人力资源3p管理模式-职位管理体系

职位管理体系 人力资源 3P管理模式 2 职位管理体系对于企业管理的帮助 规范和透明的全球职位管理体系有助于： n 统一贯彻公司的发展战略和重点 n 标准流程，提高组织的运营效率 n 人力资源的有效整合和利用 n 促进信息的交流和沟通 n 控制组织规模和人力成本的有效工具 n 有效维护内部的公平性 n 促进组织内部的透明和公平 n 促进人才的储备和职业发展 n 促进人才在组织中的流动 n 公平的薪酬管理 n 规范的绩效管理体系 n 规范的职位名称 n 有效的人力资源规划和成本控制 企业的角度 人力资源的角度 3 职位管理体系是人力资源管理工作的基础 全球职位 管理体系 人才管理 薪酬和业绩管理 职业生涯规划 后备人才培养 招聘 薪酬 业绩管理 人员流动和管理 人力资源发展规划 控制成本 4 建立职位体系 职位管理体系包括： n 标准岗位体系 n 岗位评估系统 n 职位序列和素质模型 n 岗位管理流程 通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才 n 职位体系的工作主要包括以下三个部分： 部门职责梳理 部门职责分布分析 职位分析 n 通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的 优点在于以下两方面： 了解各职位的工作内容 避免工作职责的重叠和断点 5 从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述 岗位所处的环境 岗位的要求 职责和 衡量指标 岗位说明书岗位说明书 人力资源部 经理 薪酬主管 福利专员 薪资专员 招聘主管 招聘专员 培训专员 培训专员 组织发展 专员 后备管理 人员 发展 主管 R*R*I流程 3 JRJRR流程 2 SRA-V流程 1 岗位 C岗位 B岗位 A 6 角色 公司的要求 Expected role 个人的理解 Perceived role 双方同意 Accepted role 完成的任务 Fulfilled role 更新 Adaptation 薪酬 Compensation 工作表现 Performance 组织结构 Organization 战略政策 Strategy 沟通 Communication 承诺 Commitment 激励 Motivation 竞争 Competition 工作表现契约 Performance contract 职位说明 Position clarification 有效 Effectiveness 成功 Success 固定 Fixed 浮动 Variable 7 职位 n 职位是 : n 一个组织结构的基本单位 n 它属于组织，而不属于职位任职者 n 以结果为导向 职位一定有产出 n 动态的，而又是相对稳定的 n 当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表 现水平。 n 他留下来的是他所处职位的 “ 功能 ” 、工作的范围和应付的职责。 n 换句话说，他的职位仍然存在。 8 职位设置 n 职位设置： n 各层次岗位的角色澄清 n 专业化管理 n 管人与管事的统一 n 现实和理想相结合 n 职位设置主要考虑因素： n 部门及职位分工 n 职位工作内容和工作负荷 n 管理层级 n 管理跨度 n 职位的稳定性 n 职业发展通道 9 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干 扰、坚决实施，将难以成功 领导 r缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； r缺乏沟通 r自己带头因人设岗 文化 方法 r忽视价值和利益问题； r固守组织、职责边界，独立 王国； r对变革管理缺乏准备 r就事论事，缺乏整体视角 r拘泥于传统的做法，思维定 势 失败因素 成功因素 r给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； r充分沟通； r以身作则，因事设岗 r对阻力有准备； r理顺职责不清的岗位； r对积极的冲突有准备 r多问几个为什么 r使用系统方法 r破除原有界线 Managing Operating Deliv- ering Plann- ing 10 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位 设计 /分析 岗位评估 人岗匹配 战略层面 运营层面 企业要做 什么？ 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 企业治理结 构； 总、分公司 职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理 11 The position is the smallest unit of an organization 职位是组织的最小单位 Organization 组织 Function 职能 Areas of responsibility 职责范围 Division/unit 分支机构 /单位 Department/unit 部门 /小组 Position 职位 Position 职位 Position 职位 As such, its existence, nature and definition depend on the companys business strategy 就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的 Function/roles 岗位 Structure 结构 组织 愿景 确定瓶颈； 剔除多余的和无价 值的活动 ; 找出错误的原因 ,并 修改 作用： 当组织为了执行和持续的改 进想要设计 “ 应该是什么 ” 的 时候所绘制的流程 解释和改进职位变化的关系 ； 提供那些可以改进标杆； 在与 IT 系统的升级过程中， 通过与系统的比较进行改进， 确保实现更多的价值，而不仅 仅是 “ 把现在的流程自动化 ” 而已 现有流程 未来流程 32 定岗方法 3:流程优化法的优劣 流程优化法的优点 流程优化法的缺点 u 注重于 新 的 管理 信息 系统对 在 岗者的影响 ； u 服从于系统的要求， 根据新 的信息系统进行调整 。 u 并没有真正投入大量的资源进 行职位设计； u 可能会导致较差的 结果 要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员 又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见 33 定岗方法 4:标杆对照法的基本原理 标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的职位设计 本企业 标杆企业 这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所 以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整 34 定岗方法 4:标杆对照法的优劣 标杆对照法的优点 标杆对照法的缺点 u 简单易行，可以由企业自身 人员设计； u 设计成本低 ，能够很快帮 助企业完成工作职位设计 。 u 照办照抄，容易脱离本企业实际 ，造成新的混乱； u 需要对标杆企业有比较透彻的了 解。 要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限 。 35 各种定岗方法适用于不同的要求，需要系统的 思考、综合运用 定岗 组织分析法 关键使命法 流程优化法 标杆对照法 比照 通常适用于大型企业 的 大范围重组 项目，在这个项目中，组织设计和 职位设计占整个项目的大部分工作 。 通常适用由于时间和预算的限制 、对整个组织的职位设计不可行 的情况时。 适用较小的项目范围，主要在实 施一个新管理信息系统时应用。 适用于不太精确的项目范围。 36 定编的概念 n定编在这里不包括定员。所谓定编，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的职位 确定配备各类人员的数量。 n定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内 和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则 ,规定各类人员必 须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作职位配备标准素质的人员的数量。 n定编的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从 素质结构上实现人力资源的合理配备。 n定编与职位设计是密切相关的，职位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对 基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 37 定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。 其依 据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率 。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到 “ 精简有效 ” ，在保证工作 需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组 织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质， 考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 n 企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业 直接与非直接经营人员的比例关系 ； 正确处理 直接与非直接经营人员内部各种职位之间的比例关系 ； 合理安排 管理人员与全部员工的比例关系 。管理人员占员工总数的比例与企业的业 务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面 。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 38 定编涉及的主要内容 员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进 行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。 员工数量 员工结构 员工费用 员工技能 定编 39 定编的前提条件 n与员工数量有关的历史数据。 通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之 间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 n对将来业务发展情况的预测数据。 对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商 业计划书、业务发展纲要等方面。 n员工劳动生产率或工作模式的假设。 这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变 ，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下 ，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。 历史数据 预测数据 假设条件 未来人员数量 40 定编方法 1:劳动效率定编法的基本原理 劳动效率定编法：是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算职位人数的 方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。 n其基本公式为： 定编人数 = 计划期生产任务总量 /(员工劳动效率 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200只，每个车工的平均劳动效率为 16只， 年平均出勤率为 95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200(只 ) / 16(只 )(365- 2 52- 10) (天 ) 0. 95 = 1219( 人 ) n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间 定额，其计算公式： 定编人数 = 生产任务 时间定额 /(工作时间 出勤率 )。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只 )0 5(小时 )/8(小时 )(365-252-10)( 天 )0.95=1219( 人 ) 41 定编方法 1:劳动效率定编法的注意事项 u 生产任务量和员工劳动效率的计算单位和范围必须一致 u 在实际生产中，有些工种或工序加工的废品率较高，计算定编时必须把废品因素考 虑进去 u 有些企业生产任务不稳定，偶然因素干扰很大，经常造成生产中断，进行定编时必 须考虑 u 零星任务工作量必须考虑进去 42 定编方法 2:设备定编法的基本原理 设备定编法：是指根据机器设备需要开动的台数、班次和员工看管定额，以及出勤率核 算定编人数的方法。 其基本公式为： 定编人数 = 计划期设备开动台数 设备开动班次 /(设备看管定额 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每天需开动机床 100台，每天分为 3班进行开动，每个车工平均看 管机床 4台，平均出勤率为 75%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =100(台 ) 3(班） / 4(台 ) 0. 75 = 100(人 ) 注意事项 n 设备开动台数和班次是设备定编法的主要影响因素 n一人多机和一机多人的定编处理方法不同 n出勤率是影响设备定编的重要因素 43 定编方法 3:职位定编法的基本原理 职位定编法：是指根据工作职位的多少和职位工作的符合量大小来核算定编人数的方法。 n 职位定编法主要分为设备职位定编和工作职位定编： n 凡是装置生产设备或操纵和看管大型联动设备的人员一般都采用设备职位定编核定员工 人数。具体定编时要考虑以下因素 1. 设备或装置在运行时看管或操纵设备的职位数 2. 每一职位的工作符合量 3. 职位的工作责任的大小、安全危险程度、看管设备巡回走动的距离、是否可以交叉作业 等 4. 生产班次、倒班及替休的方法等，根据出勤率确定合理的顶替人数。 n 工作职位定编适应范围为除了设备职位以外的其它各类职位，主要包括辅助工作、服务 工作以及管理工作职位等。主要根据以下因素进行定编： 1. 职位的职责 2. 工作任务量 3. 工作区域 4. 兼岗、兼职作业的可能性等 44 定编方法 3:职位定编法的注意事项 职位定编法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后， 根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水 平确定职位人数的方法。其中，管理人员的定编受很多因素的影响： n管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； n工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程 度； n环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当 时的实际情况确定出来的。 45 定编方法 4:比例定编法的基本原理 比例定编法：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。 n在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在 一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性职位 定员 ，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为 1:100。 n其基本公式为： 定编人数 = 服务对象人数 定编比例 例如：某企业食堂月平均就餐人数为 390人，每日早中晚夜四餐，定编标准规定食堂工 作人员按照 1:30配备，则该企业食堂人员定编人数为： 390/30=13人 46 定编方法 5:业务数据定编法的基本原理 n 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； n 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的职位人数。 根据企业的历史数据 (业务数据 /每人 )及企业发展目标，确定企业短期、中 期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方 程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 47 定编方法 6:预算控制定编法的基本原理 预算控制定编法： 它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一职 位的具体人数做硬性的规定。 部门负责人对本部门的业务目标和职位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围 内，自行决定各职位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相 关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 职位及人数 职位及人数职位及人数 职位及人数 48 5000元 /月 业务量 (月 ) 定编方法 6:预算控制定编法举例 5000元 /月 5000元 /月 5000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 6000元 /月 人 工 费 用 人 工 费 用 合计 : 2万 /月 (4人 ) 合计 : 1.8万 /月 (3人 ) 用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本 49 定编方法 7:管理层、专家访谈法（德尔菲法） n 通过管理层访谈获得以下信息： 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 (部门内和跨部 门提升 )、轮岗、离职 (自愿和非自愿 ),统计各部门一定期限之后 的员工数目。 n 通过专家访谈获取以下信息： 其他企业各种职位类型人员结构信息 (包括管理层次和管理 幅度等信息 )。 50 n 以上各种定岗定编方法的运用并不是绝对的，应该根据不同的情 况综合运用不同的方法 n 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测 ，以便更好地帮助企业实现其业务目标。 n 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。 因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控 制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 51 人员编制的最后确定 在实际中，企业工作职位的数量可能非常多，而且具体的职位随时间发生变化的可 能性也特别大，不断有新的职位产生，现有的职位也不断会消失，因此在定编时可 能无法也没有必要对所有具体职位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键 的职位或者对某几类职位的人员配备进行确定。 u 在各种方法中，按效率定编是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结 合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。 u 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓 “ 绝对正确、完全 适用和一成不变 ” 的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变 化中调整，是个动态的过程。 u 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有 限的情况下， 职位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一 定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的职位和人数的组合。 52 2008年度标准化组织架构 -人员配置模板 项目公司 1、上 图 所示 为项 目公司正常 开展 工作 (1个 项 目 )所需的 标 准 编 制数，合 计 36人； 2、根据公司以往开 发经验 及行 业对标 ， 项 目公司 37人的 编 制，人均开 发 工作效能最合理的开 发 量 为 30万平米左右，即人均开复工面 积为 9500平米左右； 总经理 1 经营 开发 部 财务 部 综合 管理 部 技术 工程 部 合约 管理 部 营销 部 行 政 / 计 划 管 理 经 理 1 人 事 主 管 文 秘 司 机 会 计 经 理 1 出 纳 现 场 收 款 员 规 划 报 建 经 理 1 项 目 计 划 管 理 项 目 拓 展 设 计 主 管 经 理 1 土 建 工 程 师 电 气 / 水 暖 工 程 师 精 装 工 程 师 土 建 预 算 工 程 师 经 理 1 水 暖 预 算 工 程 师 电 气 预 算 工 程 师 业 务 助 理 销 售 管 理 经 理 1 策 划 / 推 广 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 副总经理 1 总经理助理 1 5 5 4 7 5 4 业 务 助 理 1 客户 服务 部 3 经 理 1 客 户 服 务 1 销 售 备 案 1 53 2008年度标准化组织架构 -人员配置模板 项 目公司 当 项 目公司同 时 开 发 2个 项 目或年开复工面 积 达到 40-50万平米 时 ，新增人 员 如下： 副 总经 理 1人 财务 部： 会 计 1人、 现场 收款 员 1人 技 术 工程部： 设计 主管 1人、土建工程 师 1人、 专业 工程 师 1 人 合 约 采 购 部： 土建 预 算工程 师 1人 营销 部： 销 售管理 1 客 户 服 务 部 :客 户 服 务 1人 增加合 计 9人， 项 目公司 标 准 编 制数 为 45 人。 总经理 1 经营 开发 部 财务 部 综合 管理 部 技术 工程 部 合约 管理 部 营销 部 行 政 / 计 划 管 理 经 理 1 人 事 主 管 文 秘 司 机 会 计 经 理 1 出 纳 现 场 收 款 员 规 划 报 建 经 理 1 计 划 管 理 项 目 拓 展 设 计 主 管 经 理 1 土 建 工 程 师 电 水 工 程 师 精 装 工 程 师 土 建 预 算 师 经 理 1 水 暖 预 算 师 电 气 预 算 师 业 务 助 理 销 售 管 理 经 理 1 策 划 / 推 广 1 1 1 1 2 1 3 1 1 1 2 3 3 1 1 1 1 1 2 2 副总经理 2 总经理助理 1 5 5 4 7 5 4 业 务 助 理 1 客户 服务 部 3 经 理 1 客 户 服 务 2 销 售 备 案 1 54 2008年度标准化组织架构 -人员配置模板 项 目公司 标 准化配置： 人 员标 准数量 为 36-45人左右， 人均开复工面 积 保持在 9500平米 11000 平米 人 员 数量根据 项 目数量及开复工面 积 酌情增 长 。 各 类 人 员标 准化比例如下： 管理 层 ： 5%-8% 综 合管理人 员 ： 10%-12% 财务 人 员 ： 10%-12% 工程管理人 员 ： 20%-25% 合 约 造价人 员 ： 10%-15% 规 划 设计 人 员 ： 10%-15% 市 场营销 人 员 ： 10%-15% 经营 开 发 人 员 （前期、拓展）： 10%-12% 项 目公司 标 准化 组织 架构 项 目公司 标 准化人 员 配置 开 发项 目在 1-2个，年开复工面 积 小于 50万平米 项目公司 经 营 开 发 部 财 务 部 综 合 管 理 部 技 术 工 程 部 合 约 采 购 部 营 销 部 项 目 部 项 目 部 客 户 服 务 部 55 2008年度标准化组织架构 -人员配置模板 城市公司 城市公司成立的基准起点是同 时 开 发 3个 项 目 ,城市公司正常工作 (同 时 开 发 3个 项 ,开复工面 积 达到开 发 量 为 70-80万平米左右 )时 所需要的 标 准 编 制数，合 计 76-79人 , 人均开复工面 积为 10000平米左右； 副总经理 2 总经理助理 /总监 1- 2 总经理 1 经 营 开 发 部 财 务 部 综 合 管 理 部 工 程 管 理 部 合 约 管 理 部 营 销 部 设 计 管 理 部 项 目 部 项 目 部 项 目 部 客 户 服 务 部 计 划 / 行 政 管 理 经 理 1 人 事 主 管 文 秘 司 机 1 2 1 1 会 计 经 理 1 出 纳 现 场 收 款 员 规 划 报 建 经 理 1 公 司 计 划 管 理 项 目 拓 展 业 务 助 理 项 目 成 本 主 管 经 理 1 土 建 预 算 师 电 气 预 算 师 暖 通 预 算 师 2 1 3 2 1 1 1 1 3 1 1 建 筑 师 经 理 1 结 构 设 计 师 电 气 设 计 师 暖 通 设 计 师 园 林 设 计 师 2 1 1 1 1 精 装 设 计 师 业 务 助 理 1 1 土 建 工 程 师 经 理 1 电 气 工 程 师 暖 通 工 程 师 2 1 1 业 务 助 理 业 务 助 理 园 林 工 程 师 1 1 精 装 工 程 师 11 业 务 助 理 1 销 售 主 管 经 理 1 策 划 / 推 广 3 3 土 建 工 程 师 项 目 经 理 1 电 气 工 程 师 暖 通 工 程 师 市 政 工 程 师 1 1 1 1 6 7 6 8 6 8 7 6 6-8 经 理 1 客 户 服 务 3 销 售 备 案 2 56 2008年度标准化组织架构 -人员配置模板 城 市公司 城市公司每增加 3个 项 目或年开复工面 积 每增加 50万平米 时 ，新增人 员 如下： 综 合部 :人事行政主管 1人、司机 1人 财务 部： 会 计 1人、出 纳 1人、 现场 收款 员 根据 项 目数增加 经营 开 发 部： 规 划 报 建 1人、 项 目 计 划管理 1人 设计 管理部 门 ： 建筑 师 1人、 结 构 设计师 1人 工程管理部： 土建工程 师 1人、 电 气工程 师 1人、 设备 工程 师 1人 合 约 采 购 部： 项 目成本主管 1人、土建 预 算 师 1人、 电 气或 设备预 算 师 1人 营销 部： 销 售主管根据 项 目数增加、市 场 推广 1人 客 户 服 务 部： 客服随 项 目数增加 项 目部 标 准配制 5人， 随 项 目数增加 增加合 计 18-35人 .以城市公司同 时 开 发 6个 项 目 为 例 ,编 制人数 为 94-114人 副总经理 2 总经理助理 /总监 1- 2 总经理 1 经 营 开 发 部 财 务 部 综 合 管 理 部 工 程 管 理 部 合 约 管 理 部 营 销 部 设 计 管 理 部 项 目 部 项 目 部 项 目 部 客 户 服 务 部 计 划 / 行 政 经 理 1 人 事 主 管 文 秘 司 机 1 3 1 2 会 计 经 理 1 出 纳 现 场 收 款 员 规 划 报 建 经 理 1 公 司 计 划 管 理 项 目 拓 展 业 务 助 理 项 目 成 本 主 管 经 理 1 土 建 预 算 师 电 气 预 算 师 暖 通 预 算 师 3 2 4 3 2 1 1 2 3 1 1 建 筑 师 经 理 1 结 构 设 计 师 电 气 设 计 师 暖 通 设 计 师 园 林 设 计 师 3 3 1 1 1 精 装 设 计 师 业 务 助 理 1 1 土 建 工 程 师 经 理 1 电 气 工 程 师 暖 通 工 程 师 3 2 2 业 务 助 理 业 务 助 理 园 林 工 程 师 1 1 精 装 工 程 师 11 业 务 助 理 1 销 售 主 管 经 理 1 策 划 / 推 广 4 4 土 建 工 程 师 项 目 经 理 电 气 工 程 师 暖 通 工 程 师 市 政 工 程 师 1 1 1 1 6 7 6 8 6 8 7 6 6-8 经 理 1 客 户 服 务 4 销 售 备 案 3 57 2008年度标准化组织架构 -人员配置模板 城 市公司 城市公司 经 营 开 发 部 财 务 部 综 合 管 理 部 工 程 管 理 部 合 约 采 购 部 营 销 部 设 计 管 理 部 项 目 部 项 目 部 项 目 部 项 目 部 客 户 服 务 部 标 准化配制： 人 员标 准数量 (3个 项 目 )为 75-80人， 人均开复工面 积 保持在 9500平米 11000 平米 人 员 数量根据 项 目数量及开复工面 积 酌情增 长 。 各 类 人 员 比例如下： 管理 层 ： 5-8% 综 合管理人 员 ： 5%-8% 财务 人 员 ： 8%-12% 工程管理人 员 ： 30%-35% 合 约 造价人 员 ： 10%-15% 规 划 设计 人 员 ： 10%-15% 市 场营销 人 员 ： 10%-15% 经营 开 发 人 员 （前期、拓展）： 5%-8% 客 户 服 务 人 员 ： 3%-5% 城市公司 标 准化 组织 架构 城市公司 标 准化人 员 配置 同 时 开 发 3个以上 项 目，年开复工面 积 在 60万平米以上 58 岗位分析的成果 岗位分析和岗位说明书 岗位说明书岗位说明书 自然信息 任职资格 职责和结果 人力资源部总经理 （ ABC） 组织发展处经理 （张名） 员工关系处经理 （丙） 薪酬管理岗 （ GGG） 工资及福利管理岗 （赵宁、林伟） 数据维护和检查 （ DDD）人力管理岗 （ AAA） 员工关系 （ BBB） 薪酬福利处经理 （甲） 59 什么 样 的 战 略 (如 产 品 /服 务 的 选择 、目 标 消 费 者 、市 场 定位等 )引 导 我 们 走向愿景？ VISION 愿景 STRATEGY 战 略 我 们 公司存在的目的 和 长 期目 标 是什么？ 怎 样 的 组织结 构 设计 ?怎 样 的 业务 流程及管 理流程能使我 们实 施 战 略？ CRITICALSUCCESS FACTORS 关 键 成功要素 顺 利地 实 施 战 略需要 什么 样 的核心能力、 流程和体系？ 岗 位分析及 岗 位 说 明 书 能 够 把 组织实现战 略的 职 责 落 实 到具体 组织 成 员 ，确保 组织 正常运 转 ，支持 组织 目 标 的 实现 。 岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现 组织目标 60 岗位分析方法 岗位 A 岗位 B 岗位 C 职责清单 q分发信件 q打字 q维修打印机 q 个 别 面 谈集体面 谈 直接 观 察 员 工日 记 /记录调查问 卷 主要主要 方法方法 工作 实 践 从 现 有 岗 位入手，可以采用的方法 61 岗位分析 - 收集资料 如何从 现岗 位收集 资 料 工作 实 践法 工作 实 践是指 岗 位分析人 员实际 从事 该项 工作，在工作 过 程 中掌握有关工作的第一手 资 料。 采用 这 种方法可以了解工作的 实际 任 务 以及在体力、 环 境、社 会方面的要求。 这 种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是 对 那些需要 进 行 大量 训练 才能掌握或有危 险 工作，不适宜采用此法。 观 察法 职务 分析者通 过对 特定 对 象的 观 察，把有关工作各部分的内容 、原因、方法、程序、目的等信息 记录 下来，最后把取得的 职 务 信息 归纳 整理 为 适合的文字 资 料。 这 种方法取得的信息比 较 广泛、客 观 、正确，但要求 观 察者有 足 够 的 实际 操作 经验 且使用 结 构性 问题 清 单 。 这 种方法不适宜于循 环 周期 长 的工作和主要 为脑 力的工作；得 不到有关任 职资 格要求的信息 62 岗位分析 - 收集资料 如何从 现岗 位收集 资 料 问 卷法 通 过结 构化 问 卷来收集并整理信息的方法，具体包括： 问 卷 调 查 表法、核 对 法。 该类 方法要求公司有 较 好的人力 资 源管理基 础 。 问 卷 调查 表法 即根据 职务 分析的目的、内容等 编 写 结 构 性 问 卷 调查 表， 由 岗 位任 职 者填写后回收整理， 提取出 岗 位信息。 核 对 法 是根据事先 拟 定的工作清 单对实际 工作活 动 的情况 进 行核 对 ，从而 获 得有关工作信息的 方法 。 访谈 法 通 过岗 位分析人 员 与任 职 人 员 面 对 面的 谈话 来收集信息 资 料， 包括 单 独面 谈 和 团 体面 谈 。 此法 较 适于行政管理、 专业 技 术 等 难 以从外部直接 观 察到的 岗 位。 此法需要 岗 位分析人 员 掌握 较 好的面 谈 技巧。 员 工日 记 /记录 根据 岗 位任 职 者按 时间顺 序 记录 的工作内容和 过 程， 经过归纳 提 炼 ，取得所需工作信息。 63 职位分析路径图 1. 组织 分析 3 .部 门职责细 化 2. 部 门职责 澄清 4 .分配到 职 位 5.编 写 职 位 说 明 书 64 1：组织结构分析 公司应当采用什么样的组织结构 n 多层次结构以及较小的管理幅度？ n 扁平结构以及较宽的管理幅度？ 确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑 ： n 工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化 大批量生产 程序化的工作流程及成果物 n 工作之相互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度 管理工作 研究实验室 提供意见、解决问题方法的咨询公司 65 组织结构 职责匹配是进行职位描述和评估的基础 。根据企业的使命和任务，在工作流程 的基础上，对部门职责进行分解和分析 ，从而提出职位优化配置的建议 职责匹配的 ARCPI工具 A-V（审批） R （主要负责） P（参与） C（咨询） I（告知或获悉） 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作流程 岗位 /角色 岗位 /角色 岗位 /角色 岗位 /角色 部门职责匹配 66 2：部门职责澄清 职 能 职责领 域 研究与开 发 应 用研究 开 发 设计 生 产 维 修 制造 质 量控制 材料 采 购 仓储 运 输 市 场营销 市 场 研究 广告 促 销 67 3：部门职责细化 1 规 划及 发 展 1.1 分析 预测 人力 资 源供需状况，制定人力 资 源开 发 与管理的 总 体 规 划及各 项业务计 划 1.2 人力 资 源 规 划的 实 施与控制 1.3 指 导 并 监 督所属各 单 位（部 门 ） 贯彻执 行人力 资 源 规 划和各 项 相关政策法 规 、 规 章制度 2 人力 资 源配置 2.1 岗 位 设 置及 编 制定 员 2.1.1 配合 设计组织 机构方案及撰写机构管理 领 域 2.1.2 组织岗 位 设计 、分析及 评 估 2.1.3 组织 撰写及修 订岗 位 说 明 书 2.1.4 确定各 岗 位人 员 数量 2.2 岗 位管理 2.2.1 制 订岗 位管理 办 法 2.2.2 在 岗员 工 劳动 合同管理和 劳务 工 协议 管理 2.2.3 制 订 本局内部 竞 争上 岗 管理制度 2.2.4 组织 开展本局范 围 内的 岗 位招聘 2.2.5 员 工 奖惩 管理 2.2.6 员 工考勤和各 类 假期管理 68 4 ：分配到职位 Role mapping, a powerful tool to analysis the efficiency of organizations职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具 职责匹配，一种 有效职位分析工具 n 什么是职责匹配？ 将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具 n 职责匹配的目的： 分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工 作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象 n 职责匹配的标准： 现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分 n 按照实际情况填写 69 部门和职位的匹配 职位说明书职位说明书 责任范围 CEO 结算部 高级审单 信贷部 信用分析 客户经理 客户经理 汇款员 澄清部门职责 部门职责分解和分析 基于上述分析，完善职位说明 70 职责匹配的工具 ARPCI n A-V审批 (Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利 n R 主要负责 (responsibility): 负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完 成，对该活动的结果负责。主要是 “ 管理 ” 该活动，不一定需要亲自完成它 n P参与（ Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动 n C咨询 (Consultation)：为某活动提供咨询、建议 n I告知或获悉 (Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力 n 职责匹配的应用： n 保留当前状况的 ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整 n 调整的重点是 R和 P n 参照组织架构图，尽量使 A-V和 R在一条汇报线上 n 调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定 n 根据 ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责 n 注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构 71 4：分配到职位 职责匹配示例 主要 职责 岗 位 人力 资 源 总监 招聘 经 理 其他 人力 资 源政策与 战 略 规 划 与市 场 上先 进 的人力 资 源理念、 实 务 和最新法 规 保持同步；建 议 人力 资 源政策与 战 略； 计 划与 设计 高效 的 组织结 构；开 发 与 实 施人力 资 源 管理与开 发 的工具与系 统 符合法律法 规规 定，与市 场 上 先 进 的招聘 实务 保持同步；建 议 新的或改 进 人力 资 源政策； 对 于 经 批准的招聘政策 监 督 实 施 招聘与开 发 识别 招聘、培 训 、开 发 与提升的需 要，并 计 划和 监 督其 实 施； 设计职 位描述和能力档案；在招聘与提升 问题 上提供建 议 评 估招聘需求， 计 划、 组织 和 监 督招聘工作；参与主管 级员 工的遴 选 ，准 备员 工合同， 设 计 并 监 督新 员 工入 职 培 训 以及 异地 调 配工作 薪酬 建 议 薪酬构成，开 发 与建 议 整体薪 酬 结 构，控制 实 施与每年的更新 在整体薪酬 结 构中建 议 新招募 员 工的薪酬与福利水平 其他 72 职位描述是 n 对每个员工的工作任务和内容及考核标准的准确说明 n 个人工作内容，工作范围的一个规定 n 组织根据自身发展需要所确定的重要工作，与可能拥有的人力资源 相匹配而产生的、针对人在组织中的责、权、利、资格、环境等方 面的阐述 Allocation of responsibilities 责任分配 Role clarification 责任说明 Objectives setting 目标制定 Performance contract 工作表现契约 Position evaluation 岗位评估 Compensation structure 薪酬结构 Position requirements 岗位要求 Incumbent profile 员工形象 Organization 机构 Performance management 工作表现管理 Reward 奖励 Recruitment 招聘 Training 培训 Promotion 晋升 岗位说明 nA basic tool of human resources management人力资源管理的基本工具 73 职位描述是 n 一个过程：职位描述是明确组织为了实现其经营战略，按最有效方式配置的职能、职责 和结构的一个过程 描述对象：为了满足组织实现经营战略的需要的最有效的职能、职责与结构 职位描述是一个过程 o 分析与识别 o 检验与确认 o 撰写与更新 n 一份职责清单：职位描述是一个职位的所有相关职责的清晰列表 n 一个管理工具 准确的描述职位现状 被任职者与主管共同接受 为职位评估提供准确信息 指出职位的长远目标，将作为个人目标设定与业绩考核的基础 为职位能力需要与开发提供有用的信息 为遴选适当的任职者提供要求 74 任职者角度 管理者角度 为什么要描述职位？ 任职者角度 管理者角度 n 明确每个职位的角色 n 明确每个职位对组织目标的贡献 n 提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少 “ 期望的角色 ” 、 “ 理 解的角色 ” 、与 “ 被接受的角色 ” 之间的差异 75 Part 1. Identity 1.基本信息 Identity 身份 date 日期 Organization 机构 department 部门 Position title 岗位名称 incumbent 任职者 approval 批准 Supervisor 主管 supervisors name主管姓名 approval 批准 76 Part 2. Purpose2.岗位的主要目的 目的（岗位存在的理由，限制条件和目标） Purpose (why the position exists, within what limits and with what objectives) n “ 该职位为什么存在 Why does this position exist ?” n 动词 责任 在 范围内 n Verbs Role Within Framework 77 Purpose 目的（岗位目标，限制条件和存在的理由） 为了 做什么在 With what objectives within which limits whats the role 目的 限制条件？ 做什么？ Results 结果 Markets share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务 Policy 政策 Principles 原理 Guideline 准则 Supervision 日常监督 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 78 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区