人力资源规划之绩效篇

人力资源管理 绩效篇 人力资源规划 上承战略 下接人才 组织结构、定岗定编、职位分析组织结构、定岗定编、职位分析 人力资源规划、盘点、配置人力资源规划、盘点、配置 公司愿景、经营战略、目标、经营计划公司愿景、经营战略、目标、经营计划 招聘招聘 甄选甄选 （选）（选） 培训培训 发展发展 职涯职涯 （育）（育） 绩效绩效 管理管理 （用）（用） 薪酬薪酬 福利福利 （留）（留） 人才人才 选、育、用、留选、育、用、留 两熊赛蜜 绩效大不同！ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想 : 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “访问量 ”。 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。 在它看来， 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 。每 过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜 蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜， 关键在于 它们每天采回多少花蜜 -花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜 多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 测量每只蜜 蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数 量，并把测量结果张榜公布。 它也设立了 一套奖励制度 ，重奖当月采花蜜最多的蜜 蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有 蜜蜂都受到不同程度的奖励。 问题： 谁的蜜蜂产的蜜多？ A、 黑熊 B、 棕熊 这个案例给我们什么启示？ 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于 单一。 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团 队的总业绩。 你知道吗？ 美国有一家研究所进行的一项调查 表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工； 第二项就是正 式评定员工的工作业绩。 绩效考核几乎是所有企业面临的难题！ 绩效考核是现代企业进行人力资源开发 的关键点！ 1、绩效的定义、绩效的定义 所谓绩效，就是指员工在工作 过程中 所表现出来的与组织目 标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态 度。 其中工作业绩就是指工作的结 果，工作能力和工作态度则是 指工作的行为。 第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 怎样理解绩效的含义 1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直 接联系在一起。 2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有 直接的影响作用。 3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果， 那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。 4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果， 没有表现出来的就不绩效。 2、绩效的特点 多因性 多维性 动态性 p 指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的， 而要 受到主、客观多种因素的影响。 内 知识、技能、能力 因 激励 绩效 外 环境 因 机会 多因性 公式：公式： F=(S, M,O, E) 绩效是技能、激励、机会和环境的函数绩效是技能、激励、机会和环境的函数 p 绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多种 维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可 以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 （三个维度）进行。 多维性 动态性 绩效是动态变化的，具有时间的概念， 即员工的绩效会因时间、空间、工作任务 和工作条件等相关因素的变化而不同，从 而呈现出明显的动态变化特征。 因此，评价员工的绩效，应该是 全 面的、发展的、多维度的和权变的 ，力戒 主观片面和僵化。 二、绩效管理的基本问题 绩效评估 ，又被称为 绩效考核 ，是按照工作目标 或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作 目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的 过程。 （一）绩效管理的含义 绩效管理 就是指制定员工的绩效目标并收集有关 的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评 价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业 整体绩效的制度化过程。 （二） 绩效管理的内容 计划绩效 1、岗位职责明确 2、制定个人工作 计划 3、制定个人发展 计划 监控绩效 1、日常监督与提醒 2、指导与反馈 考核绩效 1、年度绩效考核 2、月度绩效考核 反馈绩效 1、反馈绩效评价 结果并进一步分析 2、确定个人发展 目标 3、明确改进方向 （三）绩效管理的目的 A奖惩（管理目的） B有针对性开发员工各种潜能（开发目的 ） C为了改善员工的工作绩效并最终提高企 业的整体绩效（战略目的） （四）绩效管理的作用 A.进行奖金的分配 B.绩效管理是企业 HRM系统的核心 C.是企业管理的一个重要工具 人力资源规划人力资源规划 工作分析工作分析 人员调配人员调配 薪酬管理薪酬管理 招聘录用招聘录用 培训开发培训开发 绩效管理绩效管理 三、绩效管理与人力资源管理其他职能三、绩效管理与人力资源管理其他职能 的关系的关系 第二节 绩效管理的实施过程 一、计划绩效 二、监控绩效 三、考核绩效 四、反馈绩效 组织目标分解组织目标分解 KPI与绩效计划 ： 活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始 绩效评估 ： 活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间 绩效辅导实施 ： 活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈 ： 活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结 果与员工讨论。果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效管理循环绩效管理循环 评估结果适用 ： 员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训 一、计划绩效 （一）计划绩效的基本过程 1.准备阶段 2.沟通阶段 3.绩效计划的审定与确认阶段 在制定绩效计划时，管理人员需要根据上一级部门的 目标，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本 部门的需求来制定本部门的工作目标。然后，根据员 工所在职位的职责，将部门目标分解到具体责任人， 形成员工的绩效计划。 （二）绩效考核目标 绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工 作要求所做的界定，由 绩效指标和绩效标准 组 成。这是对员工进行绩效考核时的参照系。 绩效考核项目（维度） :从哪些方面对员工的绩效 进行考核。 绩效考核指标 :指标项目的具体内容 . 应当有效、 应当具体、 应当明确、 应当 具有差异性 、 应当具有变动性 1.确定绩效目标的 SMART原则 具体（ specific) 可衡量 (measurable) 可达成 (attainable) 相关 (relevant) 时间 (time-based) 2.绩效指标 绩效考核的指标有多种分类方式，其中 根据绩效考核的内容进行分类是最常见 的一种。 （ 1）工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是 工作行为产生的结果。 （ 2）工作能力考核指标。不同的职务对工作 能力有不同的要求， （ 3）工作态度考核指标。 3.构建合理的绩效考核指标体系 绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为 保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进行： （ 1）岗位分析。 （ 2）工作流程分析。 （ 3）绩效特征分析。 （ 4）理论验证。 （ 5）要素调查，确定指标。 （ 6）修订。 3.构建合理的绩效考核指标体系 绩效指标应当有效 -涵盖考评对象的全部工作内 容，不能指标缺失或溢出。 绩效指标应当具体而明确 -明确指出到底要考核 什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义。 绩效指标应当具有差异性 -对于不同岗位，考核 指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权 重应有区别。 绩效指标应该具有变动性 -指标、指标权重都应 该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整。 绩效管理指标体系分解 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划指标岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 能力指标 态度指标 业绩 KPI 工作计划指标 任务 业绩 指标 部门考核指标 q 季度考核 q 年度考核 4.绩效标准 就是对每一个员工所从事工作的基本要求。 p 明确 p 适度 p 可变 标准举例：每天加工零件 150件，合格率达到 98， 加工成本控制在 3.5元 /件 （三）绩效考核周期 也叫绩效考核期限：指多长时间对员工 进行一次考核。 职位的性质 指标的性质 标准的性质 二、监控绩效 （一）与员工持续沟通 绩效沟通就是在整个考核周期内 ，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交 流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮 助其实现目标。 q 计划和考核是管理 人员的事情，或是 人力资源部的事情 ； q重要的是计划和评 估， 实施是员工自 己的事情； q 实施就是监督、检 查，时刻关注员工 的工作过程； q 花时间纪录是一种 浪费。 绩效实施误区 沟通目的沟通目的 q有助于绩效计划的调整； q使员工了解更多的信息； q管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 沟通方式沟通方式 q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈 q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会 收集信息收集信息 q观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接 方法； 绩效实施的过程是一个沟通的过程 绩效实施是一个持续的沟通的过程 （二）收集绩效信息 作用 （ 1）为绩效考核提供客观的事实依据 （ 2）为绩效改善提供具体事例 方法 观察法 工作记录法 他人反馈法 （三）辅导与咨询 1.辅导： 是对员工工作方法与 技术提供具体的指导 。 2.咨询： 当员工没能达到预期 的绩效标准时，管理者借助 咨询来帮助员工克服工作过 程中遇到的障碍。进行咨询 时要保持及时性、计划性、 咨询内容要具体，说出事实 依据、保持双向交流。 1绩效考核的概念 就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体 （对员工考核的人员）和考核方法，收集相关的信息 ，对员工完成绩效目标的情况做出考核。 三、考核绩效 2绩效考核的原则 （ 1）客观、公正、科学、简便的原则 （ 2）注意实绩的原则 （ 3）多途径分能级的原则 （ 4）阶段性和连续性相结合的原则 3. 绩效考核的主体 直接上级 同级同事 客户或 供应商 直接下级 被考核 者本人 外界绩效考核 专家或顾问 4. 影响绩效评估误差的因素 环境因素 绩效标准因素 评估者的因素 晕轮效应 逻辑错误 近期误差 首因效应（第一印象） 对比效应 溢出效应 宽大化倾向 被评估者的因素 u 抵触情绪 u 夸张效应 u 心境与健康因素 5.绩效考核的信度与效度保证 绩效考核的信度 是指 绩效考核的一致性和 稳定性 。 一致性是指绩效考核不因所用考核方 法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现 ，而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一 个被考核对象所测评的结果应该相同。 绩效考核的效度是指考核结果与真正 的工作绩效的相关程度 ，即用某一考核标准所 测到的是否是真正想测评的内容。 四、反馈阶段 对于管理者来说，应做好：（ 1）选择适当的面谈主 持者。（ 2）选择适当的面谈时间和地点。（ 3） 熟悉 被面谈者的相关资料 。（ 4）计划好面谈的程序和进 度。 对于员工来说，应该做好 ：（ 1）重新回顾自己在一 个绩效周期内的行为态度与业绩， 收集准备好自己相 关绩效的证明数据材料 。（ 2）对自己的职业发展有 一个初步的规划，正视自己的优缺点。（ 3）总结并 准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给 面谈者，请求组织的理解帮助。 （一）绩效反馈的形式 1、绩效评估意见认可 2、绩效评估面谈 （二）绩效反馈应注意的问题 1、反馈应当及时 2、要指出具体问题 3、要指出问题出现的原因 4、反馈对事不对人 5、注意说话的技巧 （三）绩效考核结果的运用 一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策 二是对绩效考核结果进行分析 管理用途 ： 薪酬 晋升 人员调配 发展用途 ：培训 职业规划 职位轮换 绩效评价结果 图 7-6 绩效评价结果的运用 途径 第三节 绩效考核的方法 一、比较法 二、量表法 三、绩效考核新进展 一、比较法 1.简单排序法 根据总体标准对两 个及两个以上员工 比较，排出序列： 2.强制比较法 评估者强制性地将员工的 绩效等级划分为类别。一般是 按照 正态分布 的形式。 1. 张三 2. 李四 3. 王五 4. 赵二 方法简单 成本低 只适合少 数人之间 的比较 低 中 高 10% 70% 20% 一、比较法 张三 李四 王五 赵二 张三 + + + 李四 + + 王五 赵二 + 优点： 简单，成本低 有效区分绩效差异 标准硬性，对差别性管理有效 缺点： 难以处理小组之间的绩效不平衡 评价者容易感情用事 只是一个相对的绩效等级， 而非一个绝对的绩效水平 得到绩效激励和约束的只是少数， 对大部分人的刺激作用不大 有可能流于形式 3.配对比较法 4.人物比较法 在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表 现为标准，对其他员工进行考核。 被考核者 考核项目：工作积极性 基准人物姓名： 档次 姓名 A B C D E 甲 乙 丙 丁 戊 注意：与基准员工相比，在相应栏目中打 “ ”。 说明： A为更优秀； B为比较优秀； C为相似； D为比较差； E为更差。 关键事件法 优点 对关键事件的行 为观察客观、准 确 能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 对未来行为具有 一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的 定义不明确，不 同的人有不同的 理解 容易引起员工 与管理者之间的 摩擦 观察 极为成功 极为失败 事件 行为和表现 关键事件 非关键事件 判定 u管理者用书面形式 的方法记录员工行为 中受到赞扬与不被欢 迎的行动。 1.行为锚定法 行为锚定法的开发步骤： 1） 收集工作中的关键事件 ，由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行 为或特征。 2） 设计绩效维度 。分成若干绩效维度，例如，管理能力、创新能力、决策能力等， 一般从 6-10个方面进行分类 3）分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度。 4） 对每个绩效维度进行评估 ，一般分为 7-9个分数等级。 5）形成最终评估表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键 事件代表一种绩效水平，成为行为锚。最终通常有 6-7个绩效维度，最少由 6-7个 关键事件代表。 优点： 准确地确定员工绩效水平，用工作行为的具体例子来反映每种特性的不同绩 效水平；可以有效监督指导员工行为 缺点： 开发费时、费力；有可能出现重视主要行为，忽视其他绩效信息的倾向；在 同一维度上出现不同行为时，很难做出判断。 二、量表法 评价指标： 客户服务行为 7 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰地沟通 2 能够跟进客户回应，有问必答 1 被动的客户回应，拖延和含糊回答 行为锚定法举例 2.行为观察法 行为观察法是行为定位（锚定）量表法的变体，也是运用 关键事件来设计的绩效评估方法。但它们之间主要有三方面的 差别： 1）行为锚定法是对一种绩效（维度）定位出不同的等级，用一 个关键事件反映，相应关键事件对应相应的等级；行为观察法 是通过所有行为来评价绩效水平。 2）行为锚定法只评估最能反映个人绩效的某个单一的 行为； 行 为观察法根据员工在评估期内表现出每个行为的 频度 ，例如按 照 5个等级进行衡量。 3）锚定法只对关键事件感兴趣；观察法对评定期内所有的行为 信息都要搜集。 4）行为观察法的优点是可以区分绩效水平高低，客观性强、反 馈信息具体、能指出培训需要，以及易于使用等优点。缺点是 持续监控，成本高；对一些复杂的工作不便使用，因为一个管 理者不可能同时对几个员工进行有效监督 。 1 2 3 4 5 几乎不 几乎经常 _为多种目标设立先后顺序 _有效地教导下属 _把计划分成可做的部分 _开发下属的知识和技巧 _关心员工的要求和利益 _在决策时注意下属的建议 总分：最高 30分 评定等级：低于正常 正常 好 优秀 突出 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30 例 :行为观察评价法 -领导行为有效性 n 混合标准法运用多重标准进行评价。 n 混合标准法的设计程序 是： 首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作能力、领 导能力和解决问题能力为评价维度，分别标为 1、 2、 3。 第二，对每个维度分别描述 3种状态：好（ G）、一般（ A ）、差（ P）。 第三，对每种状态的描述打乱顺序排列。 第四，给出评分表及评分规则，规则为：实际状况好于描 述状态时，打（ +），与描述状态相当时，打（ 0），比 描述状态差时打（ -）。 3.混合标准法（ Mixed Standard Scales） 三、绩效考核新进展 360度绩效考核（全方位绩 效考核） 目标管理 （ MBO） 关键绩效指标 （ KPI） 平衡计分卡（ BSC） 360度绩效考核 (全方位绩效考核 ) p 是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估 ，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从 不同的立场和角度加以评估。 p 360度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核 质量的尝试措施试行的，如美国的强生公司就开 发了一套新型的 “360度绩效反馈系统 ”。 360绩效评估 (全方位绩效评估 ) 同级 客户 上级 下级 自己 目标管理（ Management by objectives， MBO） 是 20世纪 50年 代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特 别是其中的 参与管理 ）为基础形成的一套管理制度。 主要内容为 ： 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社 会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目 标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工 根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把 目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。 目标管理的步骤分为以下四步： 第一步，建立一套完整的目标体系。 第二步，组织实施。 第三步，检查和评价。 第四步，确定新的目标，重新开始循环。 目标管理方法（目标管理方法（ MBO） 关键绩效指标（ KPI） 关键绩效指标 (Key Performance Indicators， KPI)是指 衡量企业战略实施效果的关键指标 ，它是企 业战略目标经过层层分解产生的 可操作性的指标体 系 。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部 过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能 够得到持续的发展。 关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包 括三个层面的指标： 一是 企业级 的，是通过对企业的关键成功领域和关 键绩效要素分析得来的； 二是 部门级 的，是根据企业级关键绩效指标进行承 接或分解而得出的； 三是 个人级 的，是根据部门级关键绩效指标确定 的。它们共同构成企业的关键绩效指标体系。 平衡计分卡 (BSC) 前瞻性的绩效考核