企业人力资源体系建设与管理

企业人力资源体系建设 Fire Su 人力资源管理专家苏鸿志老师 电话：1 u苏鸿志老师：苏鸿志老师： u社科院研究生院、北大经济学院客座教授 u北京市台资企业协会培训部部长 uDell Master Engineer Promotion固定评 鉴顾问 u出版高效经理人八大核心技能、读三国学 管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领 导、企业门诊中心等著作 2 现象一 主管每天特别忙，但是他领导的员工很 闲 每年业绩要求逐渐增加，主管一年比一 年忙，却没有员工可以帮他忙 三年之后，主管不堪重负而离职 3 现象二 某位员工连续几次绩效表现优秀，被提 升为主管 过了一段时间，发现他带领的团队业绩 并没有明显的提升，甚至有些下降 绩效考核之后，团队成绩不合格。主管 的表现还不如原来，公司决定。 担任原职？开除？ 4 现象三 一位业务人员离职，带走了许多客户 一位技术员离职，结果他负责的技术部 分没有人能做 主管特别担心女员工怀孕 主管很不想带新人，占用自己时间 5 企业 营利事业机构营利事业机构 永续经营永续经营 企业企业 人 财 物 环境 6 营利事业机构 ￥ 时间时间 现在现在成立成立 7 ￥ 时间时间现在现在成立成立 环境 1 优势优势 1 环境 2 优势优势 2 未来未来 环境 3 优势优势 3 超前，创新 与时俱进与时俱进 变革变革 变革变革 8 财务制度财务制度 物流制度物流制度 人力制度人力制度 基本固定基本固定 变化很少变化很少 制度体系不能变革制度体系不能变革 能简化、能节约成本能简化、能节约成本 很少创新、很难创新很少创新、很难创新 不会反对，不会消极怠工不会反对，不会消极怠工 每个人都有自己的个性每个人都有自己的个性 每个人追求不同每个人追求不同 观念日新月异观念日新月异 环境变化会直接造成影响环境变化会直接造成影响 会反对、会消极会反对、会消极 法令保护法令保护 9 人力资源的角色 为企业提供合适人力 为企业提供合适的人员管理制度 为企业提供合适的方法实现战略 为企业消弭人员管理造成的问题 为企业建立文化 为企业执行合法的用人行为 作为企业与员工之间的沟通与润滑桥梁 10 战略战略 分解分解 绩效考核 必须保证能够 实现 组织愿景、使命及企业目标 利益关系人利益关系人 的要求的要求市场现实市场现实 战战 略略 核心能力核心能力 短期目标短期目标 短期目标短期目标 短期目标短期目标 财务记分卡 客户记分卡 流程记分卡 学习记分卡 11 员工分类 才才 德德 正品正品 副品副品废品废品 毒品毒品 职业素养职业素养 知识，技能知识，技能 12 人力资源计划的作用 保持人力资源供需动态平衡 提高人力资源利用效率 有效控制人力成本 统一组织和员工的发展需求 提高组织效率 13 战略目标战略目标 环境变化环境变化 员工需求员工需求 分析预测分析预测 HR供需供需 及变化及变化 用人方案用人方案 用人政策用人政策 用人措施用人措施 14 人力资源计划内容 补充更新计划，退休，解聘，招聘 使用调整计划，轮岗，资格 发展计划，竞聘，升职，职业发展 评估计划，绩效管理，沟通机制 薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 培训计划，员工层，管理层，技术 员工关系，沟通，合理化建议 费用控制，各种费用预算 15 人力资源人力资源 招人招人 用人用人 评人评人 育人育人 留人留人 16 人力资源五个领域的究极目标 招人 选贤与能 用人 适人适任 评人 公平全面 育人 因材施教 留人 共同成长 17 招人招人 事前准备事前准备 招人途径招人途径 条件设置条件设置 简历筛选简历筛选笔试面试笔试面试 其他测试其他测试 确认人选确认人选 入职作业入职作业 18 事前准备（直接主管） 招什么人？ 什么岗位？干什么事？ 何时要用？ 待遇水平 职责任务 能力要求 上下属关系 19 条件设置（直接主管、人力资源 ） 客观条件（年龄、性别、专业、工作年 限、资格证书），注明上下限 软性能力要求（沟通能力、主动性。 ） 测试工具 面试，小组讨论，团队活动，案例模 拟，场景测试，等待观察 性格要求 DISC测试工具， SCL-90，明尼苏达 20 招人途径 宣传途径（应聘者集中在哪里？） 报纸、网站、招聘会、校园、员工介绍、电 台、电视、居委会、人才中心、 MSN， QQ 猎头公司、人力派遣 人才集中程度，涵盖范围，使用成本 招聘服务的联系账号、人员、信息、权 利等要注意保存 21 简历筛选 只关注重点条件 简历基本都会灌水，不用太关注 学历 能力（只能做参考） 离职原因 曾经的贡献、项目 相关工作经历 22 面试与测试 专业能力可以使用笔试考核 操作能力采用实做（例如打字） 各种考卷平时要注意收集 心理测试问卷 面试技巧必须提升 事前准备问题 挤掉简历的水分，观察表达能力 行为，仪表穿着礼仪，耐心，应变 STAR项目描述 23 确认人选 找合适的人，不是找最好的人 成本因素 未来的发展规划 不论录取与否都应通知，提升企业形象 越关键的岗位，越需要仔细 正选之外，保留备选 24 入职作业 人事入职操作 是否需要体检 职前培训，新员工训练 留人从招人开始 试用期面谈（直接主管、人力资源） 师徒制（教练式培训） 明确试用期目标及考核方法 25 中国最神秘的部门 26 用人用人 主管主管 员工员工 角色定位角色定位 精神精神 敬业、责任、规范敬业、责任、规范 创新、协作、专业创新、协作、专业 能力能力 领导、管理、决策领导、管理、决策 激励、沟通、辅导激励、沟通、辅导 计划、执行、情绪计划、执行、情绪 学习、时间、压力学习、时间、压力 角色定位角色定位 精神精神 敬业、责任、规范敬业、责任、规范 创新、协作、专业创新、协作、专业 能力能力 沟通、计划、执行沟通、计划、执行 情绪、学习、时间情绪、学习、时间 压力压力 27 扁鹊的故事 晋文公问扁鹊，还有人医术更好吗？ 大哥，防患于未然，无人知他会医术 二哥，见微知著，提前处理，村人认为 会治点小病小痛 我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世闻名 28 企业也会生病 贫血、脑溢血 骨质疏松，长骨刺、骨折 消化不良、便秘 适应不足 发育不良、形象不佳、二等残废 面部神经麻痹 29 某地公车的内饰 30 评人评人 绩效管理绩效管理 计划计划 辅导辅导 评价评价 回报回报目标管理目标管理 SMART 来源来源 性质性质 偏差偏差 指标体系指标体系 激励制度激励制度 员工需求员工需求正反激励正反激励 精神物质精神物质 七大原罪七大原罪 绩效考评绩效考评绩效方法绩效方法绩效分布绩效分布 末位淘汰末位淘汰 偏差误区偏差误区 31 绩效考核 =？ 32 为什么考核？ 说你行，你就行，不行也行 主观、人治、有组织无纪律 古罗马谚语：有衡量必有改善 提供奖惩的依据 提供企业资源使用的参考 33 绩效考核的发展 大锅饭时期大锅饭时期 多劳多得多劳多得 标准衡量标准衡量 目标管理目标管理 绩效管理绩效管理 34 绩效考核的发展 平均主义赏罚平均主义赏罚 上级模糊评价上级模糊评价 德能勤绩考核德能勤绩考核 目标考核目标考核 关键绩效指标关键绩效指标 35 案例：三只小老鼠 36 案例 营销经理说：最近的销售不好，但是主要的责任不在 我们，竞争对手推出新产品，比我们的产品好，研发部 门要认真总结。 研发经理说：我们最近推出的新产品是少，但是我们 的预算太少了，还被财务部门削减了。没钱怎么开发新 产品呢？ 财务经理说：我是削减了你们的预算，但是公司的成 本一直在上升，我们没有钱投在研发 采购经理说：我们的采购成本是上升了 10%，为什么 你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致 不锈钢的价格上升 HR经理说：那就是大家都没有责任，我要去考核矿山 37 什么是绩效管理 绩效是指具有员工围绕职位的应负责任，所达 到的 阶段性结果 。以及在达到过程中的 可评价行 为 表现。 绩效管理是指管理者与员工之间在 目标 与 如何 实现目标 上所达成共识的过程，以及增强员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异 绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的 能力和素质 ， 改进与提高公司 绩效水平 。 38 新绩效考核的几种主要方法 360度 -全方位考核评估 BSC-平衡计分卡 KPI-核心绩效指标 39 平衡计分卡基本理论 打破了传统的只 注重财务指标 的业绩管理方法 传统的财务会计模式只能 衡量过去发生的事情 （落后的结果因素），但无法评估组织 前瞻性的 投资 （领先的驱动因素） 组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流 程、技术和革新等方面的投资，获得 持续发展的 动力 从学习与 成长、业务流程、成长、业务流程、 顾客、财务顾客、财务 四个角 度审视自身业绩 40 平衡计分卡框架 远景战略远景战略 财务财务 要在财务方面取要在财务方面取 得成功，要向股得成功，要向股 东展示什么东展示什么 客户客户 要实现我们的愿要实现我们的愿 景，要向客户展景，要向客户展 示什么示什么 流程流程 为满足客户与股东为满足客户与股东 的要求，我们要在的要求，我们要在 哪些领域领先哪些领域领先 学习与成长学习与成长 要实现我们的愿要实现我们的愿 景，要取得怎样景，要取得怎样 的进步来适应变的进步来适应变 革和发展革和发展 41 平衡计分卡 “平衡什么 “ 反映了财务、非财务衡量方法之间的平 衡 长期目标与短期目标之间的平衡 外部和内部的平衡 结果和过程平衡 管理业绩和经营业绩的平衡 42 BSC管理循环过程 共同承诺共同承诺 公司战略公司战略 四方面具体目标四方面具体目标 四方面考核指标四方面考核指标 产生产生 转化转化 设置设置 调整调整 反馈反馈 43 案例讨论 王靖是全公司 23个门店的一位店长，在公司五年内， 一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理， 一直到现在升为店长。 王靖上任之后，感觉责任重大，带领 20位兄弟摸爬滚 打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己 的经验。 一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各 种绩效指标都还不错。 公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了 市场服务。 HR人多了，总要找点事情干。 把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的 印象，把所有的人排队。最后每个人花 5-10分钟沟通面 谈。把结果赶快报回 HR。天下太平了，明年再说吧。 44 讨论问题 王靖有什么问题吗？ 这样的绩效管理结果会怎样？ 应该怎么办？ 45 结论 员工想：工作总结，领导根本没时间看。考核 是形式、是手段，只要不出错，不会差太多。平 日再努力，不如年终一锤子。做人比作是更重要 。 管理者想：平常就够忙了， HR还要来烦。考 核本来就是 HR的事情，不应该占用我的宝贵时 间 事实上，王靖他们每个人都非常忙，但是效果 并不好。有许多重复劳动，有许多事没人干。王 靖连发生什么事都不一定知道。因此，门店的绩 效肯定好不了 46 KPI-核心绩效指标 Key Performance Indicator关键绩效 指标 用来衡量某职位任职者工作绩效的 具体 量化指标 对任职者工作任务完成效果最直接、客 观的衡量依据 47 KPI的来源 企业的 战略目标 部门和岗位的 职责 明确引导任职者将主要精力集中在对职 位 贡献 最有成效 的职责上去 是最能影响企业价值创造的 关键驱动因 素 48 绩效管理的重要性 企业对自己目前现状做出的反思与展望 做一件事情的时候不要忙乱，而是要想 好了再做 在 做正确的事情 ，而不是 把事情做正确 便于企业发现问题，及时调整，积蓄力 量以便更快更高效的发展 49 Dell案例 刚进入中国市场，提供业绩一流的薪酬 获取最优秀的人才 之后，缩短考核到每个季度，表现出众 ，获得提升和加薪 成为全国销售第三之后，保持有竞争力 的薪酬，不再高薪挖角，放缓绩效考核周 期 50 讨论 Dell这三个时期，为什么绩效管理有巨 大的差别？ 这些差别造成什么结果？ 什么因素导致这些差别的出现？ 51 结论 刚进市场，为求快速占领市场，重点在 于网罗有经验的人才 第二阶段，重点战略在本地化，扩大管 理队伍，而且最好的管理这是由内部提升 第三阶段，已经进入稳定期，很难高速 成长。重视的是成本与费用的控制 52 很冤的员工 年初时，主管对员工说：努力做就好 年底时，绩效考核 60分 员工觉得委屈：我真的很努力，别人 9点 上班，我 8点钟就来上班；别人 5点下班， 我做到 7点，别人上班还会打混摸鱼，我真 的很敬业。你要什么，我都全力配合 主管认为：你的工作成果可能没有符合 我的标准 53 KPI变成实际目标 MBO可以包括所有的 KPI 先分解 KPI，然后才是自定 MBO KPI和 MBO都要在考核初期设定 设定目标必须和员工沟通 54 设定目标练习 明天会更好 每天进步一点点 加大管理力度 锻炼各项能力，全面发展 好好照顾父母 成为千万富翁 随意提出自己的目标 55 设定目标的 SMART原则 Specific Measurable Accessible Reachible Timing 具体的具体的 可以测量的可以测量的 可行的可行的 做得到的做得到的 有时间限制的有时间限制的 56 案例 奖励 业务人员 慕容复、游坦之 实现了下达的销售目标 ，得到奖励 ， 欧阳锋没有完成 ，受处罚 慕容复 负责的产品处在一个高速发展的市场，他 很容易就完成目标，但是 竞争对手 的市场增长比率 高出他一倍 游坦之 负责的地区受到疫情影响而萎缩，他暗中 鼓励经销商 低价倾销、大力冲货 欧阳锋 负责的市场 已经饱和 ，竞争激烈，他对市 场进行精耕，加强对经销商的服务，开展了几个 有 效的促销活动 ，在竞争产品销量严重下滑时，保持 公司 销售额的稳定 。 57 房地产的案例 房地产企业由于工期要求很紧，制定了非常严 格的奖罚激励制度，公司从上到下实行目标管理 ，要求必须按时完工 所有人在强大的压力下，日夜加班加点，按时 完成大楼的建设，实现公司制定的目标管理计划 ，成了公司成功目标管理的典范 半年以 后该楼房一侧地基下沉了 30厘米，楼 体出现了大量裂缝 在目标管理的期限内，不可能用常规施工方法 完成地基。冬季施工，问题很快就暴露出来 58 一家制药厂的案例 在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和 完成情况，一年进行一次绩效评估 之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这 种方法，销售人员工资包括基本工资和奖金 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门。 销售部抱怨生产部不能按时交货 公司重新设定目标制定流程，生产部门的目标 包括按时交货和库存成本 不幸的是，业绩没有上升，部门间的矛盾加剧 59 问题 问题可能出在哪里？ 为什么设定目标，并与工资挂钩，反而 导致了矛盾加剧和利润下降？ 60 天主教的七宗罪 有效的激励 骄傲 激将法 吝啬 偷梁换柱 嫉妒 借刀杀人 愤怒 调虎离山 好色 美人计 贪婪 假途伐虢、顺手牵羊 懒惰 以逸待劳 61 育人育人 培训体系培训体系 胜任力模型胜任力模型 人才测评人才测评 职业途径职业途径 培训培训 62 人力资源的流程 绩效评估绩效评估 培训培训 实际工作实际工作 招人或提升招人或提升 提升提升 63 培训开发的过程 现有职务现有职务 下一个职务下一个职务 未来职务未来职务 实际成绩实际成绩 要求成绩要求成绩 现有才能现有才能 要求才能要求才能 新的才能新的才能 差距：审核成差距：审核成 绩以确定目标绩以确定目标 差距：审核才差距：审核才 能以确定目标能以确定目标 主管的附主管的附 加要求加要求 个人需求个人需求 组织需求组织需求 组织培训计划组织培训计划 在职培训在职培训 脱产培训脱产培训 考核考核 64 几个问题（人与汽车） 如果你要买车，考虑什么因素？ 车种，排气量，马力，动力性质 价位，空间，品牌 如果没有车完全适合，或者其他原因 定做（委培） 改装（培训） 65 培训的目的 培训培训 提升能力提升能力 解决问题解决问题 66 企业最常犯的错误 杜拉拉升职记 员工升职的错误 错误提升造成的后果 OJT，造成损失 主管原来越忙，员工越来越闲 80/20 官复原职 为培训而培训 如何解决？ 67 五大领域和能力素质模型的关系 招人招人 用人用人 评人评人 育人育人 留人留人 能力素质模型能力素质模型 衡量工具衡量工具 68 职业素养职业素养 能力能力知识知识 领导能力领导能力 团队合作团队合作 沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力 正直诚实正直诚实 认真负责认真负责 行业知识行业知识 专业知识专业知识 -管理知识管理知识 -业务知识业务知识 能力素质模型 简介 -模型架构 69 核心能力素质与专业能力素质 针对组织中所有员工的 ， 基础 且 重要 的要求，称 为核心能力素质； 依据员工所在的 岗位群 ，或是 部门类别有所不同 能力素质，称为专业能力素质。 通用能力素质与差别能力素质 只有 唯