市场营销战略规划课件1

市场营销战略规划与市场营销管理过程 学习目的和要求： 通过本章的学习，了解战略规划过程的含义 与步骤，掌握制定企业任务、目标和业务投资 组合计划的基本方法，理解企业发展新业务的 主要途径；学习了本章，还要掌握市场营销管 理过程的含义和步骤，学会用系统的方法寻找 市场机会，理解市场营销组合的含义与特点， 熟悉执行和控制市场营销计划的主要方法。 战 略 计 划 概 述 战 略 的 概 念： “战略 ”一词源于希腊语，意为 “将军的艺术 ”，原指军事方面事 关全局的重大部署。在现代社会和经济生活中，这一术语主要用 来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。一般来说，战略可 以简单的理解成为了实现预定目标，所作的全盘考虑和统筹安排 。 菲利普 科特勒的观点是： “当一个组织清楚其目的和目标时， 它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里 ，公司需要有一个达到目标的全盘的总的计划，这叫做战略。 ” 企业战略的特性 n 全局性 n 长远性 n 抗争性 n 纲领性 战略计划的含义 n 战略计划是企业为了实现较长一段 时间内的各种发展目标而设计的全 局性的行动纲领或方案，它的本质 是预计和评价外部环境中即将来临 的营销机会，并从这些机会中获取 尽可能多的发展。 战略计划过程的含义 n 战略计划过程又叫战略管理过程，它是 指企业的最高管理层通过制定企业的任 务、目标、业务投资组合计划和新业务 计划，在企业的目标和资源（或能力） 与迅速变化的经营环境之间发展和保持 一种切实可行的战略适应的管理过程。 换言之，战略计划过程是企业及其各业 务单位为生存和发展而制定长期总战略 所采取的一系列重大步骤。 战略计划过程的步骤 规 定 企 业 的 任 务 规 定 企 业 的 目 标 制 定 企 业 业 务 投 资 组 合 计 划 制 定 新 业 务 计 划 规定企业任务 规定企业任务，就是明确企业的使命，企业使命 反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命就是对 本企业是干什么的、本企业应该是怎么样的两个问题 进行思考和解答。 企业在规定本企业任务时，需考虑以下因素 ： 1、历史和文化 2、企业的业主和最高层的意图和想法 3、市场、环境的发展、变化 4、企业的资源条件 5、企业的特有能力和优势 公司 产品导向 营销导向 密苏里 太平洋铁路公 司 我们经营铁路 我们是人与货物的运 送者 施乐公司 我们生产复印设备 我们帮助改进办公效率 标准石油公司 我们出售汽油 我们提供能源 哥伦比亚电影公司 我们制作电影 我们经营娱乐 不列颠百科全书 我们出售百科全书 我们从事信息生产和传播事业 开利公司 (carrier) 我们生产空调器和暖炉 我们为家庭提供舒适的气候 产品导向与营销导向的比较 规定企业目标 企业的最高管理层规定了企业的任务后，还要把企业 的任务具体化为一系列的的各级组织层次的目标。各级经 理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责， 这种制度叫做目标管理。 为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规 定的目标必须符合以下要求： 1、层次化 2、数量化 3、 现实性 4、协调一致性 企 业 任 务 企 业 目 标 市 场 营 销 的 目 标 提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要 提供良好的设备和服务，满足顾客通讯的需要。 提 高 投 资 收 益 率 增加收益 减少成本 在不致减少顾客使用的 前提下，提高收费率 寻求增加现有设备的 使用率 销售更多的设备，以 增加租金和使用率 降低成本增加营业额 销售更多基本设备 销售更多附属设备 延长出售设备的使用年限 企 业 任 务 与 目 标 制定业务投资组合计划 n 企业的最高管理层规定了企业的任务和目标后，就需 要制定业务投资组合计划。这是企业战略计划过程的 第三个主要步骤。 n 许多企业和最高管理层认识到，企业的资金有限，各 个业务单位的的增长机会、经营效益大不相同。因此 ，必须对现有的各种业务加以分析、评价，看看哪些 应当发展，哪些应当维持，哪些应当减少，哪些应当 淘汰。也就是说，必须制定业务投资组合计划，把有 限的资金用于经营效益最高的业务。 区分战略业务单位 战略业务单位（ Strategic Business Units， 简称 SBUs）， 是指企业值得为其专门制定一种经 营战略的最小业务单位。一个战略业务单位可能 会是企业的一个部门，或一个部门中的某类产品 ，甚至某种产品；有的时候，又可能包括几个部 门、几类产品。 战略业务单位具有以下特征 n 有单独的业务或一组有关的业务； n 有共同的性质和要求； n 掌握一定的资源； n 有其竞争对手； n 有相应的管理班子从事经营战略的管理 工作。 战略业务单位的评价： BCG Analysis 明星 投资 再 投 资 金牛 现金流 问题 不投资 ? 瘦狗 撤退 现金流 10 1 0 相对市场占有率 高 10% 低 10% 年销售增长率 波士顿咨 询集团矩 阵是专门 为企业的 各战略业 务单位在 不同的产 业进行竞 争时，为 各 SBU单 独制定发 展战略的 分析方法 。 问题产品 （ Question Marks）： 该项业务处在高速增 长的产业中，但企业的市场占有率较低，这类产品通 常对资金的需求量大而资金创造能力小。公司必须决 定是通过采用加强型战略（市场渗透、市场开发或产 品开发）来加强这类业务，还是将其出售。 明星产品 （ Star）： 这类产品处在高速增长的行业， 企业又是市场的领导者。公司必须大量投资以维持其 市场增长率和击退竞争者的各种进攻。它是企业资金 的消耗者同时又是公司将来的 “金牛产品 ”。 现金牛产品 （ Cash Cows）： 这是处在产品寿命周 期成熟期的产品。企业在行业中有较大的市场占有率 ，是市场的领导者。此类业务给公司带来了大量的现 金收入。由于市场增长率低，公司不必大量投资；同 时由于该业务是市场领导者，它还享有规模经济和较 高的利润率优势。公司对该业务宜采用产品开发或集 中化多元经营战略来维持其市场占有率。 瘦狗产品 （ Dog）： 这是处在市场成长缓慢，企业 在该行业中又没有竞争优势的产品。适宜采用收缩战 略。 可供选择的四种战略： n 发展增大：这种战略的目标是提高战略业务单 位的相对市场占有率。 n 保持：这种战略的目标是维持战略业务单位的 相对市场占有率。 n 收割：这种战略的目标是增加战略业务单位的 短期现金流量，而不顾长期效益。 n 放弃：这种战略的目标是清理、变卖某些战略 业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较 高的业务，从而增加赢利。 GE矩阵它是一个多因素的业务经营组合矩阵模 式。它是用 “多因素投资组合矩阵 ”来对战略业务单位 加以分类和评价。 在 GE矩阵中，纵坐标是业务的市场吸引力，主 要包括市场规模、年市场成长率、历史盈利率、竞争 强度、技术要求等，以大、中、小概括地表示。横坐 标表示业务优势，随公司的市场份额、份额增长、产 品质量、品牌信誉、生产能力、研究与开发成绩等而 不同，以强、中、弱三种程度 来区分。 通用电器公司法（ GE Approah） 业 务 力 量 市 场 吸 引 力 大 中 小 强 中 弱 General Electric Matrix v 左上角地带：又叫 “绿色地带 ”，这个地带的三个格 子表示最强的战略业务单位，要 “开绿灯 ”，采取增加 投资和发展增大的战略。 v 从左下角到右上角的对角线地带：又叫 “黄色地带 ” ，这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量 处于中等状态，要 “开黄灯 ”，采取维持原来的投资水 平的市场占有率的战略。 v 右下角地带：又叫 “红色地带 ”，这个地带的行业 吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱，要 “开 红灯 ”，应采用收割或放弃战略。 多因素投资组合矩阵图分为三个地带： 制定新业务计划 n 投资组合战略决定了哪些经营单位需要发展、扩大， 哪些应当收割、放弃。企业需要建立一些新的业务， 代替被淘汰的旧业务，否则不能实现预定的利润目标 。 n 一般可以遵循这样一种系统的思路规划新增业务：首 先，在现有业务范围内，寻求进一步发展的机会；然 后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的 可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较 强吸引力的业务 。 n 这样就形成了三种发展战略：密集增长；一体化增长 ；多角化增长。 市场 原有 新 产品 原有 新 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多角化经营战略 市场产品扩展矩阵（安索夫矩阵） 密集型成长战略 市场渗透战略 ： n 即用原有的产品在原有的市场中求得发展的 战略。这种战略的实现有三种办法： n 1鼓励现有的消费者多买； n 2吸引原来购买竞争对手产品的顾客购买 ； n 3说服原有市场中目前还未购买的顾客购 买。 n 市场开发战略 n 用原来的产品开发新的市场的一种发展战略 。如麦当劳、肯德基在世界范围内发展新的 连锁店。这种战略的实现可以是： n 1实行地域的多样化 n 2寻找新的顾客群 n 3开发新的用途 n 产品开发战略 n 即在原来的市场上开发新的产品的发展战略 。 n 这种战略的实现方式有： n 1对原有产品的改进与改良； n 2开发与原有产品互为补充的产品； n 3开发与原有产品完全无关的新产品。 一体化成长战略 n 就是通过建立或收购与企业目前业务有关的业务的 一种发展战略。 n 一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关 系又分为前向一体化、后向一体化和水平一体化。 其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化 。 供应商 本企业 竞争者 批发商 零售商 顾客 n 后向一体化：即企业通过收购或兼并若干原材料供应 商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。在供 货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业 经常采用这种战略。 n 前向一体化：即企业通过收购或兼并若干商业企业， 或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。如可 口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产 品的市场占有率。 n 水平一体化：即企业收购、兼并竞争者的同种类型企 业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。 1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司 以 1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司。 多角化成长战略： n 多角化增长就是企业尽量增加产品种类 ，跨行业生产经营多种产品和业务，扩 大企业的生产范围和市场范围，使企业 的特长充分发挥，使企业的人力、物力 、财力等资源得到充分利用，从而提高 经济效益。 企业实行多角化增长的必要性 ： n 原有产品或劳务需求规模与经营规模的 有限性； n 外界环境与市场需求的变化性； n 单一经营的风险性与多种经营的安全性 。 多角化增长的主要方式： v 同心多角化经营战略。即企业利用原有的技 术、特长、经验等发展新产品，增加产品种 类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 v 同心多角化的特点是原产品与新产品的基本 用途不同，但有着较强的技术关联性。 v 这种发展战略有利于企业利用原有的设备技 术优势，风险较小，易于成功。 n 水平多角化，即企业利用原有市场，采用不同 的技术来发展新产品，增加产品种类。 n 水平多角化的特点是，原产品与新产品基本用 途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用 原来的分销渠道销售新产品。 n 实行水平多角化经营，意味着企业向其他行业 投资，有一定风险，企业应具有相当实力，但 由于是为原有顾客服务，易于开拓市场，有利 于塑造强有力的企业形象。 n 集团多角化，即大企业提高收购、兼并其他行 业的企业或者在其他行业投资，把业务扩展到 其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有 产品、技术、市场毫无关系。 n 集团多角化的特点是，企业既不以原有技术也 不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同 的产品或劳务项目发展。这是实力雄厚的大企 业集团采用的一种经营战略。 运用多角化增长战略的注意事项 n 要求自身具有拓展经营项目的实力和管 理更大规模企业的能力； n 具有足够的资金支持； n 具备相关专业人才作为技术保证； n 具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥 有迅速组建分销渠道的能力； n 企业的知名度高； n 企业综合管理能力强。 市场营销管理过程 n 战略计划过程明确了企业重点经营的业 务，而市场营销管理过程则用系统的方 法寻找市场机会，进而把市场机会变为 有利可图的企业机会。 n 所谓市场营销管理过程，也就是企业为 实现企业任务和目标而发现、分析、选 择和利用市场机会。 市场营销管理过程的步骤 n 发现和评价市场机会； n 细分市场和选择目标市场； n 发展市场营销组合和决定市场营销预算 ； n 执行和控制市场营销计划。 寻找和评价市场机会 n 寻找市场机会的方法： 1、广泛收集市场信息； 2、借助产品 /市场矩阵； 3、进行市场细分。 n 评价市场机会的方法： 市场营销管理人员评价各种市场机会时，要看这些市 场机会与本企业的任务、目标、资源条件等是否相一 致，要选择那些比其潜在竞争者有更大的优势、能享 有更大的差别利益的市场机会作为本企业的企业机会 。 市场细分与目标市场选择 n 市场营销管理人员发现和选择了有吸引 力的市场机会之后，还要进行市场细分 和目标市场选择。这是市场营销管理过 程的第二个主要步骤。 n 市场细分和目标市场选择是营销战略中 一个非常重要的手段，我们将单独作为 一个内容给大家讲解。 市场营销组合与市场营销预算 n 企业在市场营销管理过程中，通过市场 细分选择了自己的目标市场，并采取了 适当的市场定位战略之后，就要进一步 为其目标市场发展市场营销组合，并决 定市场营销支出和预算分配。 市场营销组合 n 市场营销组合（ Marketing mix） 是企业 的市场营销战略的一个重要组成部分， 由美国哈佛大学教授尼尔 鲍敦于 1964年 最先提出的一个概念。 n 市场营销组合是指企业根据目标市场的