创新战略核心能力

创新战略 3 自主开发与购买合作 1 大纲 创新的知识观与创新战略 核心能力理论与核心技术 中国公司如何获取核心技术 多元化与核心技术形成 案例 :中国的手机产业 2 一 .创新知识观与创新战略 Explicit: 解码的知识 通过图纸 ,培训 ,学习 ,可以掌握的知识 通过基础和应用研究掌握新知识 Implicit(tacit knowledge ), 诀窍类知识 . 干中学 ,用中学 ,师徒相传 . 创新需要两类知识 面包机的开发 3 组织知识学习 :知识的转换 To from Tacit knowledge Explicit knowledge Tacit knowledge 大量工 艺类 知 识 骑 自行 车 学 习 和 经验积 累 Socialization:知 识 分享 , 学徒制度 ,知 识 管理体系 , 面包机的开 发 感知的知 识 Externalization;外部化 : 归纳 法 ,系 统访问 客 户 法 Tall Boy car: Man maximum, machine- minimum, Tall-short car 概念性的知 识 Explicit knowledge 大量 书 本知 识 基 础 研究的作用 Internalization:将知 识 系 统 化 ,转换为员 工的 知 识 操作的知 识 Combination:将概念系 统 化 为 知 识 系 统 .工程 通 过 学 习 和研究完成 . 系 统 的知 识 4 技术战略 技术选择的表现形式 ,如获取 ,维持 ,利用与放弃 目标 :这为客户和投资者创造价值 . 技术机会 :每件产品都有许多技术 . 每项技术都有更 好的技术替代机会 . S曲线为我们指导方向 . 技术预 测 独占性 : 专利 , 进入壁垒 , 领先时间 ,资源需求量 , 很容易模仿吗 ?意味着没有进入壁垒 . 5 三大战略 :自主开发 ,购买与合作 make or buy 与技术来源有关的三大战略 技术创新的三个基本战略 自主开发 : 优劣势 :可以学习 tacit knowledge 可以学习系统化的知识 需要时间 试错法 ,成本高 等同于自主创新 购买 :购买图纸 ,许可 ,样机 速度快 成本低 见效快 不能掌握核心技术 . 手机市场的故事 等同于技术引进 合作 : 技术互补 速度快 市场效应 交易成本高 等同于合资 6 结合市场的四大技术战略 技术领先 :有所有技术领域的技术优势 市场缝隙战略 :局部的技术优势 技术跟随战略 : 保持较大范围的技术适用性 , 避免基础研究带来的风险 .技术不是竞争优势 的来源 技术合理化战略 :生存的基础而不是优势的来 源 . 7 技术战略 全面技术领先 市场缝隙开发 技术跟随 技术合理化 领 先 跟 随 全面 有选择 8 9 技术领先战略 领 先的 优势 领 先的劣 势 (后 发 者的 优 势 ) 商誉 开拓的成本 位置 需求的不确定性 转换 成本 改 变 客 户 需求的困 难 渠道的建立 技 术 的不 连续 性 学 习 曲 线 低的模仿成本 原材料的 获 取 . 标 准定 义 压缩 开 发 程序 制度 门槛 利用新技 术 ,实现 跨越 早期超 额 利 润 学 习 成本低 9 技术模仿战略 技术以引进为主 ,或解剖它人产品进行仿制 . 技术上受制于人 .不懂为什么要这样做 ? 有些渐进创新 . 10 10 为什么要掌握技术 :观点 买不来核心技术 ,中国企业购买了几十年 ,但购买不了核心技 术 . 外国人不卖我们最先进的技术 . 国外知识产权的包围 : DVD, 软件等 . 高额的许可费 只有自主开发 ,才能自主创新 .路风语 .(走向自主创新 ,广西师 范大学出版社 ,2006) 获得自主创新的自由 :动漫产业的核心技术 ?软件的核心技术 ? 但需要全面自主创新吗 ?完全自主知识产权吗 ? 中国有相当多封闭开发导致失败的例子 .芯片 .集成电路 沈阳新松公司的教训 : 高速铁路技术 : 吉利汽车 : 设计 ,发动机 . 11 单项技术自主开发与外购计划的决策 自制与外购分析 ，考虑 是不是本组织的核心技术？ 是不是独特的、必须订制？ 是否因客户需求的变更需要对 设计作改变或修正？ 是否涉及本组织的知识产权或 其他机密信息？ 会不会是长期的、反复出现的 需求？ 是不是要对它持续不断地提供 服务或技术支持？ 能提供该产品或服务的供应商 是否很少？ 一旦出现问题或延迟，对整个 项目的负面影响是否很大？ 10 1 1 1 1 1 1 1 1 5 5 5 5 5 5 5 5 核心技术 需要订制 供应商少 需要对设计 控制 知识产权 长期反复需求 对项目影响 持续服务支持 对以上 8个问题打分 （ 1：根本不是， 10：非常是） 绘制蛛网图 12 做大飞机 购买国外发动机的大飞机是自主开发 ,自主创 新吗 ? 有必要自主设计发动机吗 ? 自主创新的程度需要根据企业的能力 ,市场的 需求 ,国家的政策等系统考虑 . 13 中国企业的困境 大量的市场导向的创新 ,缺乏有核心技术的创 新 . 知识产权 ,许可费 进一步创新的困难 等等 . 如何弥补核心技术缺乏的缺陷 . 14 二 . 核心能力理论与核心技术 上个世纪八十年代 ,PORTER 理论强调了企业如何适应外部环境变化的 问题 .非常流行 . 九十年代后 , 开始强调企业资源作为一个竞争力的重要来源 . 以前 : 客户是谁 , 他们需要什么产品 . 企业要生产客户需要的各种产品 . 满 足所有各类客户的需要 . 但当技术变化快 , 客户价值取向多变的时代 ,这一战略不行了 . 一些公司 , 如本田 ,主要关注发动机 , 成为了市场上的重要竞争对手 . 核心能力理论 :Prahalad and Hamel,1994 他人难以复制的能力 使客户忠诚的能力 对公司产品具有渗透的能力 在世界上掀起一场管理运动 GE:只做世界第一第二的业务 , 大幅削减公司没有核心能力的业务 . NEC, SONY:微小化的能力 15 核心能力在那里 竞争优势不是来自产品 , 来自核心能力 .将技术和 技能集成起来 ,满足客户 的需要 . 核心能力不是来自一个 产品 ,一个事业单位 ,而 是一个体系 . 核心能力来自于专注 . 核心能力 核心产品 业务单位 最终产品 核心 能力 1 核心 能力 4 16 核心技术与核心能力 对企业各个业务都有重大影响的技术 对客户回报高的技术 竞争对手难以模仿的技术 符合国家产业政策的技术 核心技术是核心能力形成的基础 17 佳能的核心能力 核心能力 精密机械 光 纤 微 电 子 一般相机 数 码 相机 激光打印机 喷 墨打印机 计 算器 彩色复印机 摄 像机 18 为什么需要核心技术 受制于人 , 难以确保产业安全和企业发展的未 来 . 必须不断向拥有者付出高价格 . 知识产权包围 不能掌握技术未来的发展权 : 微软与其它软件 公司 . 获得核心技术 ,打破垄断 ,是所有中国企业的心 病 . 19 核心能力的形成与 R&D 1.核心能力 , 不可能完全靠引进和购买获得 ,否 则就不是他人难以复制的能力 . 因此 ,自身的研究开发在核心能力形成中起重 要作用 . 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 中国企业几乎没有基础研究的能力 .为什么 ? 32 2. 核心能力需要长期的投入和专注 以 NEC为例 NEC的技术发展战略 10年后的产业群 共通基础技术群 核心技术 结构技术 零部件技术 33 NEC的技术发展战略 34 三 : 中国企业如何获取核心技术 1.是直接研究开发核心技术还是先获得外围 技术 ? 一个派别 : 从核心技术做起 , 从外围技术做 ,永远学习不了 核心技术 . 核心技术与外围技术 : 打破垄断就是自主创新吗 ? 从外围技术到核心技术 :干线飞机与支线飞机 ? 一个派别 :从外围到核心 ,是中国的必由之路 . 华为 :从外围到核心 华为在其产品中采用自主产权的技术和芯片，有效地降低了系统 生产成本，这是它迅速积累起巨大财富的根本原因 IT产业的技术换代周期越来越短，缺乏创新能力、技术进步慢的 企业在市场占有率上会很快萎缩。因此，要想生存，就必须不懈 地追求 “世界领先 ” 海信 : 从集成到芯片开发 . 35 华为如何走核心技术的道路 华为公司有一个非常明确的战略目标 成为一 个世界级的、领先的电信设备提供商。为了实现 这个目标，华为人在技术创新过程中坚持作到了 以下三点： 华为自创业开始一直坚持走产业专门化的道路， 只做通讯设备，严格控制进入新的领域 在技术发展中，华为强调发展自身的核心技术， 从一开始就确立了走自主开发、建立核心技术的 道路 技术创新过程中坚持以市场为导向。 36 2.是专业化还是快速多元化 海尔 :多元化 , 计算机 , 生物 , 物流 ,金融 , 手机 . 以服务为核心竞争力 ? 海信 :计算机芯片的开发 联想 : 方正的故事 : 从 IT进入钢铁 ,医药 , 医院等 . 37 坚持 紧紧围绕核心网络技术的进步，投注 全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里 利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的 领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机 会和利润，然后再将积累的利润投入到交换机 的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始 ，不断地改进和创新 华为 : 走产业专门化的道路，严格控制进入新领域 38 3.是从适用技术开始还是从先进技术开始 企业经常面临的局面是可以在许多中不确定 的技术进步选择 :从先进技术出发还是从适用 技术出发 . 华为中兴的 CDMA之争 , 小灵通之争 . 华为 : CDMA, 中兴通信 : 在数个技术上都进行不深的投资 , 等方向明确后再倾囊而出 . 中兴 :小灵能好 , 华为 ,是淘汰技术 . 39 4.从集成创新出发 可能性：一个产品由多种技术构成。 IT技术的时代，使技术融合集成更加容易。 用一个其它领域的技术的优势来获得竞争力 集成可以是国内外不同技术的集成。 中国程控交换机的胜利：计算机与通信技术 的集成。 华为 ,中兴通信 :利用软交换技术 ,实现 2G和 3G 基站的融合 . 40 上海振华港机 大型集装箱机械制造商，用于装卸集装箱。 92年成立， 14年的时间跨越了同行 30-40年的历程 。 品牌： ZPMC。 原来是美国日本德国主导，现在， ZPMC占领市场 70%（ 2005）。 国家科技进步一等奖。 集成创新： 41 集成创新：上海振华 2000年，成功地将美国 GPS系统应用到集装箱起重机，解 决了起重机的跑偏和堆场箱位管理的问题。一年后，在全球 范围内进行了专利申请，技术领跑者。（合作单位：上海交 通大学、等） 世界首创的超级电容集装箱起重机：节能 30%，消除污染， 降低噪声，绿色环保型起重机。与同济大学等合作。 世界首创的双 40英尺起重机， 一次可吊运两个重达 80吨、 40英尺的起重机。创汇近 3亿美元。 六万吨级整机运输船：核心竞争力。先买进二手期货船进行 改装。这是受荷兰人的启发，后来荷兰控告他们侵权，打官 司。荷兰人败诉。但通过这一官司，又知道了许多荷兰人的 技术诀窍。进行了再次改进。 42 四 :多元化与核心能力的平衡 关于多元化与核心能力的关系 ,现在并没有一 个解 . 时尚 :上个世纪六十年代 ,七十年代 , 美国特别 强调多元化的大公司 , 保持增长 ,增加风险抵 抗能力 , 公司也进入了多事业部的时代 . 上个世纪 80S和 90S, 专业化又开始成为时尚 . 强调核心业务 , 以 GE为典型 . 43 是不是多个事业部企业结构会压制创新 ? 事业部会强调短期市场回报 ,从而不愿从事高 风险的创新活动 . 事业部基础的研究开发体制会限制技术的融 合 . 促进 : 具有多个部门的技术能力 ,可以互相促进能力 的延伸 .有利于向新的业务发展 . 44 电子公司的技术和市场多样性 (1995) 核心 领 域之 外的技 术 和 市 场 技 术 多 样 性 (A美国 专 利 ) 市 场 多 样 性 (B美国 销 售 ) 核心能力度 (B/A) 索尼 53 35 0.66 日立 75 78 1.04 松下 65 70 1.07 NEC 61 80 1.31 AT&T 66 22 0.33 GE 73 59 0.81 IBM 62 34 0.55 45 企业的案例 美国 : Microsoft, Intel, GM, Ford 日本 : 多样化的公司很多 . 中国企业 :方正 , 海尔 , 华为 GE,日立 , 高度的技术多样性 日立 ,东 , NEC, 高度的市场多样性 . 46 核心技术选择流程 (专家法 ) 各种信息收 集分析 技 术 竞 争 力 和 生 产 活 动 影 响 分 析 技 术 成 熟 度 与 科 研 能 力 分 析 确 定 核 心 技 术 基于核心业务对 技术的需求和技 术发展现状，评 估技术对竞争力 和生产活动产生 了的影响。初步 确认核心技术的 范围。 基于技术发展 现状跟踪调研 报告和研发能 力调研报告， 评估技术的可 行性。 基于前两步 骤，得出核 心技术初步 清单，组织 专家筛选出 核心技术。 47 信息的收集整理及分析是确定核心技 术和科研项目立项的基础。 信息 收集 公司战略目标 技术创新战略目标 内部需求信息 用户市场需求信息 国内外市场发展趋 势 本企业资源和优势 竞争对手分析 信 息 整 理 分 析 专业公司、地区公司需求 报告 技术发展现状跟踪调研报 告 研发能力调研报告 竞争对手分析报告 市场调查报告 48 技 术对竞 争力影响分析表 技 术类别 对竞 争力的影响 基 础 技 术 关 键 技 术 形成中技 术 孕育中技 术 一、生 产 运作技 术 服 务 A B 二、工 艺 开 发 三、新 产 品开 发 四、 环 境 五、 产 品 质 量控制 六、客 户 服 务 七、其他 49 需求分析表 生 产单 位 /市 场 部 门 需求 类别 具体技 术 要求 对业务 活 动 的影响程度 高 中 低 一、生 产 运作技 术 服 务 二、工 艺 开 发 三、新 产 品开 发 四、 环 境 五、 产 品 质 量控制 六、客 户 服 务 七、其他 技术对生产影响分析 50 工作目标： 在内外部需求报告和技术市场调研报告的基 础上，评判来自生产 /市场的技术需求对竞争 力的影响。 51 工作描述： 根据内外部需求进行技术分类 针对每一项技术需求，按照四大类别进行技术对 竞争力的影响的评判 平衡各类需求，筛选出初步清单，作为战略与生 产影响分析的输入 52 5.技术对竞争力和生产影响矩阵 工作目 标 技术对竞争力 结合技术对竞争力的影响和对生 影响程度 产的影响的出需要重点发展的核心 技术范围 基础技术 工作描述 关键技术 将来自技术对竞争力影响分析和 对生产分析得出的技术清单填 形成孕育中技术 入矩阵 低 中 高 对业务活动影响程度 图 5 53 五 : 案例 :中国的手机产业 专注核心技术还是多元化 :中国企业发展中 的一个命门 . 多元化是企业发展的一个重要方式 . 这是一 条投资驱动的发展道路 .关键在于市场机会 的把握 . 多元化可以解决企业规模快速壮大的问题 . 核心竞争力一般围绕技术市场展开 . 快速多元化 ,快速转变行业 . 54 案例 : 核心技术还是多元化 : 中国手机 企业的崛起与挑战 为什么中国企业不创新 ? 有许多原因 . 但有共 性 : 技术主要依靠模仿和引进 , 依靠购买 , 不 关注技术的消化吸收再创新 . 最新案例 :手机行业 . 为什么是手机行业 . 是一个年轻的行业。 是一个快速成长且市场巨大的产业。 是一个技术不断变化，创新不断涌现的产业 。 是一个有过辉煌但却快速下沉的产业。 55 手机产业的迅速发展 1987年中国广东省蜂窝式移动通信业务正式 开通，标志着中国通信市场开始步入移动通 信时代。经过二十年的发展，我国现有手机 生产约占全球产能的 50%，产量的 40%，成 为全球最大的手机市场。 56 1991 2005年我国电信业发展情况 57 中国手机业的崛起 市场占有率也从 1998年的 0%到 1999年的 4 ，再到 2003年 55，超越了跨国公司 . 2004年，国产手机的市场份额下降至 41%， 到 2005年国产手机继续收缩战线，市场占有 率持续走低，上半年约为 38%，下半年市场 占有率略有回升，约为 43%（信息产业部经 济运行司统计数据）。而且全年除联想手机 外，国产手机基本全军尽没，利润全部报亏 。 58 困境 2006年，国产手机虽然普遍重新实现了盈利，但整 体份额仍低迷不振自 4月市场份额跌破 30%后，市 场份额一直在 28%左右徘徊。 摩托罗拉，诺基亚、三星和索爱前四家跨国品重新 在中国市场取得垄断地位。 2007年随着 3G牌照的 发放，竞争格局将会更加激烈，中国手机市场洗牌 加剧将进入整合期，品牌竞争两极分化格局加剧。 从 2004年至 2005年，国产手机遭遇了滑铁卢，熊猫 易美崩盘、科健易主、南方高科落马，波导股份、 东方通信、厦新电子、 TCL 电子等全线亏损。 59 问题 什么因素导致了中国手机行业的走上了经繁 荣而不断下滑道路 为什么没有利用良好的发展机遇 , 走上自主创 新的良性发展道路 ? 60 创新的道路 中国手机发展的第一阶段是在 1998年以前， 我国的手机生产几乎是空白，国内企业主要 以合资的形式进入手机市场，规模大的有北 京 NOKIA、天津 MOTOROLA等，生产的就 是所谓第一代移动通信终端（模拟机，俗称 大哥大），这些合资企业采取散件组装的形 式生产国外品牌产品，谈不上任何技术，但 这些组装产品却为合资的中方带来了一定的 利润。 61 GSM时代 (1998-2000) 1998年，率先打响国产手机突围第一枪的中国科健 ，派出 6人的研发团队，前往美国 COMQUEST公司 ，进行技术学习与深造，这应该是中国国产企业在 技术研发方面的先驱。 1998年底， KGH-2000中文手机问世， 1999年 KGH -3000中文双频手机研发成功。 在 1998年至 2000年国产手机的 “混沌年代 ”，中科健 借助又韩国三星的资源优势，迅速成为国产手机第 一品牌。 当时，中科健的年销售量为 40余万台，是其他国产 手机销售量的总和，创造了中国手机的第一个辉煌 。 62 2001-2003 中国国产手机大多数还是 MKD(整机引进方式 )、 SKD(大散件组装 )、或者使用手机通信模块的方式 进行生产加工。 但科健、康佳、中兴、华为等国内企业，也进行了 大量的系统集成方案开发工作，包括 COMQUEST 方案、朗讯方案、 BORDCOM方案、 ADI方案、 TI 方案、 PHILIPS方案、 SKYWORKS方案、英飞凌 方案等等，为中国培养了一批批手机研发生产等技 术领域的工程师。为国产手机产业建立了技术人才 基础。 63 2001-2003:设计公司的成立 尤其值得一提的是， 2001年底 -2002年初，第一家 中国手机设计公司成立。其后一段时间，国产手机 产业中很重要的一个标志性环节 -设计公司 (design house)如雨后春笋般成立，以北京、上海、深圳三 地为中心，形成三足鼎立之势。代表公司有北京的 中天华通、中电未来 (后改名国 电未来 )、 CECW(中 电塞龙 )以及后来的启迪世纪、赛福集团；上海 的 禹华通信、上海龙旗通信、上海鼎为通信；深圳的 经纬科技、精诚 通等等。 64 2004-现在 在残酷的竞争中，国产手机品牌的市场份额开始逐 步下降，大多数国产手机企业收入和销量都下滑， 国产手机市场占有率直线下降到 48.1%。 2005年我国从事移动通信终端生产的企业有 65家国 产手机，但在业绩上却继续收缩战线。 据赛诺公司的数据显示，自 2006年 4月国产手机市 场份额跌破 30%后，一直在 28%左右徘徊。 65 产业由盛至衰 ,少有创新的原因 66 政府的市场保护与贴牌 牌照制度是中国政府保护中国本地企业的 一个常见手段 . 牌照使外资企业难以直接进军中国市场 . 牌照的存在 ,加上市场的高速发展 ,使牌照本 身变成了高含金量的产品 . 67 从牌照到贴牌 1999年 1月，国务院办公厅颁发的 “5号文件 ”规定，凡在中 国境内生产手机的企业必须要得到信息产业部颁发的手机 生产许可证，没有得到许可证的企业不允许进口国外手机 成套散件和生产手机产品。 从 1999年起，信息产业部已停止对外资手机生产牌照的发 放，并规定目前外资企业在国内生产的手机至少要出口 60%。 截至 2003年 7月，信息产业部一共颁发了 49张手机牌照， 其中， GSM手机牌照 30张，分别发给了 13家合资企业和 17家国内企业； CDMA牌照 19张，除了一家外资企业外， 其余全都颁给了国内企业。目前，同时拥有 GSM和 CDMA 牌照的手机厂商共有 12家，其中国内厂商有 11家，另外一 张颁发给外资企业摩托罗拉，只有 CDMA牌照的国内手机 厂商有 7家。 2005年 3月 ,手机牌照由审批制变为核准制 . 68 从自主研究到贴牌生产 1999年中科健与三星电子成立了合资公司，还进一步成立了 研发中心和研发基地，目的就在于培养自己的研发队伍。为 提高公司研发能力，还从韩国高薪聘请技术人员。 在 1998年至 2000年国产手机的 “混沌年代 ”，中科健借助三星 的资源优势，迅速成为国产手机第一品牌。当时，中科健的 年销售量为 40余万台，是其他国产手机销售量的总和。 但此后 ,贴牌生产成为主流 . 根据海关的统计，我国进口手机数量大增，主要进口国是韩 国和日本，这些手机仅是将