利用ms office project管理项目

利用 MS Office Project 管理 项目 柴韶罡， PMP 2010年 8月 8日 课程目标 了解项目管理的一般概念 具备项目管理的思维方式 具备应用 Project 2003制定项目计划的 能力 具备通过 Project 2003管理项目的能力 课程大纲 第 1部分：基本知识 第 2部分：制定项目计划（实例） 第 3部分：跟踪项目进展（实例） 第 4部分：报告与分析（实例） 第 1部分：基本知识 第 1章：项目管理基础 第 2章： Project 2003介绍 第 1章：项目管理基础 项目的定义 项目的特点 项目管理 项目干系人 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性（一次 性）努力。 项目（ Project）与日常运作（ Operation）的区别：如汽车的保 养和大修 独特性 临时性 产品、服务、成果 渐进明细 计划详尽、过程控制、经验传递 项目厉害关系者，受项目实施的影响，同时会对项目施 加影响 第 1章：项目管理基础 项目管理三角形 项目管理三角形（ Project Management Triangle） 所谓项目管 理三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间 的互相影响的关系。 项目三角形强调的是三方面的这种相互影响的紧密关系。表 现为：为缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减 少项目范围； 为节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时 间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本 （资源）或延长项目时间。 第 1章：项目管理基础 项目管理知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 第 1章：项目管理基础 项目管理过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 第 1章：项目管理基础 项目管理过程组 启动过程组 u 确定项目范围 u 确定项目可交付成果 u 确定项目里程碑 u 任命项目经理并授权 u 确定组织投入的资源 第 1章：项目管理基础 项目管理过程组 规划过程组 u 制作工作分解结构（ WBS） u 活动定义、排序、资源及时间估算 u 制定进度表 u 费用估算 u 人力资源规划 u 质量规划 u 沟通规划 u 风险应对规划 大型 /复杂事物的逻辑分解方法 部分可连续分解，直至每一部分可以管理。 WBS是什么 ? 整体 部分 消费市场调查项目案例 WBS 消费者市场调查 问卷调查表 问卷设计 调查报告 调查反馈 分析软件 调查报告 工作项 工作包 消费市场调查项目案例 责任矩阵 责 任人 项 目活 动 项 目 组 组长 项 目 组 营销 人 员 项 目 组 调查 人 员 项 目 组电 脑 工程 师 公司 管理 层 问 卷 设计 调查 反 馈 分析 软 件 调查报 告 主要责任 次要责任和协助 活动的识别和定义 问卷设计 识别目标消费者 设计初版调查表 试用初版调查表 确定正式调查表 设计软件测试数据 调查反馈 印调查表 准备邮寄标签 邮寄调查表 在商场设点调查 收集调查表 分析软件 开发设计软件 测试设计软件 软件试用培训 调查报告 输入调查数据 分析结果 编写报告 工作包 活 动 第 1章：项目管理基础 项目管理过程组 执行过程组 u 指导与管理项目执行 u 组建项目团队 u 项目团队建设 u 信息发布 第 1章：项目管理基础 项目管理过程组 监控过程组 u 范围控制 u 进度控制 u 费用控制 u 质量控制 u 项目团队管理 u 绩效报告 u 厉害关系者管理（沟通和报告） u 风险监控 u 合同管理 第 1章：项目管理基础 项目管理过程组 收尾过程组 u 项目收尾 u 总结经验和教训 u 整理并形成组织过程资产（项目模板） 第 1章：项目管理基础 投入力量 时间 启动 阶段 明确 需求 规划 阶段 制定 计划 执行监控 收尾阶段 典型的项目阶段及资源投入情况 第 2章： Project 2003介绍 Project 2003介绍 使用 Project 2003概述 在规划阶段生成计划 在执行阶段跟踪进展，控制进度、资源、预算 产生报告 概述 版本 专用的数据库，存储与展示和项目相关的数据 Project Standard 2003（标准版） Project Professional 2003（专业版） 第 2章： Project 2003介绍 菜单栏 工具栏 视图栏 项目向导 组合视 图界面 第 2章： Project 2003介绍 启动和规划阶段 生成项目阶段、里程碑和任务列表 估计任务工期 设置项目日历、资源日历 利用逻辑关系连接任务 输入任务强制期限和日期约束 设置资源并为任务分配资源 建立资源成本和任务成本 调整计划以满足目标完成日期或成本的要求 第 2章： Project 2003介绍 执行和监控阶段 保存基准计划 更新实际任务进度 比较计划和实际任务信息的差异 回顾计划、实际成本和挣值 调整计划以响应范围、完成日期和预算的变更 报告项目进度、成本、资源利用状况等 第 2章： Project 2003介绍 收尾阶段 获得实际的任务工期 获得成功的任务顺序 为同类型的项目保存模板 第 2部分：制定项目计划 第 3章：启动新项目 第 4章：制定任务进度计划 第 5章：检查和调整项目计划 第 3章：启动新项目 定义项目范围 明确项目交付成果 确定项目资源 第 4章：制定任务进度计划 依据 输出成果 工作分解结构（ WBS） 任务列表 任务工期 资源列表 进度计划 资源使用情况 费用情况 第 4章：制定任务进度计划 Project任务类型说明 固定单位 固定工期 固定工时 （非）投入比导向 固定 的意思是：在为特定任务 分配了值，然后又对项目日程 排定公式的其他要素（如资源 单位、工时或工期）进行了更 改之后， 固定 的任务类型对应 的值保持不变， Project将对其 他值重新进行计算。 第 4章：制定任务进度计划 确定项目开始日期或者结束日期： 这是安排项目计划 的两个时间点依据 制定项目日历： 项目日历、资源日历、任务日历 输入任务： 手动输入、 Excel导入；须注意任务的各种属 性 确定任务工期： 逐步细化、头脑风暴、专家咨询、 PERT 分析 确定任务依赖关系及限制： 任务约束类型、期限 输入资源： 工时型（人员、设备等）、材料型 资源分配： 工时资源分配、材料资源分配（总量和消耗率 两种方式） 成本： 资源计划、成本估算、成本控制 第 5章：检查和调整项目计划 关键路径和关键任务 了解时差和关键任务 查看关键路径 第 5章：检查和调整项目计划 检查和调整项目计划 查看完成时间和关键路径 查看进度计划假设 调整资源设置提前完成时间 检查并调整时间约束 检查并调整任务依赖性 检查并调整工期 检查并调整资源可用性 增加资源缩短工期 第 3部分：跟踪项目进展 第 6章：保存比较基准和更新进度 第 7章：应对项目中的变化 第 4部分：报告与分析 第 8章：建立沟通计划和沟