公共部门人力资源管理1

公共部门人力资源管理 马克 思主 义哲 学 社会科学 数学科学 自然科学 数 学 突 变 论 基 础 科 学 物 理 学 生 物 学 系 统 学 其他技术科学 各 门系 统 工 程 运 筹 学 控 制 论 信 息 论 自动化 技术 通信 技术 系统观 人体科学 思维科学 哲学 技术科学基础科学 工程技术 钱学森的二维科学体系图钱学森的二维科学体系图 管理学科体系图管理学科体系图 管理哲学 管理学原理 管理哲学属于哲学范畴，管理哲学的 功能在于提出问题 。 管理学原理属于四层次中的基础科学， 以管理基本规律为主要研究内容 。 管 理 学 管理学是属于四层次中的技术科学， 是人们长期从事不同管理实践活动的 理论总结。 管 理 管理：是管理者为达到一定的目标，运用组织、计划、指挥、控制等 职能，以 协调组织内部各项事务和各种资源的合 理组合和利用的一种活动。 管理学的核心内容管理学的核心内容 管理的主体 管理的客体 管理的手段 管理的目标 管 理 是 什么？！ 管 理 干 什么？！ 授课的主要内容 我国公共部门人力管理的实践 2 公共部门人力资源管理的核心内容 3 1 人力资源与人力资源管理 1.1 人力资源的相关概念 1.2 人力资源管理的历史演变 1.3 人力资源管理的要义及职能 1.3 公共部门的人力资源管理 2.1 传统人事管理制度的形成 2.2 传统人事管理制度的弊端 2.3 20世纪 80-90年代的人事管理制度改革 2.4 21世纪人事管理制度的改革与发展 2.5 国务院机构改革专题研究 3.1 公共部门人力资源的职位分类 3.2 公共部门的人力资源规划 3.3 公共部门人力资源的获取 3.4 公共部门人力资源的激励与约束 3.5 公共部门人力资源的薪酬设计与管理 3.6 公共部门人力资源的绩效管理 3.7 公共部门人力资源的职业生涯规划与管理 3.8 公共部门人力资源的培训与开发 人力资源的相关概念1.1 人力资源管理的历史演变 人力资源管理的要义及职能 1.2 1.1 1.3 公共部门的人力资源管理1.4 1、人力资源与人力资源管理 1.1 人力资源的相关概念 人口资源 ： 一定区域范围内的具有一定数量和质量的 人的总和。 人力资源： 具有劳动能力人口的总体素质。其基本要 素包括：劳动力的身体素质、智力素质、知识素质、 技能素质和品德素质等。 人才资源： 又称之为 “人力资本 ”，是人力资源中高质 量部分，是与 “非资本 ”的人力和 “非人力 ”的资本相比 较而产生的概念。 1.2 人力资源管理的历史演变 随着时代环境、管理对象、管理内容的变化，对人的管理的称谓，经历了从劳动管理到人事管理，再到人力资源管理，向战略人力资源管理的发展。 发展阶段 时代条件 劳动管理 人事管理 人力资源 管理 战略人力资源 管理 流行时 期 20世纪 30 年代前 30-70 年代 70-90 年代 90年代后期之 后 时代背 景 工业经济 工业经济 从工业经济 向知识经济 知识经济 管理对 象 体力雇工 体力和脑力雇员 脑力和体力雇员 知识员工 管理内 容 监督与惩 罚 以职位为本位 的管理制度 人本主义的 管理制度 以人本主义和 战略联盟为内 涵的制度 1.3 人力资源管理的要义与职能 人力资源管理的基本含义 人力资源管理是基于人本主义和实现 组织目标，而对组织内人力资源进行有效 地规划、配置、开发、使用的制度、政策 以及管理行为的统称。 1.3 人力资源管理的要义与职能 按照人力资源管理活动服务于组织目标的价值大小，人力资源管理职能可以区分 为三大层次：战略性职能、常规性职能、事务性职能。 三大职能 主 要 职 责 战略性职能 战略规划、伙伴关系、变革管理、文化管理 常 规 性 职 能 人力资源计划 预测人力资源需求、制定人力资源计划 工作分析 调查工作的特征、制定职位说明书 招聘 招募、面试、测试、任用、调配 培训与开发 分析培训需求、实施培训活动 绩效评估 确定绩效目标、实施绩效评估、采取绩效改进措施 薪酬与福利 制定薪酬方案、进行薪酬管理、提供福利项目 员工关系 劳动关系、员工沟通、员工满意度、奖惩 安全与健康 安全防范、劳动保护、健康维护 事务性职能 人力资源信息的记录、更改、统计等 1.4 公共部门的人力资源管理 在欧美国家社会组织类型，主要有：政府、企业和非营 利性组织 3类，其中政府和非营利性组织被视为公共部门。 我国现阶段社会组织有 4类：国家机关、事业单位、企 业以及还处在发育过程中的非营利性组织。一般把提供公共 产品和公共服务的国家机关和事业单位视为公共部门。 从目前来看，国内的公共人力资源管理主要指公务员制 度和事业单位的人事制度，也就是公共部门人力资源的管理 理念、管理法则和管理制度的总称。 2、我国公共部门人力资源管理的实践 20世纪 80-90年代的人事管理制度改革2.3 传统人事管理制度的弊端2.2 传统人事管理制度的形成2.1 2.4 21世纪人事管理制度的改革与发展 2.5 国务院机构改革专题研究 2.1 传统人事管理制度的形成 革命时期的人事管理制度： 党政军三位一体的管理体制；党管干部；人事管 理方法带有党组织化和军队化的色彩；干部工作 以党的文件为规范；干部报酬待遇实行供给制。 计划经济的人事管理制度体系： 包括两大系统：一是从事脑力劳动的干部系统， 包括领导人员、管理人员和专业技术人员等；二 是从事体力劳动的工人系统。 也形成了一系列人事管理的规范化制度： 如：干部任免制度，干部鉴定考察制度，干部教 育培训制度，干部奖惩制度，干部报酬制度，干 部离退休制度等 v 与历史条件与历史人物有关 2.2 传统人事管理制度的弊端 其一、人力资源缺乏合理的分类。 将人力资源仅划分为干部系统 和工人系统、人力资源的大统一存在严重的结构性缺陷。 其二、人力资源配置实行计划化。 不可能实现人力资源的优化配 置，往往造成人才积压与人才短缺并存的矛盾。 其三，人事管理过分集中。 权力集中于党组织系统和上级机关和 政府部门，执行机构缺乏必要的人事主管权，并产生了 “管权与管 人分离 ”的人事管理官僚现象。 其四，人事管理模式单一化。 “一刀切 ”的管理模式，没有考虑不 同组织、不同岗位的差异 ，造成了许多实际管理的矛盾。 其五，人事制度及管理行为封闭化。 如两大人事系统的封闭、层 次的单向封闭等。 2.3 20世纪 80-90年代的人事管理制度改革 改革的目标： 逐步形成一种与市场经济体制相适应的新型人力资源 管理体制。 20世纪 80-90年代， 20年的人事体制改革可归结为 4个方面： 其一、 改革人力资源计划配置体制，实行多种就业方式和招用形式 ，人力资源配置方式由计划型向市场型转变。 其二， 改革大一统的人事管理体制，人事管理的权力由集中型转变 为分散型，人事管理模式由一元型向多元型转变。 其三， 改革平均主义的收入分配制度，工资制度由单一型转变为多 样型，福利制度由单位型转变为社会型。 其四， 转变政府管理人力资源的职能，改革政府管理人力资源的方 式，政府管理行为由微观型向宏观型转变。 2.4 21世纪人事管理制度的改革与发展 一、人事管理管理制度改革的目标与路径 改革的目标模式： 改革计划经济时期的政事企合一的大一统的人 事制度，构建一种与社会主义市场经济体制相适应的人事分类管理、 市场配置资源、单位自主管理、政府宏观调控的人力资源新体制。 改革的基本目标： 一是形成流动、激励、竞争、富有活力的用人制度； 二是形成统一、分级管理、有效调控的宏观管理体系； 三是形成科学的分类管理体制及各项管理制度； 四是健全人事管理法规体系； 五是实现人才资源的整体开发与合理配置。 改革的路径： 一是制度形式从人事管理走向人力资源管理； 二是系统更新人力资源管理的单项制度； 三是注重开发人力资源管理的三大机制效用 2.4 21世纪人事管理制度的改革与发展 二、人事管理管理制度改革的内容 第一、党政干部制度改革，包括： 党政干部选拔任用制度 、党政干部管理制度改革和完善国家公务员制度、法官制 度、检察官制度。如： 党政干部选拔任用制度：推行任前公示制、公开选拔 制、任期制、任职适用期制、辞退制等。 党政干部管理制度：完善届中、届末考核制度；实行 培养锻炼性交流、回避性交流、任职期满交流 3种交流制 度；实施干部谈话制度、诫勉制度、回复制度、领导干部 报告个人重大事项制度、廉政鉴定制度、任职经济责任审 计制度以及组织部门和纪检、监察部门联席会议制度等 7 项监督制度。 2.4 21世纪人事管理制度的改革与发展 三、人事管理管理制度改革的内容 第二、国有企业人事制度改革，包括： 国有企业领导人员 管理制度的改革和国有企业内部用人制度的改革。如： 国有企业领导人员管理制度的改革： 如取消领导人员 的行政级别，实行产权代表委任制和公司经理聘任制、探 索收入与绩效挂钩的年薪制、持有股权等分配制度，企业 领导人任期经济责任审计制度等。 国有企业内部用人制度的改革： 落实企业用人自主权 ，完善劳动合同制度、全面推行管理人员和专业技术人员 聘用制，讲实绩、讲贡献、易岗易薪原则改革分配制度。 2.4 21世纪人事管理制度的改革与发展 第三：事业单位人事制度的改革： 事业单位人事制度改革的基本思路 ： 脱钩 实现政事分开、取消事业单位及其领导人员的行政级别； 分类 建立适合各类事业单位和各类人员岗位特点的分类管理体制； 放权 扩大事业单位的人事管理自主权、形成自我约束机制； 搞活 注入竞争、激励、高绩效的机制。 事业单位人事制度的改革方案 ： 一是建立以聘用制为基础的用人制度； 二是建立适合科、教、文、卫等事业单位特点，符合专业技术人员、管 理人员和工勤人员各自岗位要求的管理制度； 三是建立形式多样的分配激励制度； 四是建立符合事业单位特点的宏观人事管理制度。 人事管理制度改革 2.5 国务院机构改革专题研究 v自 1982年到 2008年，国务院机构改革合共 进行了 6次。 v前五次改革 不断深化 ； 2008年的 “大部制 ” 又进一步整合，趋向合理化。 2.5 国务院机构改革专题研究 1949年 10月： 35个机构 1975年： 52个机构 1951年 12月 1953年底： 42个机构 1981年： 100个机构 1954 1956年： 81个机构 1982年 3月： 61个机构， 减员 2 1万人 1958年底： 68个机构 1988年： 66个部、委、局， 减员 9700人 1959年： 60个机构（ 39个部委 、 21个直属和办事机构） 1993年 3月： 59个机构逐渐简至 40个机构 1960 1964年：精减 81万人 1998年 3月： 29个机构 1965年：恢复后机构达 79个 2003年 3月： 28个机构 1970年： 32个机构 2008年 3月： 27个机构 2.5.1 国务院历年机构示意图 改革开放以后六次机构改革 1982年：国务院各部门从 100个减为 61个，编制从 5 1万人减为 3万人。 1988年：国务院部委由 45个减为 41个，改革后人员编制减少了 9700多人。 1993年：国务院组成部门、直属机构从 86个减少到 59个，人员减少 20。 1998年：不再保留的部委有 15个，新组建 4个部委， 3个部委更名。改革后除 国务院办公厅外，国务院组成部门由原有的 40个减少到 29个。 2003年：设立国资委、银监会，组建商务部、国家食品药品监督管理局、安 监总局，将国家发展计划委员会改组为国家发展和改革委员会，国务院组成部门 变为 28个。 2008年：新组建工业和信息化部、交通运输部、人力资源和社会保障部、环 境保护部、住房和城乡建设部。改革后，除国务院办公厅外，国务院组成部门设 置 27个。涉及调整变动的机构 15个，正部级机构减少了 4个。 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 2.5 国务院机构改革专题研究 3. 公共部门人力资源管理的核心内容 公共部门人力资源的获取3.3 公共部门人力资源的激励与约束3.4 公共部门的人力资源规划3.2 公共部门人力资源的职位分类3.1 公共部门人力资源的职业生涯规划与管理3.7 公共部门人力资源的薪酬设计与管理3.5 公共部门人力资源的培训与开发3.8 公共部门人力资源的绩效管理3.6 3.1 公共部门人力资源的职位分类 3.1.1 人事分类与职位分类； 3.1.2 职位分类的概念、特征与程序； 3.1.3 中国公务员的职位分类； 3.1.4 事业单位人员的分类管理制度。 人事分类是实现公共部门人力资源管理现代化的前提和基础， 有效的人力资源管理离不开科学的人事分类。而职位分类就是以工 作职位为主要依据的人事分类制度。 3.1 公共部门人力资源的职位分类 人事分类 是指将组织中的人员或职位按工作性质、责任轻重、 资历条件以及经济工作环境等因素分门别类，设定等级，为组织人 力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。 基本的人事分类方法涉及 两个层面 ：一是横向的职位类别区分 ，即按一定标准把工作职位划分为若干类别；二是纵向的职位等级 区分，即按一定标准将各类中的所有职位划分为若干等级。将横向 归类和纵向归级结合起来，即可构建现代公共部门人事分类的基本 框架。 也演化出 两种基本模式 ： “品位分类 ”（ Rank Classification，以 人为中心的人事分类制度）和 “职位分类 ”（ Position Classification ，以事为中心的人事分类制度），当今世界公共部门的人事管理中 更多的是将两种分类制度结合。 3.1.1 人事分类与职位分类 3.1 公共部门人力资源的职位分类 职位分类的概念 ：职位分类是指按照工作性质、难易程度、责任 大小和所需条件而进行的职位类别和等级的划分。 公共部门的职位分类特征： 一是以事为中心。纵向职门、职组、职系，横向职等、职级； 二是注重工作人员的专业知识和技能； 三是管等和职等合一；四是严格的功绩制。 职位分类的程序： 第一步职位调查； 第二步职位分析； 第三步职位评价； 第四步职位归级。 3.1.2 职位分类的概念、特征与程序 3.1 公共部门人力资源的职位分类 公务员法 规定国家实行公务员职位分类制度，按照公务员职位的性 质、特点和管理的需要，我国公务员职位划分为综合管理类、专业技术类 和行政执法类。 综合管理类 ：分为领导职务（ 12等 15级）和非领导职务（ 8级）。 专业技术类 ：专业技术职务三个特征：一是纯技术性，二是低替代性 ，三是技术权威性。 行政执法类 ：主要集中在公安、海关、税务、工商、质检、药监、环 保等部门的基层单位。 除上述三类外还有法官、检察官等特殊性职位。 3.1.3 中国公务员的职位分类 3.1 公共部门人力资源的职位分类 事业单位人员 分类管理的核心 是建立符合事业单位性质和工作特点的岗位管理制度。一般来讲，事业单位有专业技术人员、管理人 员、工勤人员岗位。 管理岗位： 建立体现管理人员管理水平、业务能力、工作业绩、资格经历、岗位需要的等级序列职员制度 ； 围绕工作中心原则推行 “ 能上能下、能出能进 ”的岗位流动制度 ； 采取考试、考核、竞选等多形式的聘任制度 ； 按照德才表现、工作实绩、工作资历明确职务等级 等 。 专业技术岗位： 按照岗位要求择优聘用，逐步实现专业技术职务与岗位聘用统一 ； 明确界定专业技术岗位的性质，工作的最低量化 标准和工作质量标准 ； 逐步建立专业技术岗位的执业资格注册管理制度和专业技术人员的单位自主聘用制度等 。 工勤岗位： 建立岗位等级规范，设置相应的工种岗位，明确岗位职责和聘用条件 ； 规范工勤人员 “进、管、出 ”等环节的管理办法 。 此外，事业单位应该对 3类岗位确定合理的比例结构。 3.1.4 事业单位的职位分类 3.2 公共部门的人力资源规划 战略导向的人力资源规划是人力资源战略整体框架中的重要组成部分，是人 力资源管理理念和机制在组织战略层面的具体体现。本节主要介绍公共部门人力 资源规划制定的流程。 3.2.1 公共部门的发展战略 规划的前提 3.2.2 公共部门人力资源的系统信息 规划的基础 3.2.3 人力资源供求预测的综合分析 规划的关键； 3.2.4 人力资源战略规划方案的制定与实施 规划的主体 3.2.5 人力资源战略规划的监控 规划的保障 3.2 公共部门的人力资源规划 3.2.1 公共部门的发展战略 规划的前提 战略规划 是将战略管理意图转化为战略决策的过程 ，公共部门人力资源规划活动必须围绕公共部门的战略 目标展开。公共部门人力资源规划是公共部门战略发展 目标的重要组成部分，是公共部门达成战略目标而确定 的人力资源配置目标、计划和方式。 公共部门的战略目标应 着眼于 提高公共服务以及实 现和发展公共利益。 就学校而言 ，人力资源规划就应该着眼于学校的事 业发展规划，应该从学校人才培养、科学研究和社会服 务的功能出发来进行学校的人力资源规划。 3.2 公共部门的人力资源规划 3.2.2 公共部门人力资源的系统信息 规划的基础 其一、公共部门人力资源统计信息 。包括个体信息：如自 然状况、知识状况、技能状况、工作经历、工作态度、工作状 况、培训状况、报酬状况等；整体结构信息：年龄结构、文化 结构、专业结构、职务和职称结构、能力结构等。 其二、公共部门工作职位信息 。一般以职位说明书的方式 表达：包括职位名称、职位代码、工作项目、工作描述、所需 知识与能力、转任和升迁范围、工作标准等 7个方面。 其三、组织发展信息 。主要包括两个方面的信息：一是组 织未来的发展目标和战略规划方面的信息；二是组织以往历史 发展的数据信息。 3.2 公共部门的人力资源规划 3.2.3 人力资源供求预测的综合分析 规划的关键 公共部门人力资源规划报表包括 3个组成部分，即人力资源需求、人力资源供给和人力 资源综合报表。综合分析后应按部门制定和按类别制定的人力资源综合净需求报表。 年份 人数 2007 2008 2009 2010 2011 人员 需求 年初人数 250 258 268 281 292 年内增减数 +8 +10 +13 +14 +15 年内总需求数 258 268 281 295 307 人 员 供 给 年初人数 250 258 268 281 292 年内晋升离岗数 -15 -17 -18 -18 -17 年内退休数 -10 -12 -16 -20 -18 年内解雇数 -7 -8 -7 -8 -7 年内辞职数 -8 -7 -10 -12 -11 年内晋升补缺数 +12 +15 +14 +15 +16 年底中供给数 222 229 231 238 255 净需求 年底净需求数 +36 +39 +50 +57 +52 3.2 公共部门的人力资源规划 3.2.4 人力资源战略规划方案的制定与实施 规划的主体 公共部门人力资源规划方案包括总体规划方案和具体业务计划方案。如下图 所示，完整的公共部门人力资源规划的内容： 公共部门战略目标 人力资源总体规划 职位分析绩效评估 人力资源 补充计划 人力资源 调配计划 人力资源 开发计划 人力资源 职业计划 人力资源 报酬计划 3.2 公共部门的人力资源规划 人力资源规划的监控 是指对规划方案执行情况的监督和控制。人力 资源规划方案的效果只有在实践中才能得到检验，即使规划方案制定得 非常完美，如果在实施过程中得不到有效监控，出现偏差却不能迅速加 以纠正或调整，人力资源规划就会前功尽弃，从而失去战略指导意义。 对于公共部门人力资源规划进行监控， 首先 ，应成立专门的人力资 源监控委员会或监控负责小组，通常由组织高层领导、人事部门负责人 、若干人力资源专家和工作人员代表组成； 其次 ，应确定衡量规划方案 执行情况的分目标、短期目标以及具体的绩效标准； 最后 ，在对公共部 门人力资源规划监控过程中，如果发现实际执行情况偏离了既定的规划 目标，就必须全面深入地分析产生偏差的原因，继而采取应对措施加以 纠正或调整。 3.2.5 人力资源战略规划的监控 规划的保障 3.3 公共部门人力资源的获取（招用） 人员招用 ：是指用人组织按照一定的形式、程序和 方法选拔出符合要求或条件的求职者担任一定职位工作 的系列活动。 现实意义 ：其是组织 HR管理系统的 ”进口 “关，招用 的质量直接影响组织人才输入和引进的质量，进而影响 到组织目标的实现。 3.3.1 人员招用的程序 3.3.2 人员招用中的面试 3.3.3 人员招用中的测试 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 人员招用活动按照预定的程序及步骤进行， 这既是保障人员招用过程公正性的一种必要的制 度安排，也是有利于从求职者中选拔出优秀人才 的有效途径。 各种公共部门的人员招用程序并不完全一致 ，本节首先把归纳人员招用的 一般程序 ，再介绍 美国联邦公务员 的雇佣程序，最后让大家了解 一下 我国公共部门的人员 招用程序。 一、人员招用的一般程序： 不同组织和不同类别的人员招用程序差异较大，一般而言人员招 用涉及的诸环节归并为： 筹划、招募、筛选、录用 这四个阶段来叙述 。 （一）人员招用的筹划 筹划阶段主要包括以下三项准备性工作 : 1.确定负责筹划并实施整个招用活动的机构。 a.小型机构：可由组织的 HR部门负责，不需另设专门机构 。 b.大型组织：由 HR部门、用人（具体）部门、员工代表，三方联 合设立临时性专门招用机构，必要时可外聘专家参加。 2.分析与招用相关的信息： a.分析组织 HR的需求 b.分析外部 HR资源市场的供求关系 c.分析招用的成本 3.制定招用方案： 包括：招用人员的层次、类型、数量；资格条件要求；招用区域 和起至时间；招用程序及各阶段安排；测试和面试的方法、内容；招 用开支预算及其他事项。 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 （二）人员招用的招募 招募即传播招用信息并动员潜在的合格者应招。分为 ：组织内部招募和外部招募，各有优缺点。 1.内部招募 多用 ”布告 “方式 2.外部招募 有以下多种方式：直接申请、员工推荐、职业介绍机 构招募、校园招聘、猎头公司招募、场馆式招募、网上招 募、广告招募等。 3、其它招募 此外、还有一些其它招募途径，如职业协会招募、社 区机构招募、公开自荐等。 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 内部 招募 外部 招募 优 点 了解全面，准确性高； 鼓舞士气，激励员工进取； 应聘者可更快适应工作； 使组织培训投资得到回报； 费用低。 人员来源广，选择余地大，利于获 取一流人才； 新员工带来新思想、新方法； 当内部多人竞争而难决策时，向外 部招募可在一定程度上平息或缓和内 部矛盾； 人才现成，节省培训投资。 缺 点 来源局限于组织内部，水平 有限； 易造成 “近亲繁殖 ”； 可能会因操作不公或员工心 理原因造成内部矛盾。 不了解组织情况，进入角色慢； 对应聘者了解少，可能招错人； 内部的员工得不到机会，积极性可 能受到影响。 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 （三）人员招用的筛选 1、概念： 筛选就是依据既定的标准对申请者进行评价和选择。 2、意义： 是整个招用过程的重要阶段。因为，组织能否从申请者中选拔出合 格和优秀的人才，很大程度上取决于筛选工作的效度，取决于筛选技术方法 的科学化 3、环节： 主要由以下三个环节构成，即包括： （ 1）接受应招申请。 求职者申请主要有以下 3种方式： a.校园招聘、 场馆式招募时的现场申请； b.信件或 e-mial方式； c.直接去招用组 织申请。 (2) 审核申请者资格。 此环节对应招者的申请材料的以下 3个方面做 出判断： a.是否符合招用的基本条件； b.应招者所提供的申请材料 是否真实； c.初步判断其是否能适应和胜任所招用工作，决定其能 否进入下一环节。 （ 3）组织申请者面试及测试。 考试、面试和测试实践中三者很难界限 分明，但是 3个不同的概念： a.考试：一般指以书面方式进行的笔试 ； b.面试：常指以问答形式进行的口试； C.测试：指侧重于考察、评 估一个人知识、智力、志趣和技能的技术方法。 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 （四）人员招用的录用 录用是招用过程的最后阶段，常包括 3个环节：确定录用 者名单、订立招用合同和试用 1.录用名单： 通常以测试和面试的综合成绩为依据按成 绩高低，择优录取。 2.订立劳动合同： 劳动法 规定劳动合同以书面形式 订立，并必须具备以下内容： 合同期限 工作内容 劳动保护和劳动条件 劳动报酬 劳动纪律 劳动合同终止的条件 违反劳动合同的责任 （必备条 款）。 3.试用： 对于试用期的期限由不同的规定，但 劳动法 规定试用期最长不得超过 6个月，试用期满，组织如认 为应招者不合格，或应招者对组织或职位不满，均可解 除合同。 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 二、美国联邦公务员的雇佣程序 美国联邦公务员雇佣是由政府公务员管理机 构 “人事管理办公室 ”组织实施，为了体现公正、 公开、平等、竞争的原则，已经形成了一套比较 规范的程序。 具体而言，美国联邦政府公务员雇佣程序划 分为 10个步骤，还可以概括为招募、筛选或考试 、录用三大流程。 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 （一）美国联邦政府雇佣程序的 10大步骤 1、对工作进行定义，通过工作分析确定 工作资格 要求。 2、选择 评估工具 。 3、开发一种在符合资格要求的申请者之间区分等级的 评估方法 。 4、开展宣传性的招募活动，接受 求职者申请 。 5、审核申请材料，以评估申请者是否符合法定的 资格要求 。 6、评估 基本资格 要求 即确定申请者是否符合起码的资格要求。 7、评估 相对资格 要求 即在符合起码要求的申请者中进行区分。 8、列出进入筛选程序的 候选人 名单。 9、对候选人进行 测 试。 10、对候选人作出 录用决定 。 （二）美国公务员雇佣的三大基本程序 1、招募。 具体程序是： a由用人机构根据目前及未来几年 人力资源配置的空缺，向人事管理办公室上报雇用需求计 划； b由人事管理办公室编制整个联邦政府年度雇用计划 ，并向社会公众公布； c有意向的申请人在人事管理办公 室指定的场所办理申请手续。 2、考试。 有笔试或非笔试形式的考试，其考试科目、组 织形式有一个演变过程。 3、录用。 即通过考试的申请者被列入特定职系及特定级 别的候选人登记表，人事管理办公室按照 “三人规则 ”推荐 候选人，用人机构从中挑选一位。 三、我国公共部门人员的招用程序 （一）公务员考试录用程序 1、制定录用计划； 2、发布公告； 3、报名与资格 审查； 4、笔试（公共科目、专业科目）； 5、面 试； 6、体检和考察； 7、公示； 8、备案。 （二）事业单位人员招聘程序 1、制定招聘计划； 2、发布招聘信息； 3、受理应 聘人员的申请，对资格条件进行审查； 4、考试、 考核； 5、身体检查； 6、根据考试结果，确定拟 招人员； 7、公示招聘结果； 8、签订聘用合同， 办理聘用手续。 3.3.1 人员招用的程序人员招用的程序 3.3.2 人员招用中的面试人员招用中的面试 面试 是指 ”由一人或者多人发起的以搜集信息或者评价求 职者是否具备任职资格为目的的对话过程 ”。 一、面试的分类 1、按结构化程度分为： 结构化面试、非结构化面试和混合面试。 2、按参加面试人数的多少分为： 单独面试和集体面试。 3、 按面试的轮次分为： 初试、复试和录用面试。 4、按面试的组织形式分为： 常规面试和情景面试。 5、按面试的压力程度分为： 压力性面试和非压力性面试。 二、面试的筹划与实施 1、面试的筹划。 面试筹划是面试实施前需进行的准备性工作，主要包括 面试种类或方式的选择、确定主试人员、设计面试内容 等工作。 2、面试的实施。 是整个面试工作的中心环节。为深入获得所需的信息， 主试者应做好以下 2方面的工作：（ 1）面试进程的控制 ：预备阶段、正题阶段、结尾阶段。（ 2）面试提问的 技巧：如封闭式提问、开放式提问、 假设式提问、连 珠式提问、知识提问、 要求性提问等方式。 3、面试的评价。 即主试者对应试者的面试情况作出评定。 3.3.2 人员招用中的面试人员招用中的面试 三、两种常用的面试形式 1.结构化面试 它相对非结构化面试而言的，是指预先设计好面试的 内容、试题、权数、评定、程序等要素并按照标准化方案 实施统一面试的一种面试形式。 v结构化面试的 5个特征： 测试要素来自工作分析 面试问题与所招用职位相关 对申请同一职位的所有候选人提相同的问题 预先设定出评定面试结果的标准 面试官是经过培训的 3.3.2 人员招用中的面试人员招用中的面试 veg: 我国招考公务员属典型的结构化面试。 根据公务员的共性素质要求设计出系列评测 要素。 根据不同测试要素的可测程度及与拟任职位 的相关程度设定权重和评分等级。 建立兼职的面试官队伍，面试官实行资格认 证、持证上岗。 整个面试工作，从制定面试实施方案、编制 面试试题、成立面试考官小组、培训面试考 官、实施面试到公布面试结果，已形成法定 程序。 3.3.2 人员招用中的面试人员招用中的面试 2.无领导小组讨论 无领导小组讨论是 评价中心技术 中经常使用 的一种测评技术，是采用集体面试和情景模拟面 试的一种形式。 它通过给一组考生 (一般是 5 8人 )一个与工 作相关的问题，让考生们进行一定时间 (一般是 1 小时左右 )的讨论，来检测考生的组织协调、口头 表达等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位 的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。 此时， 不设定成员有级差角色。 3.3.2 人员招用中的面试人员招用中的面试 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 测试 是通过笔试及其他手段对应试者的智力、知 识、能力、技艺、个性等素质进行评价的活动。 下面 分 3类 进行介绍 一 . 智力测试 测试应试者的智力情况 智力是指认识客观事物并运用知识解决实际问 题的能力，包括观察、记忆、想象、思考、判断 等能力。 智力 分为一般智力和社会智力 ，智力测试也多 与之对应。 （一）一般智力测试 一般智力是指一个人学习和获得知识的能力 。常以智商（ Intelligence Quotient IQ ） 衡量，主要测试人的基础性行为能力，如语言关 系、文字处理、运算、图表认知、逻辑推理等。 其中， 关系、运算、逻辑推理 3项是主要的测 试内容 eg: 我国公务员考试中的 行政能力测验 主要考查下述 5项： 语言理解与表达 数量关系 判断推理 常识判断 资料分析 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 （二）社会智力 是指一个人在社会或群体活动中适应环境和 处理人际关系的能力。 如果说一般智力接近 IQ，那么社会智力就 接 近 EQ（ Emotional Quotient）即 “情绪商数 ” ， 它反应一个人控制自己的情绪、承受外界压力、 把握自身平衡的能力。 我国某些地方公共部门人员招用中已 开始引 用，但尚未开发出一个普遍认可的测量工具 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 二 .模拟测试 （ Simulation Test） 亦称工作实例测试和成绩测试。它通常设定一 种模拟或真实的工作环境，应试者充当某一项工作 角色从而从事实际工作，然后根据应试者的表现和 工作成绩来评价其实际工作能力。 1.文件框法 也称公文框测验，评价候选人能否胜任特定管 理岗位的常用情景模拟技术。 操作方法：在模拟工作场所，在规定时间内， 让应试者独立处理一定批量的各种类型公文。 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 2.角色扮演 在私营组织的人员招用中经常采用，它要求 应试者扮演某一角色并进入具体角色的情景中去 处理各种问题、冲突，以考查应试者是否具备所 需的素质。 3.评价中心法 评价中心法不是指一个地方或机构，而是一 种综合性的测试方法，它混合使用模拟测试的各 种具体方法以及其他一些技术手段来综合测试应 试者。 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 评价中心法因综合而 具有较高的效度和信度，渐 被广泛采用 ，其可概括为以下几点： 评价员常由来自多部门的 612人组成，事先接 收几天至几周的培训； 评价内容涉及工作绩效相关的若干方面； 采用多种测试方法进行综合评价； 受试者的测试结果由评价员集体、逐项评定。 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 三 .PIP测试 PIP测试是个性测试（ Personality Test）、 兴趣测试（ Interest Test）和偏好测试（ Preference Test）的统称。 一个人的个性、兴趣和偏好 与其工作表现有 不同程度的相关性 ，不同个性、兴趣和偏好的人 ，适合担任不同的工作。 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 1.个性测试 侧重测验一个人的心理和行为特征，有多种方 法，如：明尼苏达多项个性系列（ MMPI）、加利福 尼亚心理系列（ CPI）、伯勒特个性系列等。 2.兴趣测试 兴趣是注意与研究某种事物或从事某种活动积 极态度与倾向。其在个体职业选择中有重要导向作 用，常用 SVIB法和 KPR法 3.偏好测试 侧重测验一个人对工作及工作特征的价值取向。 3.3.3 人员招用中的测试人员招用中的测试 3.4 公共部门人力资源的激励与约束公共部门人力资源的激励与约束 激励是组织人力资源管理的核心问题 ，对 于充分调动组织成员工作的积极性、吸引和留 住人才及提高个人和组织的绩效都具有决定性 的意义。 公共部门人力资源管理中的绩效管理、职 业发展管理、员工培训与开发、薪酬设计等诸 多环节皆涉及激励问题。 本章首先介绍 激励理论开始 ，再分别介绍 中外公共部门人力资源管理中具体 激励制度。 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 激励理论即 研究如何激发动机 的理论。 有多种分法，较公认的是根据这些理论的不 同特征，分为：内容型激励理论、过程型激励理 论、状态型激励理论和综合型激励理论。 一、内容型激励理论 这种激励理论侧重针对激励的原因与起激励 作用的因素的具体内容进行研究的理论。 内容型激励理论有代表性的主要有：马斯洛的 需求层次理论、阿尔德弗的 ERG理论、麦克利兰的 成就需要理论和赫茨伯格的双因素理论。 自自 我实现我实现 尊重需要尊重需要 归属或承认的需要归属或承认的需要 保障或安全需要保障或安全需要 生理需要生理需要 （一）需求层次理论 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 （二）奥德弗的 ERG理论 “ERG”理论是生存相互关系成长需要理论的简称。 奥德弗认为，职工需要有三类：生存的需要 (Existence),相 互关系需要（ Relatedness） ,和成长发展需要（ Growth）。 其内容是： 各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望； 较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得 到满足； 如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要 的满足。 这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而 且也指出了挫折到倒退的趋势，这在现实的管理工作中很有 启发意义。 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 （三）麦克利兰的成就需要理论 在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就 需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需 要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着 特别重要的作用。 该理论认为： a.成就需要强烈者，把个人成就看得比金钱更重要。 b.有高度成就需要的人对企业和国家都有重要作用 c.改理论还研究了如何发现有高度成就需要的人 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 （四）赫兹伯格的激励 保健理论 也叫 “双因素激励理论 ”。影响员工对其工作感情的各 种因素存在两种不同的性质： 第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就 和责任，这些因素涉及对工作的积极感情。这些积极感情 和个人过去的成就有关。 第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术 监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工 作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。 这一理论告诉我们，管理者首先应该注意满足职工的 “ 保健因素 ”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情 绪，同时还要注意利用 “激励因素 ”，尽量使职工得到满足 的机会 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 二、过程型激励理论 注重研究人如何作出不同的行为选择，怎么样看待激 励过程，并强调以外在目标对人进行激励。 这类理论有代表性的有： 弗鲁姆的期望值理论、洛克 的目标理论和斯金纳的强化理论等。 （一）期望值理论 一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激 励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其 本人效价的大小。 也就是激励力量等与期望值和效积的乘积，即： 激励力量期望值 *效价 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 （二）目标理论 （三）强化理论 人的行为的结果对动机有反作用。如果行为 是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能 使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使 动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使 人的行为削弱或消失。 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 目标难度 目标的明确性 激励绩效 三、状态型激励理 侧重于从需要的满足与否或状态来讨论激励问题。 （一） 公平理论 研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯 认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看 其 绝对值， 而是进行社会比较和历史比较，看其 相 对值 。 两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励 人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧 张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 （二）挫折理论 由于目标无法实现，动机和需要不能满足， 就会导致产生一种情绪状态，这就是 “挫折 ”。 人受挫折后的行为表现：不同人的心理特点 ，受到挫折后的行为表现主要由两大类： 第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和 满足需要的积极适应的态度。 第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸 如攻击、冷漠、幻想、忧虑、固执和妥协等。 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 四 .综合型激励理论 其试图归纳各种激励理论，克服单个理论的片 面性，从系统的角度解释人的行为之激励过程。代 表性综合型激励理论有：波特 劳勒激励过程模式 和豪斯 -迪尔综合激励理论。这里仅介绍波特 劳勒 激励过程模式。 波特 劳勒激励过程模式是 美国行为科学家爱 德华 劳勒和莱曼 波特在弗鲁姆的期望理论基础上 在 1968年在他们的 管理态度和成绩 一书中提出 来的。它综合考虑了努力、绩效、能力、环境、认 知、奖酬和满意等变量以及它们之间的关系。具体 分析模型如下页图所示 : 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 3.4.1 激励理论概述激励理论概述 3.4.2 国外公务员的激励制度 v伴随新公共管理运动的推进以及人力资源管理战 略理念的深入人心，公共部门人力资源管理中激 励机制的理念和具体行动也发生了巨大变化。 v本节讨论主要西方国家在对公务员 实施奖励、惩 罚（负激励）、晋升及降职等方面的制度、理念 、政策特点及变化方向。 3.4.2 国外公务员的激励制度国外公务员的激励制度 一 .国外公务员的奖励制度 公务员的奖励是指依据有关法律、法规和政 策，根据公务员的现实工作表现对其实行的物质 或精神奖励。 （一）国外公务员奖励的条件大致分 3类： 以考绩为标准的奖励 :以定期或不定期的 工作考核成绩作为实施奖励措施的标准和依据。 以工作成绩为标准的奖励：以日常工作作 出特殊贡献作为奖励的标准和依据。 对特殊贡献的奖励：以日常工作之外的特 殊贡献作为依据。 （二）国外公务员奖励的种类 荣誉激励不 物质奖励 晋升奖励（职位奖励） （三）国外公务员奖励制度的新理念 将奖励、雇员与组织战略结合起来，吸引 、留住和激励人才并促使雇员为组织生产出最 佳的绩效成果。 提出 “全面奖励战略 ” 奖励能够充分 体现雇员在工作中的全部价值，尤其是对雇主 的价值。 3.4.2 国外公务员的激励制度国外公务员的激励制度 实 施 步 骤 ： 3.4.2 国外公务员的激励制度国外公务员的激励制度 二 . 国外公务员的惩戒制度 （一）惩戒的条件： 各国规定不尽相同，但有两点共性： 公务员有违法或违纪行为 考核成绩低劣 （二）惩戒行动的种类，如： 身份罚：如降级、降职、调职、撤职、强制退休等； 名誉罚：如警告。 （三）对受惩戒公务员的救济 在一般法理上，有惩戒必有救济，故救济也是公 务员惩戒制度的重要组成部分。通常手段有：行政救 济和审判救济 3.4.2 国外公务员的激励制度国外公务员的激励制度 三 .国外公务员的晋升和降职 晋升和降职共同构成国外公务员奖励制度的卓有 成效的部分。 （一）国外公务员的晋升 晋升的 条件 德才、身体、业务 晋升的基本 途径 职务晋升、级别晋升 晋升的 依据 功绩晋升、年资晋升、越级晋升 （二）国外公务员的降职 公务员法对降职有明确的规定，需严格遵循各 国的法定程序。降职的方式 降职 举办生涯讨论会、编写生涯手册、提供生涯咨询，以 及提供发展信息等。这些方法也可以运用到公共部门。 职业生涯规划实施中的组织帮助： 即组织应该帮助员工实施他们的 生涯规划，不断促进他们生涯的发展。主要方式有：其一，通过绩效评 估进行发展盘点；其二，提供培训，不断解决发展矛盾；其三，帮助员 工平衡工作与家庭的关系；其四，帮助员工进行压力控制；其五，提供 生涯咨询，解决疑难问题等。 3.8公共部门人力资源的培训与开发 3.8.1 培训开发概述 3.8.2 培训开发的作用 3.8.3 培训开发的类型 3.8.4 培训开发的流程 3.8.5 培训开发的需求分析 3.8.6 培训开发的内容 3.8.7 培训开发的方法 3.8.8 培训开发的实施 3.8.9 培训开发的评估 通过培训活动能够持续地提高工作人员的个人素质、知识和技能水 平，使员工的潜力得到进一步的开发。给组织带来更大的收益，给个人 带来帮助，达到双赢。 3.