打造最具执行力软件团队

打造最具执行力 IT团队 致江苏环宇软件有限公司管理者 方安福 主要探讨的问题 如何提升领导能力？ 如何提高员工效率？ 如何考核员工？ 如何增强员工的归宿感？ 互动交流： 如何打造最具执行力 IT团队？ 探讨内容 q重新认识 “管理 ” q建设组织激励体系 q建设执行力团队 q对话与训练 问题对应的知识与技能 从根本看，管理观念、知识与技能 第一部分 重新认识 “管理 ” 组织与管理 计划与控制 科学决策 第一章 认识组织与管理 认识组织与管理（ 1） 组织 ：定义（目标、意识、集体） /特征 （宗旨、人员、结构） 组织层次 ：员工 /主管 /中层经理 /高层经 理 管理 ：定义（通过人、效能、效率、过 程） /职能（计划、组织、指挥、控制） 管理者角色 ：老板 /顾问 /教练 认识组织与管理（ 2） 管理能力 ：技术能力、人际沟通能力、 概念能力、政治能力 。 技术 人际 概念 政治 高 中 主管 管理能力 管理层次 认识组织与管理 （ 3） 挑战 ： 全球化 技术变革 人进化 企业小化 道德 调整 环宇组织结构分析 第二章 计划与控制 “计划与控制 ”要点 建立目标 目标管理 全面质量管理 控制过程 控制方式 目标管理（ MBO） 共同制定目标、定期检查、目标激励 四要素 ： 目标明确化 参与 时间限制 绩效反馈 全面质量管理 （ TQM） 包含 ：员工、供应商、客户。 基础 ：关注顾客、持续改进、精确测量 、员工参与。 关键 ：质量标准、质量控制流程、质量 控制人 全员、全流程、全产业链 控制过程 三 步 ：衡量实际表现、结果与标准比较 、采取纠正行动。 衡量工作 ：个人观察、统计报告、口头 报告、书面报告。 衡量工具 ：因果图、流程图、散布图、 控制图 误差范围（可接受范围 ） 控制的类型 预防控制（机检、新培训、消防训练） 同步控制（机器仪表控制、操作控制） 矫正控制（检验、评估、总结） 有效控制的特征： 及时、经济、弹性、易于理解、合理标 准、抓住重点、强调例外 第三 章 科学决策 决策制定过程 认识问题 搜集相关信息 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案 实施方案 跟踪与评估 决策风格 四种 决策风格 分析型 概念型 定向型 行为型 对不确定性的忍耐力 高 低 理性 直觉思维方式 集体决策 优点 ：信息、选择、接受、合理； 缺点 ：耗时、趋向、责任、主导； 如何改善？ 头脑风暴法 /名义集体法 /电子会议 五 E服务分析 q重新认识 “管理 ” q建设组织激励体系 q建设执行力团队 q对话与训练 探讨内容 第二部分 建设组织激励体系 建立效率组织 评估绩效 设计激励 有效沟通 危机与冲突处理 第四 章 效率组织 有效的组织 控制幅度 ： 5-30人 命令链 ： 1对一负责 职权 ：执行权力 分组 ：职能 /产品 /地理 /顾客 /过程 授权 ： 分派职责、授予权力、确定责任、让下 属负责 合格的员工 岗位 /职务规范 招人 /选拔 培训 评估 发展 第五 章 员工培训 员工培训 培训实施典型模式 三阶段 ：前期准备（需求分析、确定目标、制 定计划）、培训实施（组织、沟通）、评估小 结（考核、调查、分析、反馈、再安排） 培训方法 ：授课、案例、游戏、角色扮演、指 导、研讨会 培训对象 ：高中层、新员工、管理、技术、操 作 误区 ：效益观、忙闲观、人才观、流才观 第六 章 评估绩效 评估绩效（ 1） 目的 形式 周期 参与人 评估因素 /标准 等级说明 绩效反馈 评估绩效（ 2） 评估标准 ：个人任务结果法 /行为法 /评 估个人特性法。 评估方法 ：绝对标准法、相对标准法、 目标法 软件业绩效评估 开发人员 /实施人员 /销售服务人员 目标管理法 项目管理 /任务管理法 行为评分法 第七 章 设计激励 激励 含义：人们做事的意愿。 需要层次理论： 生理需要、安全需要、社会需要、尊重 需要、自我实现需要 q当代激励理论核心：成就观、公平论； q“胡萝卜 ”策略、精神薪酬 期望理论 决定员工努力程度的三重关系 努力与绩效 绩效与回报 回报与个人目标 设计激励性职务 五个 特征： 技能多样化 任务完整性 任务重要性 自主权 反馈 建立激励氛围 承认个体差异 量才用人 设定挑战性目标 鼓励参与 个性化的奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性 不要轻视金钱的重要性 认可策略 “胡萝卜 ”策略（吸引和留住员工）（褒奖认可 策略） 两种 （ 正式 ：书面 /（宣传册、家庭信、发文 ）、电子形式 /（邮件、网页、录象带）、面 对面； 非正式 ：一张谢卡、一封电子邮件、公 开表扬） 策划颁奖典礼 ：颁奖人、操作经验、奖励含义 、工作人评价、受奖人发言、致谢 关键 ：时机把握 胡萝卜（员工效率）公式 =才能 +培训 +激励 + 信息交流 例子：肯德基 精神薪酬（ 1） 精神薪酬策略（提升员工满意度、忠诚度） 要点： q愿景引导（目标、景象、价值观、使命） q信任并授权（士为知己者死） q设计员工发展 q宽容失误（大度集亲朋） q分享荣誉与危机 q善待与及时赞美 q竞争成长 环宇愿 景 景象： 立民族志气，攀软件高峰 价值观： 团队精神 创新精神 挑战精神 奉献精 神 使命： 从事电力系统软件开发、软件定制、维 护和系统集成服务的省高新技术企业 ； 开发 、完善软件产品和网络系统，为各行各业提供 先进、安全、可靠的技术支持和解决方案 目标： 架设软件研究与应用的桥梁 精神薪酬（ 2） 十二种典型员工精神需求： q 知道公司的期望 q 拥有做好工作的工具与设施 q 做最擅长的事 q 出色工作的认可和表扬 q 当成有潜力和有价值的人 q 别人的鼓励和推动 q 意见得到重视 q 从公司发展中感到自己重要 q 同事们协力做事 q 专门讨论过我去年的进步 q 我有机会在去年锻炼和成长 第八 章 有效沟通 有效沟通 含义 ：意思的传递 形式 ：正式 /非正式；书面 /口头 障碍 ：语言、倾听习惯、缺乏反馈、感知、角 色、信息媒介、缺乏诚实、情绪 如何改进 ？ 想好再说 /抑制情绪 /学会聆听 /针对接收者 剪裁语言 /言行一致 /使用反馈 /参加独断培训 四种基本沟通方式 ：口头（演讲、面谈、会议 ）、书面（信、备忘录、报告、通知、刊物） 、大众传播（电话、计算机）、非语言 积极倾听 主动性 进行目光接触 表现出感兴趣 避免分神行为 表现关注 把握整体 提问 解释 不要插嘴 整合所讲内容 不要多讲 面对你的偏见 自然 危机与冲突管理 第九 章 危机管理 人力资源危机管理的 6大策略： q建立基于共同愿景的战略 q实施战略性人力资源管理防范危机 q提高对人力资源的重视程度 q实施组织变革防范危机 q建立学习型组织 q建立人才危机观念 冲突管理 冲突 ：一方有意识干预另一方为达到目标所做 努力的过程 冲突是正常组织现象；正视冲突 原因 ：流程、操作、认识与沟通 策略 ： “冲突 -变革 -适应 -生存 ” 消除冲突的技巧 ：回避 /调和 /强制（输赢） /妥 协（输输） /合作（赢赢） 激发冲突 ：利用沟通 /引入外来者 /部门重构 /指 派一个邪恶鼓吹者 第十 章 变化管理 克服变革的抗拒 建立信任 积极沟通 鼓励员工参与 适当的奖励 关心员工的情绪 释放压力 认真分析自我 增强适应能力 保持积极的人生态度 别让别人干扰你 适当地进行锻炼 接受别人的帮助 计划你的行动 处罚 建设性处罚 口头提醒 -书面提醒 -解雇 渐进性处罚 “热炉子 ”法则： 及时 提前警告 一致性 公平 q重新认识 “管理 ” q建设组织激励体系 q建设执行力团队 q对话与训练 探讨内容 第三部分 建设执行力团队 高效团队 理解执行力 塑造 执行力 与客户互动执行 第十一 章 高效团队 团队 群体 ：正式、非正式群体 团队 ：共同目的、特定目标、相互负责 影响非正式群体的方法 ： v群体规范 v部门目标 v天然的领导者 建立项目团队 小型化： 10人 技能互补 共同目的 特定目标 一致方法 共同负责 效率团队 六大关键 q组建效率团队（首领、人员、知识、岗位、规 范） q设定目标体系（可行、挑战、具体、执行） q优化工作流程（审批、质量、反馈、奖励） q制定工作模板（文件包、软件包、功能模块、 流程包、工程包） q优化团队会议（组织人、程序、创造力、决策 力、存储） q配备现代化效率工具 塑造效率团队领导（ 1） 八个 习惯 ： q积极主动 q以终为始 q要事第一 q双赢思维 q知彼知己 q统合综效 q不断更新 q找到自己的心声并激励他人找到他们的心声 塑造效率团队领导（ 2） 八个 思维原则 ： q审视自我 q好奇求和 q抛弃常规 q挖掘证据 q估量影响 q纵观全局 q审慎行事 q溯本求源 第十 二章 理解执行 力 理解执行力 执行力是什么 执行文化 执行力 是什么？ 是一切企业活动的基调 是组织文化的核心元素 是战略的一个内在组成部分 是领导的主要工作，积极参与组织的日常运营 是最好的变革和过度的手段 是一门学问 是一套具体的行为和技巧 。 以 “执行力 ”为导向 执行文化（ 1） 目标 “ 执行 ” 结果 战术是执行的核心、但执行不等于战术；执行 是战略的基础，是决定因素 执行是一套系统化的流程 包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈 地跟进，以及责任的具体落实；包括对企业所面临的 商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略 与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及 所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合；还 包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公 司执行能力以适应战略挑战的机制。 执行文化 （ 2） 最基本 ：执行力是一种暴露现实并根据现实采 取行动的系统化的方式。 执行力的核心 ：人员流程、战略流程、运营流 程。 对话与讨论 ：甚至激烈的争论计划任务，形成 共识。 领导投身日常运营 。 “提问 ”方式、找差距的方 式等参与。 执行应该进入回报系统和行为准则 。 第十三 章 塑造执行力 塑造执行力 形成 “执行力 ”的要素 形成 “执行力 ”的核心流程 执行力的要素（ 1） 要素一：领导者的七条基本行为 了解你的企业和你的员工 坚持以事实为基础 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工能力和素质 了解你自己 了解你自己 领导行为特征 有效领导的六大特征： 自信 诚实品质 才智 驱动力 影响他人的愿望 相关知识 了解你自 己 基本领导模式 扶持型 委托型 指导型 命令型 低 高 高 管理职员的程度 与 职员的沟通程度 了解你自己 情感强度 情感强度的四个核心特质： 真诚 自我意识 自我超越 谦虚 执行力的要素（ 2） 要素二：建立文化变革的框架 改变直接影响企业效益的员工行为 怎么改变？告诉目标，讨论实现条件，做出贡献 就奖励，没有就更指导、取消奖励、调换工作岗位、 或辞掉。 将奖励与业绩直接联系起来，并透明 奖励形式应该是多种多样的。 建立和谐运营机制 包括正式或非正式的会议、演讲，甚至是备忘录 或电子邮件的交换 任何可以全组织在新工作信息 关系基础上对话的地方 。 执行力的要素（ 2） 要素二：建立文化变革的框架 积极开放对话十分重要。（解放思想、非正式 ） 领导者的行为将决定其他人的行为 运营型文化 实践形成新的思维；思维不能养成新实 践方式 组织文化：组织成员共享的价值观念、 信念和行为规范的总和 。 执行力的要素 （ 3） 要素三：人员配置 绝不能托付他人的工作 普遍缺点：对人才培养缺乏足够的重视和深入 的参与。 q缺乏岗位认识； q缺乏勇气； q需要心理安慰； q缺乏责任感 执行力的要素（ 3） 要素三：人员配置 寻找什么人才？ q能够激励别人 q能够在棘手的问题上果断决策 q能够指挥别人完成任务 q跟进 执行力的要素（ 3） 要素三：人员配置 如何量才思用？ q了解完成成就的方式更重要 q习惯于给出坦白的评估 执行力的核心流程（ 1） 人员流程 在战略与运营之间建立联系 有效人员流程三方面任务： q对个人进行深入而准确的评估 q制定新骨干层培养的指导性框架 q填充骨干输送管道 执行力的核心流程（ 1） 人员流程 人员流程发挥作用需要建立的要素： q与战略及阶段目标之间的结合 q通过不断改进、继承深度分析和减少挽留风险 提供领导层培养途径 q决定如何处理那些表现不佳的人员 q改变人力资源部门的任务和运营 执行力的核心流程（ 2） 战略流程 将人员与运营结合起来 战略应当具有的要素： q 定位（外部评估、现有市场分析、企业发展障碍） q 如何取得优势（竞争对手、最佳方式、企业实施能力 ） q 如何保证（长短利益比较、阶段目标、关键问题、如 何持久盈利） 执行力的核心流程（ 2） 战略流程 战略评估： 部门对竞争形势的认识 组织执行计划的能力 计划的针对性 方案正确性 人员与运营联系清晰程度 执行力的核心流程（ 3） 运营流程 在战略与人员之间建立联系 最关键：对前提的分析，含假设（产品、客户 、竞争者等），可执行高效简洁流程 制定运营计划（目标、权衡） 制定应急计划（财务、人员、客户） 季度评估（员工、客户 ） 第十 四章 与客户互动执行 客户关系管理 11/12/50 法则 好处 ：激起深入询问，辐射客户，不具 威胁。 什么是 ： 1：每个月首先采取的行动； 12：每年 12个月应该的一贯方式； 50：每月对外的联系数量 。 客户关系管理 2 人 脉图 人脉图 （亲戚、学生、下级、同学、老师、 邻居、客户。） 训练 ：画一张自己的人脉图。 重点 ：客户推荐 。 客户关系管理 3 BLENDS模式 顾客离开原因：财务；需求变化；理解问题； 沟通问题。 BLENDS模式： B（ BOOST鼓舞），积极指引你与不活跃顾客 联系； L（ LETTER信），寄信； E（ EXAMINE检查），检查顾客离开的迹象； N（ NEEDS需求），免费需求分析； D（ DO做），做什么有利客户； S（ SERVICE服务），提供有价值的样本服务 。 客户关系管理 480/20