市场营销——竞争策略

第三章 竞争战略 导入案例： 云南白药牙膏， 3年从 3000到 6 个亿 v 2005年，一支特立独行的牙膏以超凡的胆识和魄力 、势如破竹的姿态，在中国牙膏市场掀起了一场史无前例 的风暴。 v 这支牙膏的名字就叫云南白药牙膏， 2006年底， 其市场销售额累计已升至 3个亿，成功开拓了功能性牙膏 高端市场的新大陆，确立了中国功能性牙膏的品牌地位。 2007年底，云南白药牙膏的销售额累计已冲破 6亿，一举 成为医药产品进军日化领域的成功典范。 v 2008年当年销售额已过 5亿，累计销售额已过 10亿， 2011年，云南白药牙膏累计销售额已达 29个亿，一举成为 医药企业跨界日化领域的一个品牌高杆。 思考 ： v 云南白药是如何在该市场（被几个品牌主宰 ）找到切入点？ 本章主要内容： 基本概念 竞争对手分析 基本的竞争性战略 基于市场的营销竞争战略 公司导向的选择 一、基本概念： v 竞争战略： 是企业在对竞争环境和对手进行 充分分析的基础上，根据自身的目标和资源 ，所提出的营销计划与策略。 v 竞争战略的制定包括： 竞争者分析 选择竞争策略 确定市场定位与营销组合 关键问题 是 ： v 如何以比竞争对手更有效的方式和手段 ，满足特定目标市场的需求， 通过使顾客满 意建立顾客忠诚并获得希望的回报 ？ 二、竞争对手分析 v “ 知彼知己者，百战不殆；不知彼而知 己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败 。 ” v （ 孙子兵法 谋攻篇 ） 竞争对手分析的内容 ： v 谁是我们的竞争者？ v 竞争者是什么样的？ 包括： 它们的战略是什么？ 它们的目标是什么？ 它们的优势和劣势是什么？ 它们的反应模式是什么？ v 选择攻击或回避的目标。 （ 一）谁是竞争者？ 识别竞争对 手 v 看似简单，实则不然。 企业的现实与潜在竞 争者的范围是很广泛的。 v 移动公司的竞争对手？ v 工商银行的竞争对手？ v 云南白药牙膏的竞争对手？ v 航空公司的竞争对手？ v 思考：麦当劳和星巴克是竞争对手吗？ 谁是竞争者？ v 产品观点 生产同类产品的厂家 v 行业观点 同行是冤家 v 市场观点 满足同一需求的厂商 4预算的竞争， 食品与娱乐。 3一般的竞争， 可替代的产品大 类满足相似需求。 2产品大类的竞争， 软饮料，有类似的 属性的产品和服务。 1产品式样的竞争， 有可乐味，低热量， 属性相似 健怡可乐 健怡百事 柠檬酸橙 健怡柠檬酸橙 茶叶 啤酒 果汁口味的可乐 葡 萄 酒 瓶装水 咖啡 果汁 冰激凌 快餐 电 影 录像 租赁 1、 2以内部为导向， 3、 4以外部为导向。 v “ 现在麦当劳最经典的搭配是什么？ ” 如果你的回答是 “ 汉堡 +薯条 +可乐 ” ，那 么就很有可能会被嘲为 old fashion了。 近一段时间，全国 1000多家麦当劳餐厅几 乎都在忙着同一件事，那就是更换餐单以 迎接他们的新成员 McCafe鲜煮咖啡（ 麦咖啡）。 麦咖啡叫阵星巴克 中国名牌杂志社 2009-10-19 v 麦咖啡 “ 1美元 ” 战略冲击星巴克。麦当劳的 “ 麦咖啡 计划 ” ，高调向咖啡龙头星巴克叫板。麦当劳对咖啡业务 的野心不单单是在餐单上多增一个项目，麦当军中国市场 有关负责人说，未来 麦咖啡 将会从原来从属麦当劳餐 厅的 咖啡优闲阁 角色中独立出来，体现独立品牌店的 特征，会有自己专门的柜台和餐位，消费者在其中的体验 会和以前很不一样。 ” 这些开在市中心的 “ 麦咖啡 ” ，竞 争对手显然指向在同一消费区的星巴克咖啡连锁。 v 随着麦当劳平价 “ 麦咖啡 ” 等挑战者冲击力度的加 大，星巴克不得不在 “ 星巴克 ” 品牌之外，再拓展能与之 匹敌的平价产品线。 面对估价 210亿美元的速溶咖啡市 场，顶着对手指称星巴克的每杯咖啡 “ 4美元 ” 售价太愚 蠢的嘲讽，星巴克开始酝酿 “ 1美元 ” 产品线。（目前已 推出冷热水均可泡的 VIA免煮速溶咖啡） 在星巴克与 “ VIA免煮速溶咖啡 ” 两个高低价位系列之间，星巴克还 将加大力度发展中端咖啡连锁品牌 Seattles Best （手 工咖啡），抵御麦当劳进攻。 2 ： （二） 分析竞争者 v1、判定竞争者的战略； v2、判定竞争者的目标； v3、评估竞争者的实力； v4、评估竞争者的反应模式。 1、判定竞争者的战略 v 战略的差别表现在目标市场、产品档次、性 能、技术水平、价格、销售范围等方面。 v 战略群体 指在某特定行业内推行相同战略的 一组公司。（一群在一个特定的目标市场中 推行相同战略的公司） （课后阅读 营销管理 13版 P339“ 分析竞争者 ” ） 区分战略群体有助于认识以下 3个问 题： v 1）不同战略群体的进入与流动障碍不同； v 2）同一战略群体内的竞争最为激烈； v 3）不同战略群体之间存在现实或潜在的竞 争。 2、判定竞争者的目标 一旦公司确定了主要竞争对手及战略，它 必须要问： v 每个竞争者在市场中追求什么？ （ 对当前目标的分析，可以提供富有价值的信息：竞争对 手未来在市场想要表现出来的攻击性） v 竞争行为的推动力是什么？ （ 此分析可以提供评估竞争对手能力的背景，即该公司是 否有足够的资源来支撑其成功实现这一目标） v 具体的战略目标有多种多样 ，如获利能力、 市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先 、服务领先等， 每个企业有不同的侧重点和目 标组合 。 v 竞争者的目标是由许多因素确定的 ，包括 规模、历史、当前管理层和财务状况。如果竞 争者是一家大公司的子公司，了解其母公司经 营它的目的是为了增长还是为了榨取利润，是 非常重要的。 v 竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是 每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不 同 ，对利润满意水平的看法不同。有的企业追 求利润 “ 最大化 ” 目标，有的企业追求利润 “ 满足 ” 目标。 一般可识出三种基本的经营目标 v 成长目标 ：指增加产品的销售数量及市场份 额，而利润仅仅是其中第二位的目标。（增 长观） v 维持目标 ：或称为巩固目标，如正在逐步失 去市场，所以先要设法阻止下滑； v 收获目标 ：常常被称为 “榨取 ”，所描述的是 利润比市场份额更重要的一种场合。（利润 观） v 围绕某一竞争品牌目标的重要分析，可 以在有利可图的情况下得以应用。（信息、 情报） v 如 20C70D末，百事可乐对可口可乐的攻击。 3、评估竞争者的实力 v 评估对手实力主要是通过剖析其过去和当前的营销 战略， 研究对手是如何实现自身目标的 。 v 从产品层面上，可以基于以下 3方面分析竞争对手 营销战略： 一是 目标市场的选择 ； 二是它所宣称的关键的 差异化优势 ； 三是起支撑作用的 营销组合 。 v 评估竞争者的实力，顾客价值分析很重要 。 确认顾客重视的主要属性 评估各个属性的重要性 评估双方产品在主要属性上的表现 找出公司 /竞争者的主要优势和弱点 注意顾客价值的变化 图 3：顾客价值分析 在分析竞争对手的优劣势的时候应当监控 三个变量 : 市场份额 。竞争者在目标市场中的份额。 心理份额 。当被要求 “ 举出在这个行业中 公司时 ” 提名竞争对手的顾客所占的百分 比。 情感份额 。当被要求 “ 举出你愿意购买其 公司 ” 时，提名竞争对手的顾客所占的百 分比。 一般来说，心理份额和情感份额能够实现稳 定获益的工资，必然在市场份额和盈利性上有所 收获。 v 许多公司为了提高其市场份额，以其最成功的竞争对手 和世界顶级公司为 标杆 。即寻找出竞争者在管理和营销等 方面较好的做法为标准，然后加以模仿、组合和改进，并 力争超过标杆者。 v 产品经理可以运用 “价值链 ”这一概念，去思考竞争对 手是如何在整个过程中的每一个环节上获取竞争优势的。 v v 波特价值链模型的一个重要贡献，就在于可以通过整 个公司的努力来获取差异化优势。不仅是营销部门。 v 课后查阅 ZARA的差异化优势。 4、评估竞争者的反应模式 v 首先评估对手的意愿。 在评估对手继续参加 竞争的可能性时，我们可以评估以下几个关 键要素 ： （ 1）这种产品对该公司的重要性有多大？ （ 2）对该市场投入程度的可察性如何？ （ 3）管理人员闯劲多大？ 只有搞清楚对手表现出什么程度的迫切度 ，才能成功预测未来竞争对手的竞争者略， 预测他们的可能性行动。 竞争中常见的反应类型 1）从容型竞争者 其原因有多种： v 或者认为其顾客忠于他们，不会转移购买 ； v 或者他们实行短期收割榨取策略而不必理 睬竞争者； v 或者由于他们缺乏资金对竞争者行动作出 迅速反应。 2）选择型竞争者 指竞争者只对某些类型的竞争攻击作出 反应，而对其他竞争攻击无动于衷。 v 例如：竞争者经常对削价作出反应，而对 广告费的增加可能不作出任何反应，因为 它相信此因素对其威胁不大。 3）凶狠型竞争者 v 指对所有竞争者的攻击行为作出迅速而强 烈的反应。这类竞争者在警告其他企业最 好停止任何攻击。 4）随机型竞争者 v 指对竞争攻击的反应具有随机性，让人捉 摸不定。许多小公司往往是随机型的竞争 者。 （三）选择竞争对手 公司在进行顾客价值分析后，可以选择回 避或攻击的目标。 企业要攻击的竞争者不外乎下列 3类之一 。 （ 1）强大对弱小。 v 弱小者低风险，低回报； v 强大者高风险，高回报； （ 2）相似程度大对相似程度小。 v 势均者两败俱伤或渔翁得利 v 识别出相似程度小的竞争对手也很重要。 可口可乐 宣称自己最大的竞争对手不是百事可乐，而是自来水。 （ 3） “良性 ”对 “恶性 ”。 v 坏 ”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱 而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险； 生产能力过剩仍然继续投资；总之，他们打破了 行业平衡。 三、基本的竞争性战略 v 不存在一个放之四海而皆准的营销战略，每 个公司应当根据自身的目标、资源、优势和 机会，以及竞争对手分析的结果制订适当的 策略。 v20多年前，哈佛大学商学院的迈克尔 波特 Michael E. Porter提出了公司可以遵循的 4 种基本的竞争性定位战略。 3种成功的战略 ，一种失败的战略（中间战略）。 波特五力分析模型 v 教材 P49 v 波特将大量不同的因素汇集在一个简便的模 型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 v 即评估产业结构时主要考虑的五个关键要素 。 衡量产品大类吸引力。 五种力量模型确定了竞争的五种主要来 源，即： 1）供应商的讨价还价能力， 2）购买者的讨价还价能力， 3）潜在进入者的威胁， 4）替代品的威胁， 5）目前在同一行业的公司间的竞争。 对公司所处行业的五大竞争力量进行全面 评估之后，公司应当指定合适的行动计划，以 便： 占据有利位置； 影响力量平衡； 利用行业变化。 例：蒙牛联手利乐 v 利乐包装对中国消费者来说并不陌生。瑞典的利乐公 司乃目前世界唯一可全方位提供食品包装、制程及分销系 统的供应商 。我国北方大 草原 的优质牛奶，就是依靠利 乐无菌包，才得以方便地送到 千里之外 的千家万户。 v 2000年，蒙牛首次在乳业中引入利乐包装，生产出中 国第一包利乐枕牛奶，从此拉开了中国乳业大发展的序幕 。随着利乐技术的应用，蒙牛实现了牛奶低成本、远距离 运输，并且打破了消费地域限制，极大地推广了牛奶的普 及，让内蒙奶仓的奶流向全国，把奶业从孤岛推向产业化 发展，迎来了中国乳业发展的黄金十年。 v 蒙牛考虑的业内竞争、顾客、供应商（奶源、设备等 ） 因素。付出大的是蒙牛，获利大的是利乐，别的奶业 会向它买包装材料。但蒙牛成为领先者。 目前较为一致的看法是：该模型更多 是一种理论思考工具，而非可以实际操作的 战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基 础之上的。 Porter模型的启示 v 企业在激烈的市场竞争中应注意以下： 遏止潜在的进入者； 选择供应商和购买者； 注意替代品的研制与开发； 在大视野下处理行业内竞争 波特的竞争定位策略 Porter提出了三项基本竞争策略： 成本领先战略 ：指通过有效途径，使企业的全部成本低 于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。 差异化战略 ：是指为使企业产品与对手产品有明显的区 别、形成与众不同的特点而采取的战略。 集中战略 ： 指企业只集中服务于少数几个细分市场，而 不是所有的细分市场。或某种特殊用途的产品，或某一 特定地区，来建立企业的竞争优势及其市场地位。专注 某一市场，但风险大。 应当只追求一个明确的策略，不当骑墙派 图 4： Porter的竞争定位策略 价值原则的竞争战略 近年 ,学者提出，公司通过为顾客传递卓越的价 值而获得领先地位。为了传递卓越的价值，公司 可以遵循以下 3种战略中的任何一种 ,分别是： v 卓越运营： 通过在价格和便利性方面领先于行业 而为顾客提供卓越的价值。如西南航空 v 接近顾客 :通过准确的细分市场，并是自己的产 品和服务更恰当的满足目标顾客的需要而为顾客 创造卓越的价值。如英国航空 v 产品领先： 通过持续不断的提供一流的产品和服 务为顾客传递卓越的价值，致力于不断淘汰自己 和竞争者的产品。如英特尔、微软、苹果。致力 于想得到最新产品和服务的顾客，这些顾客不在 乎价格和不便利等方面的成本。 四、基于市场的竞争性战略 在给定目标市场竞争的公司，由于目标和资源 不同，所扮演的角色： 市场领导者 (market leader) 市场挑战者 (market challenger) 市场跟随者 (market follower) 市场填补者 (market nicher) v 一个企业可能扮演多重角色。 图 5：假定的市场结构 （一） 市场领导者策略 占据着市场领导者地位的公司常常成为众矢之的。 要击退其他公可的挑战，保持第一位的优势，必须从 3个 方面努力： v 扩大总需求，拓展整个市场。 v 保护现有市场占有率。 v 扩大市场占有率。 v 教材 P29 v 参考阅读： 营销战略分析模型的五种战略形式 图 6：防卫策略 例 ,意大利的丝绸产业承担了欧洲 90%以上的丝绸生产 ，通过专注于高附加值的定位成功地与低成本的中国竞争 者一较高下。结果，在八个月的时间内，意大利对中国的 丝绸出口增长了 155%。 v 意大利丝绸的成功秘诀部分源于 向高消费市场的转移 以及对消费者所得利益的重新定义。举例来说，位于意大 利北方城市科莫的小丝绸制造商们联合到一起，创造了一 个全新的品牌，这使得他们形成规模，能够在国际市场中 更具竞争力。这些公司也共同投资新技术来生产高质量的 不易撕破、不伤害皮肤或不褪色的布料。 他们正在 改变市场对于某个产业所给出的质量的定义 ，令他们更有效应对来自中国的挑战。至少在短期来看， 他们运用了避开战略 避开了低价对手的市场影响力， 而不是试图与低价对手硬碰硬。 例 ,Zara和其他时尚廉价商店的兴起使得 欧洲时尚消费品市场中的消费者转向了低端 商品，这一趋势影响了整个市场 作为直 接的竞争对手，大众市场定位和中等价位的 品牌首当其冲受到影响。 v 一些时装公司让出了低端和中端的市场，转 攻高消费阶层或者避开 Zara拥有最大影响力的市 场部分，以此来维护他们的独特性。比如爱马仕 就全副心思集中在了经典的、非季节性的、新潮 独特的高端奢侈品领域，从而避开了来自低端对 手的威胁。爱马仕还通过削减它的经营许可执照 持有者数量和经营其产品的店面的数量来增加它 的独特性。 Diesel（迪赛）和香奈儿也采取了类 似的战略。 v 还有大牌公司干脆 选择了撤出市场 来避开 Zara的市场 影响力，以此来避免 “ 衰退 ” 。 v 这些公司将目光着眼于除服装之外的高端产品，因为 它们的设计涉足广泛： 酒店和饭店 (阿玛尼、宝格丽、范思哲等 ); 消费电子产品和设备 (阿玛尼正在与三星合作 ); 手机 (Prada与 LG建立了合作 ); 汽车 (范思哲正在为兰博基尼设计内饰 ); 直升飞机 (阿玛尼和范思哲正在为 Augusta制造的直升飞机 设计内饰 );家具 (Armani Casa)，甚至是鲜花布展 (Armani Fiori)。 尤其是阿玛尼，它正试图创造一种名为 “ 阿玛尼生活 方式 ” 的独特的 “ 生活方式 ” 以及 “ 定制体验 ” 。它旨在 吸引那些非常富有、使用极为高档和独特产品的人群，它 们不与 Zara竞争，因此也不会被 Zara的规模生产和采购系 统所效仿。 鲜花布展 (Armani Fiori) 家具 (Armani Casa) v 一些公司采用名人和广告来提升自身的形象，从而直 接地削弱低价竞争者的价值主张。 v 欧洲大众零售商 H&M一直试图通过提供同等低价产品 的同时，启用麦当娜这样的明星代言以及聘请特邀设计 师，来抵消 Zara仅仅依靠价格和款式建立起来的影响力 ，进而提升 H&M自身的形象。 v 另外， H&M在欧洲的门店布局也被重新设计过，让其 看上去比 Zara的门店更具吸引力。 H&M使用闪亮的钢制衣 架，看上去更加高档，与摆放在盒子和箱子里，需要你 自己搜找衣服的 Zara门店相比， H&M做出了更好的展示。 H&M希望通过塑造一种更高档的氛围为消费者提供了一种 炫酷的店内体验，而价格却和 Zara一样，或是 H&M所特有 的更低的价位。 （二）市场挑战者策略 v 市场挑战者的目标 ： （ 1）攻击市场领导者。 （ 2）攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 （ 3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司 （兼并）。