周期成 本 每个开 发阶 段 项 目的 实际 与 预 算 费 用 新产品上市的目标和指标 产 品上市目 标 指 标 新 产 品快速上市 从 试产 到全面 实现产 能的 时间 再 设计 循 环 数量 新 产 品上市或商 业 化数量 新 产 品的有效生 产 新 产 品的制造成本（ 实际 与目 标 ） 新 产 品制造流程 产 量 从客 户 那里 获 得的失 败 或收益 初始保 证 和 现场 服 务 成本 消 费 者 对 新上市 产 品的 满 意度或抱怨 新 产 品的安全事故量 新流程 环 境事故量 新 产 品的有效 营销 、 分 销 和 销 售 新 产 品的六个月收入（ 实际 与 预 算） 新 产 品的脱 销 或 毁 约 创新流程与客户层面的目标和指标： 一个有效的创新流程的客户产出目标和指标包括功能、及时 性和市场创新 客 户 目 标 指 标 为 客 户 提供高 质 量 产 品 /服 务 的功能 新 产 品 /服 务 的独特性能（例如， 规 格、精密度、散 热 、速度、亮度、存 储 期、清晰度、耐久性、易用性、反 应时间 ） 新 产 品 /服 务 首次上市 相 对 于 竞 争者的提前 时间 首次上市 产 品 /服 务 的数量 及 时 上市 产 品的百分比 把 产 品 /服 务 拓展到新市 场 平台 产 品的新 应 用 领 域数量 新市 场 和 细 分客 户 的收入 创新流程与财务层面的目标和指标 财务 目 标 指 标 研 发 投 资 回 报 技 术 投 资 回 报 实际 和目 标 盈 亏 时间 （ BET） 专 利的特 许权 和 许 可 权 收入 现 有客 户 的收入增 长 最近一年 现 有客 户 的收入和利 润 增 长 现 有客 户 的 销 售增 长 百分比 新客 户 的收入增 长 使用新 产 品的新客 户 收入和利 润 管理生命周期成本 维 修成本占 总 制造成本的百分比 处 理成本占 总 制造成本的百分比 创新流程和学习与成长层面相联接的目标和指标如下 学 习 与成 长 目 标 指 标 实现 渊博的功能 专长 关 键 研 发职 位的 战 略技能覆盖率 开 发 有效的交叉学科和跨 职 能 团队 在交叉学科和跨 职 能 产 品开 发团队 有效 工作 员 工比例 拥 有有效的 项 目管理 领导 能力的 员 工比 例 为 模 拟 和虚 拟 模型开 发计 算机技 术 具有先 进 模型工具知 识 的研 发员 工比例 为产 品快速上市利用技 术 有效整合 CAD/CAM的上市 产 品比例 从科技界捕 获领 先知 识 从外部来源 获 得的新思想数量 研究同行的 现 有科学和技 术 能力 培育 创 新文化 新 产 品和能力的建 议 数量 对创 新和 变 革的 员 工文化 调查 第六章 法规与社会流程 财务层面 客户层面 内部流程 学习与成长 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理 客户管理流程 选择 获得 保持 增长 创新流程 机会识别 R D组合 设计 /开发 上市 法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作组织资本 法规与社会流程 财务层面 客户层面 长期股东价值生产率战略 增长战略 减少业务执行风险 吸引有社会意识的 客户和投资者 负责的公民社区伙伴 客户价值主张 环境 能源和资源消耗 污水和废气排放 固体废物得置 产品环境影响 安全和健康 安全 健康 招聘 社区 社区计划 联合非营利组织 内部层面 学习与 成长层面 投资于人力 资本培养 清洁技术 社会意识和责任文化 多样性 招聘失业者 法规与社会战略地图模板 第三篇 无形资产 第七章 使无形资产与公司战略保持一致 在本章，我们将讨论无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素 平衡计分卡的学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作 用。这一层面包含了实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标 人力资本 信息资本 组织资本 这三个方面的目标必须与内部流程目标保持一致，并且彼此融合。无 形资产应该基于其他无形和有形资产创造的能力，而不是在没有任何共 性之间创造独立能力 协调：为了创造价值，无形资产必须与战略 保持一致。战略协同是从无形资产中创造价 值的最主要原则 整合：无形资产战略作用的发挥不能只靠孤立的 基础。公司所有的无形资产的提高需要一体化计 划的支持 描述无形资产： 无形资产：存在于公司内，用来创造不同优势的知 识 “，或 ”公司员工满足客户需要的能力 “ 人力资本 ： 、战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（ 的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本： 、战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力（ 的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本： 、文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化（ 的平衡计分卡包括这一目标）。 、领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（ 的平衡计分卡包括这一目标）。 、协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致（的平衡计分卡包 括这一目标）。 、团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享（的平衡计分卡包 括这一目标）。 无形资产 准备度 准备度：无形资产满 足战略要求的程度 人力资本 信息资本 组织资本 有形资产 短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产 商誉 现金 流动性：资产易于变现 流动性 战略 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入 第八章 人力资本准备度 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 客户管理流程 提高客户 价值的流程 创新流程 法规和社会流程 创造新产品 和服务的流程 改善社区和 环境的流程 学习与成 长层面 创造协调一致 创造准备度战略工作组群 人力资本 技能 知识 价值 描述人力资本准备的框架 确定战略工作组群 构建能力图解 评估人力资本准备度 人力资本开发计划 第一步 第二步 第三步 第四步 人力资本准备度战略步骤 战略 地图 确定能力 图解 人力资本 开发项目 人力资本 准备度报告 确定战略 工作组群 评估战略 准备度 人力资本准备模型 1 2 3 4 能力图解模型 知识 技能 价值 有效发挥作用的 特定工作知识 有效发挥作用所要 求的特定工作技能 有效发挥作用所要求的一般价值和行为 A、战略工作组组群模型 B、战略价值模型 10% 90% 知 识 技 能 价 值 战略的重要性 战略人力资本开发模型 战略工作组群 经营角色 第九章 信息资本准备度 信息资本是新经济时代创造价值的原材料 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 客户管理流程 提高客户 价值的流程 创新流程 法规和社会流程 创造新产品 和服务的流程 改善社区和 环境的流程 学习与成 长层面 创造协调一致 创造准备度战略 IT组合 人力资本 交易处理型 应用程序 信息资本 分析型 应用程序 变革型 应用程序 技术基础设施 信息资本准备度框架 描述信息资本 使信息资本与战略保持一致 衡量信息资本准备度 信息 资 本种 类 描述 变 革型 应 用程序 变 革公司主流 业务 模式的系 统 和网 络 分析型 应 用程序 促 进 信息 /知 识 分析、解 释 和共享的系 统 和网 络 技 术 基 础设 施 促使有效 传递 和使用信息 资 本 应 用程序所要求 的共享技 术 和管理 专长 交易 处 理型 应 用程序 使公司基本的重复交易自 动 化的系 统 描述信息资本 信息 资 本 组 合 产 品 管理 客 户 管理 运 营 管理 财务 管理 人力 管理 战 略管 理 变 革型 分析型 交易型 基 础设 施 信息资本投资战略 2、投资水平 3、组合（通过战略流程） 4、组合（信息资本种类） 被批准的信息 资本投资计划 5、哪个应用计划 6、投资多少 7、什么时间 1、哪个应用程序 开发信息资本的投资战略 信息 资 本 典型的价 值 来源 典型的 预 算 组 合 关注成本 降低 平衡成 本和敏 捷性 关注 弹 性和敏捷性 变 革型 应 用程序 快速上升或 优质优 价 导 致 员 工平均收入更高 14% 5% 15% 17% 分析型 应 用程序 为 公司管理提供信息， 对 信 息密集型企 业 （客 户 信息、 产 品 质 量）特 别 要求 16% 13% 20% 14% 交易 处 理 型 应 用程 序 主要关注成本降低 12% 40% 15% 11% IT基 础设 施 创 造 业务弹 性和整合，培育 交叉 销 售、新 产 品引入 58% 42% 50% 58% 信息 资 本 总 支出 支出水平（ IT支出 /收入） 所有行 业 金融 制造 零售 4.1% 7.0% 1.7% 1.0% 信息 资 本 总 支出 - 低于行 业 平均的 10%-20% 等于行 业 平均 信息 资 本 总 支出 - 高于行 业 平均的 10%-25% 信息资本的标杆经济学 :韦尔 /布罗德布特的研究 第十章 组织资本准备度 组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变 革流程的组织能力 拥有较高组织资本的公司对公司愿景 使命 价值和战略有 共同的认识 ,他们围绕战略创造了业绩文化 ,并且在组织高 层 基层以及整个公司共享知识 一般情况下 ,组织资本有四个组成部分 : 1、文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化； 2、领导力；各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性； 3、协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合； 4、团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的知识。 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 客户管理流程 提高客户 价值的流程 创新流程 法规和社会流程 创造新产品 和服务的流程 改善社区和 环境的流程 学习与成 长层面 创造协调一致 创造准备度组织变革议程 人力资本 文化 信息资本 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 描述组织准备的框架 财务层面 客户层面 内部流程 长期股东价值生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌可用性质量价格 客户价值主张 运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 客户管理流程 提高客户 价值的流程 创新流程 法规和社会流程 创造新产品 和服务的流程 改善社区和环境 的流程 学习与成 长层面 人力资本 信息资本 组织变革议程： 确定战略所要求的新行为 创造价值： 1、客户为中心：理解客户、解决客户问题； 2、创新：挑战假设，提出新方法 3、提交成果：为客户和股东提交成果 执行战略： 4、理解战略：理解使命、愿景和战略； 5、责任：确定方向、目标值和责任； 6、公开沟通：创造明晰的沟通和反馈； 7、团队工作：跨边界工作，共享知识。 组织资本 支持战略所要求的组织动员和持续变革流程的能力 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织变革议程 一般特征 描述 作用 创 造价 值 理解客 户 ，解决客 户问题 挑 战 假 设 ，提出新方法； 为 客 户 和股 东 提交成果 创 造 组织 准 备 度 执 行 战 略 明确确定使命、愿景、价 值 和 战 略； 设 定方向、目 标值 和 责 任； 沟通公开化、提供反 馈 ； 跨 边 界工作、共享知 识 ； 开 发 人力 资 本 向 别 人学 习 ，向自己学 习 ； 花 费 在向 别 人学 习 的 时间 ； 模范指 导 ， 设 定个人高 标 准 创 造人力 资 本准 备 度 领导力模型：关注能力 行动气氛 优化技术基础设施 /电子商务 员工专长：通过双重身份充分发挥企业能力 开发和维持我们 员工的一流技能 薪酬与 业绩挂钩 在各级开发 领导力、能力 和责任 改进全球 知识管理和 最佳实践的 交流 提供较高的 系统利用率 吸引和留住 高素质员工 人力资本 组织资本 信息资本 开发战略 员工能力 充分发挥交叉 业务协同的作用 例示 IR指导原则 共享最佳实践经验 拓展技术能力 人力资本 组织资本 信息资本 吸引和保留 高素质员工 关注职业 和技能开发 改善员工 交流 推动变革文化 和员工授权 人力资本 组织资本 典型的组织资本战略图解 皇冠城堡 英格索兰 通用媒体 一般特征 Hi-Tek领导 能力 创 造价 值 ： 客 户为 中心 创 新 /冒 险 提交成果 客 户 洞察力：杰出的 领导 理解他 们 的客 户 ，牢 记 他 们 的客 户 ，愿意花 时间 来了解客 户现 在和 未来的需求，并提出解决方案； 突破性思想：杰出的 领导 向 传统 的思想挑 战 ，关注能力。他 们处 理复 杂 事 务 ，确定和开 发 新 的解决方案，并培育 创 造力和 创 新性； 驱动 成功：杰出的 领导 善于 寻 找以高 质 量、低成本快速完成工作的方法，他 们为 自己的其他 人 设计 了挑 战 性目 标 ，并能承担提高 业绩带 来的可 计 算 风险 。 执 行 战 略： 理解 战 略 责 任 沟通 团队 工作 团队领导 力：杰出 领导 的使命与公司一致。他 们领导变 革和 创 造 紧 迫意 识 来迎接挑 战 和 实 施 战 略。他 们设 定方向、建立目 标 并富有 责 任心； 公开交流：杰出的 领导 ， 实话实说 ，他 们 公开与同事、 经 理和下 级 共享信息，通 报 “整个 ”实 事，并不 单 指他 们 的状 态 。他 们 在做正确的事情方面起着模范作用； 团队 工作：杰出的 领导 在整个 组织 内与他 们 的 团队 共同工作，他 们 授 权 他 们 的 团队实现 卓 越。 开 发 人力 资 本： 学 习 ； 指 导 /开 发 ； 个人 贡 献 构建能力：杰出的 领导 关于描述公司的 长 期能力来 产 生和 维 持卓越的成果。他 们 关注学 习 ； 指 导 /开 发 能力：