人力资源开发的基本方法专题

人力资源开发专题 主讲老师：刘追 2014年 11月 12日 内容简介 什么是人力资源开发 人力资源开发对组织意味着什么 人力资源开发的五种方法 引言 人力资源开发的缘起 故事： 1965年，美国联邦政府刚刚通过著名的 公平就业机会法案 ，该法案 意在让私人部门为长期受到歧视的少数民族提供更多的就业机会。为了表示政 府也是遵守这一法案的，人事管理部要求纳德勒设计一项培训政府雇员的项目 ，项目的目的就是让这些雇员学会怎样为少数民族进行咨询。在项目进行的时 候，纳德勒经历了所有的人力资源开发人员都曾经遭遇到的尴尬。参与培训的 人都坐在教室里，但是他们都与教师好像没有什么联系，大家 “ 心不在焉 ” 。 于是纳德勒开始问问题，第一个问题是： “ 在座的诸位有几个现在正在从事少 数民族咨询的工作？ ” 结果举手的不到三分之一；第二个问题： “ 在座的诸位 有几个回到工作岗位后将要从事少数民族咨询的工作？ ” 结果举手的人还是不 到三分之一；第三个问题： “ 在座的诸位有几个来听课是因为你们的单位需要 了解如何为少数民族提供咨询？ ” 举手的人还是不到三分之一。三次举手的人 都不是同样的人，而且还有另外一些人一直没有举手，他们根本不知道来参与 学习的目的，只是单位让他们来而已。 引言 人力资源开发的缘起（续） 分析： 第一组人正在从事相关的工作，他们知道自己缺乏什么样的技 巧，对项目的需要是很迫切而且是积极的。第二组只是将来某个时候 可能被安排到与少数民族咨询工作相关的岗位上，他们还从没有从事 过这一工作，对此没有多少了解。他们想知道从事这一工作到底需要 干些什么，有什么基本的技巧在里面。第三组来这里只是希望了解一 些基本的东西，他们对解决问题和学习技巧没有兴趣。 联想： 这样的体验促使纳德勒对不同的需求进行区别，在 1967年他终 于为上述三种不同的需要寻找到了 “ 标签 ” ：培训、教育和开发。而 为了将所有这些活动囊括到一个 “ 标签 ” 之下，他又创造了现在被广 泛用来定义这一领域的名称，这就是 “ 人力资源开发 ” 。 引言 人力资源开发的缘起（续） 活动领域 名称 与学习者当前所从事的职业相关的学习 培训 人力资源开 发与学习者未来可能从事职业相关的学习 教育 与学习者当前所从事的工作无关的学习 开发 当然，纳德勒后来没有将教育单独列出作为一个领域，而是笼 统地将未来的学习需求看成是开发。对于培训来说，一旦学习者回 到各种岗位，就可以对其进行绩效评估。而对于教育来说，只有学 习者进入其接受教育的新工作岗位时，才能对其进行绩效评估。而 对于开发来说，则不能在工作岗位上进行评估。 一、人力资源开发的概念 人力资源开发 是一种对每个成员、每个素质最大限度的促进、改进与提 高，使他们有机会得到充分的使用、发挥与发展的过程。 “ 开发 ” 本意 适应未来的变革，谋求更大效益。 人力资源开发的目的 : 一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一 方面则是指对人力资源的培养与发展。 人力资源开发目标 : 1、提升智力 2、激发活力 智力 *活力 =绩效 人力资源开发的概念（续） 任何一种人力资源开发的活动，都有它的开发主体、开发客体、开发 手段、开发方式、开发计划等要素。 开发主体就是从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。它可以 是政府、学校、有关团体或协会，也可以是企业雇主、主管、个人、 被开发者自己等。 开发客体是接受人力资源活动的组织或者个人，是开发活动的承受者 。 开发对象，是人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品 性、智力、技能、知识等其他心理素质。 开发手段是所采用的工具与支持行为。 开发方式是对各种要素及其表现的组织方式。 开发计划是指实施前的准备工作与实施过程的书面描述。 人力资源开发的概念（续） 类型 从时间形式上分，有前期开发、使用期开发和后期开发 从对象上分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开 发、体能开发、能力开发等。 从开发客体上分，管理者开发、技术人员开发、普通职工开发、 新员工开发和老员工开发等。 从范围和空间上看，可划分为行为开发、群体开发、组织开发、 区域开发、国家开发和国际开发等形式。 二、人 力资源开发系统工程 人力资源及其开发对象，本身就是一种结构系统，需要进行系统 的开发。 知识、技能、能力和其他因素之间的系统性 开发方法之间的联系 因此，应树立全面系统的开发观点，注意人力资源的显开发与潜 开发相统一，点开发与面开发相统一，静开发与动开发相统一。 人力资源开发系统工程之一 人力资源开发系统工程，旨在建立一种全过程、多层次、多角度 和统一化的人力资源开发模式。 婚前生理 基因选择 与性行为 教育开发 胎教 开发 学前 教育 学龄期 教育开发 职工教 育开发 退休职工 教育开发 图 -1 全过程的终身开发模式 人力资源开发系统工程之二 建立素质结构的综合开发模式的目的，就在于要把目前生理素质 、心理素质、人格思想与工作能力的培养与开发工作，纳入到统 一的人力资源开发轨道上来，形成整体开发的合力，提高开发效 果。 生理素质开发 心理素质开发 思想品德素质开发 职业能力开发 图 -2 素质结构的综合开发模式 三、人力资源配置 （一）人力资源配置问题的产生 （二）人力资源配置的模式 计划配置，也称行政强制型配置 市场机制 计划与市场相结合的综合型配置 （三）人力资源配置形式 人岗关系型：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘 汰、双向选择 移动配制型：晋升、降职、调动 流动配制型：安置、调整、辞退 四、自我开发 （一）个人社会竞争力分析 （二）自我学习 （三）自我申报 （一）个人 竞争力 分析 个人要素 ： 生理：性别、外表、年龄、健康 心理：性格、心态、自我认识 能力：社会技能（交际、协调、学习能力 ） 专业技能（专业知识、经验、技能） 社会支援系统： 家庭背景、社会关系、财富 启示一：我们有必要不断提升个人的社会竞争力 启示二：我们要判断影响竞争力的关键因素并立即着手改善 （二）自我学习 自我学习是指对工作与经验的体验，是对新知识、新技术、新技 能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。 自我学习的方式：（ 1）操作学习；（ 2）积累学习； （ 3）发现学习；（ 4）结构学习； （ 5）范例学习；（ 6）试探学习； （ 7）观察学习；（ 8）联想学习。 思考：你有什么好的学习方法？ （三）自我申报 自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行自我分析与自我 评价的过程，包括定期申报轮岗与能力开发的计划与申请。 自我申报报表样式 姓名 等级 所在部门 就业时间 本企业工龄 现任职务 现有学历 所学专业 职称 主要工作经历 对现有工作看法 工作适应性 工作量 工作难易程度 对过去一年工作 的回顾 （从自己的适应性、素质、能力考虑，自由填写对过去 一年间工作的感想） 对今后工作的展 望 （请写出对今后工作的想法，包括今后希望的或争取承 担的职务、职重、工作地点等） 直接上级考察 职务 姓名 关于现任工作 （从适应性、能力、效率、协调性 等观点出发） 关于今后工作（指导要点等） （从能力开发、教育培训计划等观 点出发） 五、职业开发 主要通过职业活动本身提高与培养工人人力资源的开 发形式。 主要有工作专业化、工作轮换、工作丰富化、工作扩 大化、实践锻炼法等形式。 （一）工作专业化及其开发功效 工作分工、细化 作用：（ 1）可以降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用 ，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管 理监督，降低了管理成本。（ 2）提高开发员工与工作专业相关的 知识、技能、品性等人力资源的效率与效果，使任职员工的人力 资源向专业所要求的方向发展。 （二）工作轮换及其开发功效 定义： 让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工 作流程不受重大损失。 目的： 让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。 形式： 管理类新员工的巡回轮换、培养多面手员工的轮换、培 养经营管理骨干的轮换、潜能开发性的轮换。 注意： 轮换必须适度，既相异又不能跨度太大，轮换一般应该 在同类范围内进行。 （二）工作轮换的开发功效 积极作用： （ 1）有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队 精神与协作配合打好基础；（ 2）有助于员工认识本职工作与其他部 门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性；（ 3） 对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持 体察下情的谦虚态度，从而减少上下级离心离德的可能性。 负面影响： （ 1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水 平降低或停止发展；（ 2）对保持和继承长期积累的传统经验不利， 可能使工作效率降低；（ 3）工作轮换的出发点是组织与个人的长期 利益和发展前途，和当前的利益可能产生冲突；（ 4）常常由于业务 上的需要而不能如期执行轮换。 （三）工作扩大化及其开发功效分析 定义： 扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责 数量上的增加。 注意： 注意扩大的职责与任务要与原有岗位具有关联性，要注意 扩大后的工作量与任职能力的适应性。 特点：让岗位的工作向横向扩展、向量方面增加 有人称是 “水平加载 ” （四）工作丰富化及其开发功效分析 表现： 责任、决策、反馈、考核、培训、成就 目的： 让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。 特点： 让岗位的工作向纵向渗透、向质方面提高。有人称是 “垂直 加载 ”。 优点： 能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者 的工作效率和工作质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。 工作丰富化的五个标准 工作者感到工作有意义、很重要 工作者感到领导对他是重视的 工作者感到这个岗位能施展多种才华，多种本领 工作者感到工作有反馈 工作者能够看到工作成果的整体 六、管理开发 什么是管理开发？ 管理开发就是一个组织有意识的提供给其管理者 (或具有 高度潜能的管理者 )以学习、成长、变革的机会，以期获 得这个组织发展所需要的核心管理人员，使他们能够具有 有效地管理组织所需的经验、态度和技能，从而实现组织 发展的目标。 为什么要进行管理开发？ 如何进行管理开发？ （ 二）为什么要使用管理开发？ 一般地，当公司管理者出现下列情况时： 需要增加管理者的整体绩效 管理者不知道公司政策和管理哲学 管理者缺乏必备的技能 管理者不能有效决策 （三）典型目标 讲授公司价值观和哲学 提供管理者技能实践来增加组织有效性 增加计划、评价和控制公司各部门努力的能力 取得一个更好理解公司功能及完成公司目标的能力 （四）主要做法 给管理者安排一些教育项目 管理者的工作轮换 专业培训 课程或会议研讨 读书或文章 联想的管理技能培训 虽然完全靠培训就能造出一个领军人物也许是很天真的想法，但要想 让他快速发展，开发是非常重要的。 联想的培训内容： 1业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等 ； 2管理知识：人才管理、财务管理等等 (重点培训内容 )； 3战略规划：战略制定及战略制定流程； 4运作管理：流程化、信息化建设等。 联想的培训频度： 每年至少两次，每次至少 3 5天。 联想的培训形式： 设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训 练 GE的管理开发计划 计划 描述 目标听 众 课程 高级管 理人员 开发系 列 强调的是战略性思考能力 ，领导能力，跨职能整合 能力，全球竞争能力以及 赢得客户满意能力等 高潜质的专 业人员和高 级经营管理 人员 管理人员开发课程 、全球化经营管理 课程、高级经营管 理者开发课程 核心领 导能力 计划 开发职能性专业技术，促 成卓越的企业管理以及变 革能力提高等方面的课程 管理人员 公司初级领导能力 讲习班、新管理者 开发课程、有经验 管理者课程 专业开 发计划 强调为特定的职业发展道 路做好准备的课程 新雇员 审计人员课程 财务管理课程 人力资源课程 技术领导能力课程 西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的 商务活动中，人是最主要的力量，知识和技能必须不断更新、换代，才能跟上商业环境 以及新兴技术大额发展步伐，所以公司正努力走上一个 “ 学习型企业 ” 之路。为此，西 门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8亿马克培训费中，有 60%用于员工在 职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和西门子员工 再培训计划，其中管理教程尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级培训为基础，从第五级到第一 级所获技能一次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解满足客户 需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3天的两次研讨会和一次开课讨论会 西门子的在职培训 西门子的在职培训 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管 理、组织建设集团对行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天 的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、 西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5天的研讨会两次 西门子的在职培训 第二级别：总体管理教程 培训对象：一是管理业务或项目并对其业绩全权负责者；二是负责全球性、地区性的 服务者；至少负责两个职能部门；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管 理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理 、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训内容：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培 训内容不断更新。通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或 有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了 参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在 公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员 工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 中原石油勘探局单项能力模块教育法 六、组织开发 （一）定义： 通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行 组织内人力资源管理的活动与形式。 组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织 结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段等。 （二）组织开发使用的原因 需要增加整个组织的绩效 解决内部冲突 近期出现管理变革导致满意度的变化 由于无效的组织结构导致的效率损失 同事之间缺少合作 （三）典型目标 通过下列措施增加组织有效性：使每个劳动力都拥有 组织目标；规划或实施更系统的变革等。 通过创新使人们的冲突公开，减少能量浪费和无谓的 努力，在一定的规则下解决冲突。 通过建立根据素质而不是组织角色和身份的决策环境 来增加决策的质量。 （四）为变革发生而采取的介入措施 工作中教育与问题解决；在学习中解决问题，在问题 解决中学习； 利用一个诊断，利用一个或更多的下列方法：团队建 设；培训项目；团队内部协调；数据反馈；技术专家 的介入（改变组织结构；改变物质环境、社会环境） 组织开发常用的方法 名称 主要目的 进行的方式与方法 行动研究 组织学习 解决问题 增进团队效率 建立工作团队 成员相互沟通 开始解决问题 形成既定模式 组织开发介 入 组织改变 组织学习 增进个人效能 工作丰富化 角色分析技术 群体学习 个人学习 增进群组效能 团队建立法 工作期望技术 增进效率 增进组织效应 面对面会议法形象反映技术 资料来源：李声吼，人力资源发展，中国税务出版社， 121页。 *小案例 组织发展中的企业管理 A公司是一家零售企业，自从成立以来发展迅速。这家公司的规模、收入以及员工数目 每年都翻倍，甚至是三倍。这让公司老总王先生以及他的合伙人难以应付。根据组织专 家对主要创立者和一些公司员工的采访以及翻阅各种历史文档，发现以下问题： 一是由于公司雇用大量新员工以应付企业成长的需要，所以在选择和培训员工方面考虑 不多（员工开玩笑说，有些员工甚至是一时冲动就招进来了）。因此许多员工并不适合 他们的职位，不能有效地工作。例如，人力资源部门的所有员工（大约 20名）都没有受 过任何正式的人力资源管理方面的培训。虽然那这些员工已经竭尽所能了，但如果满足 企业成长需要，人力资源部门的绩效还需大幅提高。 二是公司的发展已经超越了创立者最大胆的预期。但是，这样一个竞争激烈的行业，创 立者们知道竞争对手必将蚕食他们的市场。因此，以前带来成功的公司战略需要加以修 订，从而满足全新竞争环境的要求。此外，员工常常抱怨他们一点不了解公司的发展方 向，所以新战略需要和员工进行有效的沟通。 三是一旦公司业务扩展到国外市场，组织结构和组织控制的问题就会出现。公司面临的 问题是，如何分配母公司和外国子公司的公司控制权。而且，公司现在还需要具备全球 眼光的管理者，为海外任命准备管理者，以及保持外派管理者的士气和生产率，这些都 是关键性问题。 问题： 假如你是一位组织开发专家，你会为这个企业 提出什么改进建议和应采取哪些行动。 七、环境开发 个人能力和条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效。如果 一个人处于一种不利的环境之中，如专业不对口，人际关系恶劣 ，工资待遇不公平，领导作风专断，不尊重知识和人才等，则很 难发挥聪明才智，也很难取得成绩。 环境开发就是要创造一个良好的社会舆论环境、政策环境和工作 环境，为人才的成长提供良好的发展环境。 环境开发目的在于优化和合理利用人力资源开发的环境，包括社 会环境、自然环境、工作生活环境和国际环境等。 思考：中 央驻洛阳科研院所外迁 八、伦理开发 人力资源的伦理开发主要是通过提高劳动者的思想道德素质，培 养其道德责任感，从而产生尽道德义务的强烈持久的愿望。这样 ，员工就能够忠于职守，在劳动中自觉调整和约束自己的行为， 一丝不苟，精益求精地把工作做好。 伦理开发包括调整劳动过程中的人际关系，使劳动者更好地相互 支持和配合。 伦理开发要关注顾客满意度、员工工作满意度、团队合作精神等 方面。 九、建议阅读文献 萧鸣政，人力资源开发的理论与方法，高等教育出版社， 2012年 第二版。 斯旺森，人力资源开发基础，清华大学出版社， 2009年版。 纳德勒，人力资源开发手册， 1984年版。 李声吼，人力资源发展，中国税务出版社， 2005年版。 阅读材料 行动学习法在干部培训中的实践 甘肃省中高 级公务员培训案例 1.准备工作 第一，为充分理解和掌握行动学习法，中组部培训中心四次邀请香港和英国的专家到北 京介绍有关的专业知识，介绍在英国及欧洲其他国家和在我国香港地区实践中获得的经验。 在深入学习、研究的基础上，将行动学习法应用于三个小型机构管理人员培训项目中由此培 训了一组专业培训者。他们了解行动学习法的原理并熟练地掌握培训项目设计、组织和小组 活动催化的技巧。 第二，选择甘肃省中外合作管理培训作为实施行动学习法的项目。在该项目签字前，中 组部培训中心的项目管理人员与甘肃省委主要领导和省委组织部的负责同志多次商谈，确定 该项目的研究专题。最终确定的专题主要来源于 1998年春天该省人民代表大会代表提出的议 案中呼声最强烈的课题，并且都是涉及多个工作领域的复杂课题。为配合培训项目的展开， 中组部培训中心项目组成员积极开展调研，尽可能地掌握与所确定的专题有关的情况和问题 。甘肃省成立了由省委主要领导参加的项目领导小组，直接指导项目的运作，并从省直机关 和各地区中心城市选拔 24名学员参加培训。这些学员承担着各自领域的政策决策和政策执行 的责任，其中 14名高级公务员、 6名中级公务员、 2名研究人员和 2名国有中型企业总裁。 第三，由中组部培训中心的项目工作小组对参加行动学习项目的骨干 (学习小组长 )、小 组顾问 (催化者 )和省培训中心的项目组成员共 8人提供了一周的预培训，系统介绍培训原理 与行动学习的知识，并进行反复的小组研讨催化技能的训练，最后，这 8名骨干用 1天时间讨 论了在甘肃开展项目的初步计划和活动方式。 简介： 20世纪 90年代初中组部培训中心开始关注行动学习法并进行研究，通 过部分改造设计，利用中外合作项目，将这种方法试用于甘肃省中高级公务 员的培训。该项目历时 3年，集中研究 3个专题：政府如何扶持中小企业发展 ；生态环境保护与规划；人力资源开发。每个专题用 1年时间。 2.项目的设计和实施过程 在前期工作结束以后，进入实质性的运作阶段。在每一年的行动学习项目的设计中， 首先提出要达到的主要目标： (1)向省委省政府提交一份政策建议报告。 (2)结合学员 所在机构转变政府工作职能的需要，发展出适用的工作工具。 (3)在专题研究中使参与 者之间建立紧密合作、互相支持的关系。 项目活动以学习小组为主，每组 8名成员，他们大都是有着丰富工作经验的中高级 管理人员。每组设一名组长和一名顾问。在筹建小组时，尽量安排有相同工作专业背 景但来自不同机构的学员组合在一起。在项目开始之前，每个学员都与自己的上级有 一次深入的谈话。根据个人所在机构的需要，探讨并确定自己在项目中的研究方向。 项目启动的第一步是进行第一次的全脱产培训。这一周培训的目标有 4个： (1)理解行 动学习方法，建设小组团队； (2)听取中央高级政策研究人员介绍中央在该专题领域的 相关政策； (3)通过小组研究和全体学员研讨会，将 “ 专题 ” 分解为 3个子题目 (确立小 组题目 )，再将子题目分解为每个个人的研究题目，并与个人所在机构的实际工作的需 求紧密地挂起钩来 (确定个人题目 )； (4)小组各自详细制定项目研究计划和小组一年的 活动计划。 第一次集中培训研讨之后，小组开始执行自己的计划。由于甘肃省是一个区域横跨 1200 公里的狭长省份，高原荒漠区占 60%，交通不便，参与者又多是负责某一部门或地区的领 导干部，所以一般预定每一个半月集中活动一次，每次 1至 2天。最初的两次活动例外， 相隔 20天，这两次活动都先听取由中组部培训中心从欧洲邀请的 3名经济学和公共管理专 家的讲学，然后分头进行小组活动。在行动学习小组活动进入第 7个月时，中组部培训中 心与甘肃省委组织部培训中心联合组织 24名学员赴欧洲考察 “ 中小企业发展 ” 专题 18天 。赴欧前，每个学员都根据各小组专题和个人专题，拟订了一份调查研究提纲，通过电 子邮件发送给欧洲接待单位，以供了解培训需求。学员在欧洲按讲座、讨论、实地考察 各占 1/3分配时间。 学员经过 10个月的小组研讨、回单位实际操作和赴欧洲的调查学习后，提交第一阶 段个人学习研究报告和各小组子项目的研究报告，最后两个月完成向省委提交的政